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1、工行云南省分行营业部绩效考核3云南省分行营业部概况3.1营业部组织结构云南省分行营业部属于二级分行，是工商银行系统的业务经营主体和核算主体，是工商银行全辖昆明地区资本运营和重大业务经营的主体单位，对外资金汇划清算中心，全辖支行财务核算、管理、评价和反映中心。从成立至今，业务不断发展壮大，为积极促进昆明地区工业生产和商品流通的发展作出了重大的贡献，机构、人员、资产规模也在十几年内迅速发展，现有职工3，122人，2011年上半年各项存款在工行、农行、中行、建行四大国有商业银行同业占比29.84%，排名第一;各项贷款在工行、农行、中行、建行四大国有商业银行同业占比25.91%，排名第一，是昆明地区重
2、要的金融机构之一。商业区、居住区等进行合理布局，形成财富中心、贵宾理财网点、一般理财网点、金融便利店等体系，使工行营业部的金融服务更加贴近市场需求。二是在省行的大力支持下，分两批实施人力资源跨区域调配共计170人，加强了营销团队和客户经理队伍建设，客户经理队伍的人员数量己经从原来低于建设银行到5月末超过建设银行。三是实施了网点产品计价积分考核办法，并向省分行预借绩效工资，按月考核、按月兑现到网点员工，极大的调动了网点员工的工作热情和积极性。3.4.2劣势建设银行、中国银行已经实现了省行直接管理到支行的扁平化管理模式，减少了管理环节，加强了营销力量，网点柜面人员和客户经理数量都多于工行营业部网点
3、，并且建立了外出营销队伍，主动出击抢抓业务，对营业部形成较大压力;农业银行管理模式虽与工行营业部相同，但其依靠网点数量多、覆盖面广，对工行营业部的存款等业务构成一定威胁。目前，全国性商业银行均己进驻昆明市场，且一些股份制商业银行的经营管理模式更贴近市场、切合实际，决策环节少，政策的区域针对性较强，对具体项目、具体客户的准入条件掌握较工行营业部更具弹性，抢夺了相当部份的优质市场。一是他行整体联动优于工行营业部。我省经济发展相对落后，主要集中在烟草、电力、有色金属等行业，客户集中度高，加剧了市场竞争。工行营业部现有的营销机制和业务流程落后于同业先进行。在营销方面，无论传统的信贷产品还是新兴的金融业
4、务，许多商业银行都由总行、省行直接营销大客户、大项目和单位主管部门，营销效率优于工行营业部，如云南省公路投资公司中期票据的发行就是通过省建行的直接营销后，由省政府金融办直接指定建行承销，加之其它商业银行如建行等，内部链条较简化，部门联动配合好，形成快速的市场反映机制和高效的业务办理流程，在一定程度上占据了竞争主动权。二他行市场驾驭能力优于工行营业部。目前，他行的市场营销已从简单的产品销售和推荐过渡到了对客户需求的引导和培育上，从被动满足金融需求，逐渐转变为主动寻找业务增长点，创新设计新产品，引导客户金融需求上来。如建行的专业团队直接面对客户，针对客户具体情况进行引导，催生了云天化集团的中期票据
5、承销业务。三是他行竞争策略优于工行营业部。一方面，他行产品创新能力优于工行营业部。如招商银行个人最高额循环贷款一次抵押，用途灵活，期限长，手续简便、通过网银随借随还，基本可以覆盖我行消费用途的贷款品种。建行、招行、富滇等均推出了面向中高端客户的优质产品，今年我行产品只有不到2%的收益，而他行达6%以上。另一方面，他行产品联动营销能力优于我行。如他行利用个人委托贷款竞争储蓄存款市场，个人贷款的收益提高了存款的吸引力，取得明显的效果。再者，他行通过绩效指引营销效果优于我行，如建行通过全国统一的绩效分配体制，柜员营销系统实现全国联网、实时显示业绩情况，产品计价，每日登记，每月兑现，充分激发了工作积极
6、性。而我行同样的客户、同样的产品，在不同支行的网点享受到的服务均不统一。四是网点渠道配置优于工行营业部。云南分行营业部网点总量比建行多，但网点窗口数量少于建行，表面上看，网点总量具有优势，实际上网点服务能力、覆盖面、工作效率均低于建行。3.5营业部面临的机遇与挑战3.5.1完善省行与营业部高度整合和联动的职能。把营业部定位为省行更为突出的核心市场，针对营业部一些一级支行规模和效益已超过省内二级分行，建议对规模和效益突出的支行按照业务规模，在框架和待遇上适当提高级别，体现正面激励，以培育一批既有资源优势，员工素质较高的核心竞争力团队。3.5.2加快产品和服务创新充分利用营业网点和地域优势，调查分
7、析客户需求，制定与整体业务发展战略相适应产品创新战略，整合和优化产品流程，设计差异化产品，提升传统业务与高端业务组合设计能力，适应客户需要。3.5.3重视人力资源开发和人才培养真正把人才作为业务发展的第一资源，以人为本，用人唯才，加快人才引进和培养，当务之急应加强复合型人才的储备和培养，在工商银行业务发展的整体框架内，为员工设计职业生涯发展计划，吸引和留住优秀人才;适当增加柜员合同工数量，对表现好的择优转为正式员工。3.5.4改革现有考评体系现在工行营业部是上下一致的考核体系，所有支行都进行无差异性考核，无论资产规模大小、区域结构特点、人力资源多少等都没有进行区分，使用同一组考核指标。致使考核
8、结果差异化大，存在有失公平，不能更准确的反映各行自有优势和特点。因此，要结合云南营业部占比大、份额高的特点，区别营业部与各二级分行不同劳动强度、价值贡献相匹配的绩效考核分配体系;鞭策省会城市行广大员工以昂扬的斗志、旺盛的工作热情为拼抢市场份额进行不懈努力。云南分行营业部正面临十分难得的市场机遇，建议上级行对区域内吻合行业政策的热点市场项目继续给予支持，进一步加强区域性的指导。在发展战略上区别东西部市场特点，对属于控制进入类行业但在云南省属于优质企业的昆钢、云铜、云铝等企业，在风险可控的前提下，更清晰、准确指导工行营业部科学甄别、不失时机地拓展优质市场。4营业部绩效考核体系设计为认真贯彻省分行提
9、出的“四硬，经营理念和建设“盈利能力强、竞争能力强、管理质量高、服务水平高、队伍素质高(两强三高)的西部一流现代商业银行战略目标的实现。确保营业部“同业占比保持第一、系统位次全国前10位”的两个战术目标和“增客户、稳存款、调结构、增效益、抗风险”五项工作举措得到有效落实，大力提升营业部核心竞争力，建立科学、合理、公平、长效的考核激励机制，充分发挥绩效考核的激励作用。为确保全面完成营业部的年度战略目标任务，工行营业部将借助绩效合约的形式将各项经营计划层层落实到组织和个人，运用绩效杠杆和薪酬手段，进一步提升各级经营单位的执行力。使营业部对团队和个人激励措施与关键绩效指标(KPI)的完成密切关联，是
10、衡量流程绩效的一种目标式量化管理，是把企业战略目标分解为可运作的远景目标工具，实现企业效益与个人收益的分享双赢，培育逐级承诺的绩效文化、构建公允的薪酬配置体系，助推营业部绩效水平与综合实力跃上新台阶。围绕全行新一轮三年规划提出的经营路径，以践行科学发展观为指引，以丰富企业文化底蕴为抓手，全面推行绩效合约管理，构筑全行统一架构逐级承诺的绩效文化，激发广大员工的工作热情。4.1绩效考核原则4.1.1统一考核框架原则在全辖范围形成一套由关键绩效指标体系、360度多源反馈评价机制构成的综合绩效考核模型，全面激励各层级经营者拓展业务的能动性，实现整合效应的最大化。4.1.2组织个人协同发展原则在保证组织
11、绩效即行长绩效考核评价体系的前提下，强化个人绩效即个人绩效合约的有效落实，清晰各经营单元的考核主体，捆绑组织和个人的绩效责任，铸造优良的团队精神，促进企业价值和个人价值的双提升。4.1.3绩效合约逐级承诺原则将全行经营目标和中心任务通过“战略解码”的形式层层分解落实到各岗位持续发展是硬道理、增盈创效是硬指标、同业领先是硬本领、合规经营是硬保障王雁飞.朱瑜著【M.绩效管理与薪酬管理实务.北京.中国纺织出版社，2004.员工，按照管理层级，各级员工与上一级管理者签订个人绩效合约，承担绩效责任，逐步建立逐级负责的绩效文化，用承诺方式明晰个人目标边界。4.1.4宽带绩效分类考核原则根据职能定位，分设业
12、务经营部门和业务保障部门，对应配套分类差异化指标体系，对经营部门关键业绩指标的设置，引入“宽带”绩效指标体系，规避政策性不确定影响所致的目标不合理性。4.2绩效考核对象4.2.1组织考核对象组织考核对象为各支行(含营业室)、机关各部室、直管中心(包括公司直营中心、机构直营中心、营业部直管的南屏财富中心)，支行内设部门及网点的绩效考核在营业部指导下由各支行自行实施。4.2.2个人考核对象个人考核对象为支行行长、部室总经理以及其他各类在岗员工，其中对支行其他员工的绩效考核在营业部指导下由各支行自行实施。4.3绩效考核体系的内容营业部绩效考核体系的内容主要是从组织绩效考核、机关部室各级领导绩效考核、
13、营业部对支行绩效考核、个人绩效考核四个维度进行考核。4.3.1组织绩效考核1、分类考核:根据营业部机关各部室职责定位和业务线条管理重点的不同，按业务经营和管理控制分类管理的原则，将营业部机关21个部室划分为业务经营部门、业务支持保障部门二个类别进行考核，对不同类别支行实行不同的系数比例，系数设定主要根据各自营业贡献度。其中:(l)业务经营部门:包括公司业务部、机构业务部、个人金融业务部、银行卡业务中心、国际业务营销中心、结算与现金管理中心、电子银行营销中心、小企业金融业务部等8个部门，系数为1.5;(2)业务支持保障部门:风险管理部、信贷管理中心、授信审批直属分部、财务会计部、运行管理部(含四
14、个附属中心)、信息科技部、法律事务部、内控合规中心、人力资源部、办公室、监察室、保卫部、工会工作委员会等13个部门，系数为1.3。2、考核维度及标准。主要设置关键绩效指标(KPI)体系，包括考核工作业绩和满意度两个维度，并采用问卷调查的方式对各部室和各支行这两个维度指标进行调查，确定各自占比，其中工作业绩占70%和满意度占30%。(l)工作业绩(权重分70分)业务经营部门的工作业绩，主要评价经营指标完成情况，经营指标根据年初行长会议确定的全行经营发展目标分解提出。业务保障部门的工作业绩，主要评价重点工作完成情况，根据年初行长会议确定的年度工作任务分解提出。业务保障部门的工作业绩评价由分管领导和
15、支行维度进行评价，其中行领导打分占70%，支行打分占30%。(2)满意度(权重分30分)满意度采取打分测评的方式，综合评价部室(中心)绩效表现，包括营业部部领导和支行两个维度，其中部领导打分占60%，支行打分占40%。具体包括业务创新、沟通合作、服务意识、业务线指导、内部管理、团队协作等六个方面采用百分制进行打分考评，流动红旗评比采用加分制，每季加5分。业务经营部门和业务保障部门考核内容相同。具体包括:部室能坚持依法合规经营，强化对本部门和本专业的内控合规建设、案件防范和党风廉政建设。(权重分5分)部室能积极贯彻落实上级行布置的工作任务，部室工作在全省处于领先地位。(权重分5分)部室能积极、有
16、效地指导和推动本专业工作，工作业绩突出，成效明显。(权重分5分)部室工作作风良好，服务意识强，部室间能相互协作配合，工作效率高。(权重分5分)部室内员工有强烈的事业心、进取心和责任感，全局意识强。(权重分5分)部室内员工工作作风扎实、工作态度端正、团结协作精神强。(权重分5分)3、综合考核得分的计算公式(l)业务经营部门考核得分计算公式为:综合考核得分二70%x工作业绩考核得分+30%x满意度得分(4一1)工作业绩考核得分一艺(权重分单项经营指标实际完成率)(4一2)工作业绩考核总得分根据各指标任务完成情况及进度比例，上不封顶。满意度得分=艺营业部部领导打分/部领导人数火60%+艺支行打分/支
17、行总数x40%(4一3)(2)业务支持部门和业务保障部门考核计算公式为:综合考核得分二满意度得分(4一4)满意度得分=艺营业部部领导打分/部领导人数40%十工业务经营部门打分/八个主线部门“30%十艺支行打分/支行总数“30%(4一5)4、考核得分的应用(l)业务经营部门组织绩效计算公式为:业务经营部门绩效费用=工作业绩考核得分绩效费用+满意度考核得分绩效费用(4一6)工作业绩考核得分绩效费用=业务经营部门绩效总额x70%又(工作业绩考核得分x业务经营部门人数)亿(业务经营部门工作业绩考核得分x业务经营部门人数)(4一7)满意度考核得分绩效费用二业务经营部门绩效总额又30%又(满意度考核得分又
18、业务经营部门人数)乞(业务经营部门满意度考核得分x业务经营部门人数)(4一8)(2)业务支持部门组织绩效计算公式为:业务支持部门绩效费用一满意度考核得分绩效费用(4一9)满意度考核得分绩效费用二业务支持部门绩效总额x3(满意度考核得分火业务支持部门人数)屯(业务支持部门满意度考核得分x业务支持部门人数)(4一10)(3)业务保障部门组织绩效计算公式为:业务保障部门绩效费用=满意度考核得分绩效费用(4一n)满意度考核得分绩效费用=业务保障部门绩效总额又3(满意度考核得分x业务保障部门人数)忆(业务保障部门满意度考核得分火业务保障部门人数)(4一12)4.3.2机关部室各级领导绩效考核1、机关各部
19、室正职的绩效水平依据其所在部门综合考核情况及绩效合约的完成情况由营业部绩效考核领导小组确定。2、考核分配系数的确定。营业部分管部领导及各部门一把手根据其他行级领导当期分管工作履职情况、工作业绩及绩效合约考核结果，提出个人绩效考核分配系数，考核分配系数控制在O一1.5之间，其系数之和不得超过被考核评价的人数之和。4.3.3支行绩效考核及考核结果应用1、支行绩效考核支行绩效考核依据中国工商银行云南省分行营业部2010年支行经营绩效考评办法执行。根据支行经营绩效考核得分，支行考核等级分为三个等次，其中一等占30%，二等占40%，三等占30%。2、考核结果应用(l)支行经营绩效考核结果与支行员工考核等
20、级比例挂钩，具体比例为:(7)销售类岗位人员绩效考核销售类岗位人员的个人绩效合约考核得分依据个人绩效合约中各项销售任务指标完成情况确定，销售业绩考核采取销售团队业绩和个人业绩相结合的方式，由部门负责人或考评小组考核评价。履职行为能力根据销售类岗位人员行为能力评价量表，从勤勉尽责、沟通能力、知识技能、团队协作等四个维度，由部门负责人对其能力素质和行为表现进行评分。(8)专业类岗位人员绩效考核专业类岗位人员的个人绩效合约考核得分依据个人绩效合约中各项关键绩效指标完成情况确定，由部门负责人考核评价。履职行为能力根据专业类岗位人员行为能力评价量表，从勤勉尽责、知识技能、调研分析、开拓创新、团队协作等五
21、个维度，由部门负责人对其能力素质和行为表现进行评分。(9)运行类柜面岗位人员绩效考核运行类柜面岗位人员的个人绩效合约考核得分依据业务量、产品销售、工作质量和服务质量完成情况确定，由部门负责人考核评价。履职行为能力根据运行类岗位员工行为能力评价量表，由部门负责人从勤勉尽责、知识技能、遵章守纪、团队协作等四个维度对其能力素质和行为表现进行评分。(10)运行类非柜面岗位人员运行类非柜面岗位人员的个人绩效合约考核得分依据个人绩效合约中关键绩效指标完成情况确定，由部门负责人考核评价。履职行为能力评价与运行类柜面岗位人员相同。2、考核结果及应用(l)考核结果确定各层面员工绩效考核结果以绩效等级的形式确定，
22、分为优秀、良好、称职、基本称职、不称职五等。优秀:绩效表现卓越，显著超出一般员工绩效水平。良好:绩效表现优异，超出一般员工绩效水平。称职:绩效表现符合任职岗位的要求。基本称职:绩效表现有待改进和提高。不称职:不胜任岗位工作。部室正副总经理、支行正副行长的绩效考核等级按照考核得分排序确定。考核等级实行强制比例分布，具体分布情况:包括辅导签订高管与员工绩效合约、定期评价反馈各考核主体绩效考核结果。2、机关各部室负责制定除管理类人员以外其他员工的个人绩效合约，定期对员工绩效合约履行情况沟通、辅导和评价，按要求提供部室工作业绩完成依据，并配合落实其他有关考核事项。部室对所提供数据和依据的真实性负责。3
23、、支行应成立专门工作小组，负责支行绩效考核工作的组织实施，包括制定支行绩效考核办法、组织签订员工绩效合约、落实绩效考核的各项具体工作。4、支行各网点和各部门要对关键绩效指标(KPI)，包括数量型指标和任务型指标的完成情况建立台帐或流水帐，便于绩效合约的沟通。4.5考核申诉员工对年度考核结果如有异议，可在接到考核结果通知之日起一周内，填写“绩效管理申诉表”，向人力资源部门详细陈述理由，提出复核申请。人力资源部门在员工提出复核申请起一周内提出复核意见，并经营业部行长办公会讨论，最后确定考核等级后以书面形式通知本人。考核频度部门及员工绩效考核实行按季监测考评、年度综合评价方式，季度监测考评以工作业绩
24、考核为主，满意度综合评价按年度进行，并采取期间预发和年度清算的方法兑付员工绩效工资。对战略任务完成卓越、创造优异经济效益、有力促进战略转型、提升企业形象、加速企业文化建设等方面作出突出贡献的单位、团队和个人，经营业部总经理办公会议审议，按每半年实行特殊贡献奖励。5案例分析根据省分行营业部行长经营绩效与业务发展考评办法以支行和个人客户经理绩效考核为例，进行具体方案设计。5.1案例1以省分行营业部绩效考核体系为指导，各支行根据自己发展经营的特点制定适合本行的绩效考核方案。以大观支行绩效工资考核分配为例，对支行绩效考核管理进行分析。5.1.1考核分配1、支行绩效工资的考核指标及权重。根据省分行营业部
25、绩效分配导向，支行根据营业部下达绩效工资总额:提取营业部下达绩效工资总额的10%作为行长奖励基金，用于考核和奖励有突出贡献的专业、网点或个人。2、考核指标及绩效工资的分配权重。支行绩效工资的考核，主要依据网点考核绩效、中间业务收入增量、网点综合考核排名、个人金融业务指标、对公业务指标、运行管理、服务质量等七项主要指标来进行考核。各专业及网点绩效工资的考核指标及权重根据贡献度分为:网点考核绩效=(支行考核绩效工资总额一内设科室绩效工资总额)巧5%;(5一4)对公业务指标考核绩效=(支行考核绩效工资总额一内设科室绩效工资总额)x10%;(5一5)个人金融业务指标考核绩效=(支行考核绩效工资总额一内
26、设科室绩效工资总额)xlo%;(5一6)中间业务收入增量考核绩效=(支行考核绩效工资总额一内设科室绩效工资总额)xs%;(5一7)网点综合考核排名考核绩效二(支行考核绩效工资总额一内设科室绩效工资总额)x1o%;(5一8)运行管理指标考核绩效二(支行考核绩效工资总额一内设科室绩效工资总额)x4%;(5一9)服务质量考核绩效=(支行考核绩效工资总额一内设科室绩效工资总额)x3%。(5一10)5.1.2组织管理支行成立由行长任组长、其他行领导任副组长，市场营销部、信贷业务部、个人金融业务部、运行内控部、综合部(包括人力资源、工会、纪检监察)、保卫部等部门为成员的绩效考评领导小组，负责支行绩效的考核
27、和分配。考核期结束后，支行各相关业务部门须在5个工作日内(节假日不顺延)完成各项考核指标的统计。运行内控部负责进行综合汇总，核实各专业部门提交的统计结果，并将核实后的汇总结果提交综合部。综合部负责根据营业部下达我行的绩效工资总额按考核权重再分配各专业及网点。1、运行内控部负责对中间业务收入增量作分解及运行管理指标的考核;2、个人金融业务部负责对支行所辖网点个人金融业务指标的考核;3、市场营销部和信贷业务部负责全辖对公业务指标的考核;4、综合部负责对内设部门作风建设和服务、规范化服务及网点员工服务质量的考核;5、保卫部、综合部负责全辖内控案防及“三防一保”工作的考核。5.1.3各专业部室绩效考核
28、、对公业务绩效考核。为客观、公平、公正、公开、全面地评价支行各部门网点的经营业绩，充分调动全行员工工作积极性、创造性，促进支行公司业务、机构业务、投行业务、外汇业务、小企业业务及结算与现金管理工作持续、快速发展，实现支行经营业绩与员工收入挂钩。按照“统一管理、项目计价、突出贡献、奖优罚劣、兼顾公平”的考核方式，结合计划完成情况和综合贡献度进行考核分配，本考核办法以上季末考核期数据为考核基数。(l)对公业务考核奖励分配原则。为突出对公业务的重要性，鼓励对公网点拓展对公业务的积极性，从支行对公业务考核绩效(10%)中提取30%用于对公网点考核，考核网点包括支行营业室、虹山支行、昆州路支行、西站分理
29、处、西昌分理处、严家地分理处。依据各网点对公存款在支行权重及对公网点业务量情况，其中:56%用于支行营业室绩效考核、13%用于西昌分理处绩效考核、13%用于严家地分理处绩效考核、6%用于西站分理处绩效考核、6%用于虹山支行绩效考核、6%用于昆州路支行绩效考核。对公业务考核绩效中的70%考核绩效与对公业务产品销售业绩挂钩考核(支行全部在职员工均可参与考核)。(2)对公业务产品销售业绩考核方案。公司业务考核(考核权重为40%);公司存款增长及排名提升的考核(奖励与各部门所管存款权重进行分配，考核权重为30%);公司贷款增长及排名提升的考核(考核权重巧%);贸易融资业务、票据业务增长及排名提升的考核
30、(考核权重为23%);小企业及个人贷款增长及排名提升的考核(考核权重为22%);外汇业务增长及排名提升的考核(考核权重为10%)。2、机构业务考核(考核权重为30%)。(1)机构、同业存款增长及排名提升的考核(奖励与各部门所管存款权重进行分配，考核权重为30%)。(2)结构性存款增长及排名提升的考核(考核权重为30%)。(3)托管及对公保险业务增长及排名提升的考核(考核权重为20%)。(4)公务卡按签订协议的考核(考核权重为20%)。3、现金与结算管理业务考核(考核权重为30%)。(l)对公账户开立增长及排名提升的考核(考核权重为30%)。(2)法人理财产品销售增长及排名提升的考核(考核权重为
31、25%)。(3)贵金属业务(含实物金、品牌金、积存金)增长及排名提升的考核(考核权重为25%)。(4)现金管理签约按签约收费和未收费的考核(考核权重为10%)。(5)对公电子银行业务的考核(考核权重为10%)。4、中间业务考核。对公中间业务的考核根据“支行中间业务收入绩效考核方案(试行)”进行考核:(l)可分配对公中间业务考核绩效，依据对公业务各网点、专业实际增量进行考核。(2)由上级行牵头与支行共同完成的大额对公中间业务收入，由支行绩效考核委员会考核。5、个人金融业务网点绩效考核(l)考核原则。对网点实行营业部和支行按季分级考核，由营业部根据营业部综合考核办法对网点统一考核，考核绩效的70%
32、由营业部直接兑现到网点，30%由支行对网点考核兑现。支行兑现部分考核个金短板业务、重点指标、风险防范、服务质量。(2)考核内容。个人优质客户、储蓄存款、中间业务收入、信用卡、电子银行五项指标。各项指标考核权重分别为:个人优质客户30%、储蓄存款20%、个人中间业务收入巧%、信用卡业务巧%、电子银行业务20%。(3)考核办法。个人优质客户。a.按各网点新增5万元以上个人客户完成率进行考核(以5一20万元中端客户增长数作为考核依据，20一100万元、100一800万元、800万元以上客户每增加一户，分别折算为5一20万元中端客户5户、50户、300户)。个人优质客户考核=新增个人客户数x任务完成率
33、亿各网点新增客户数又30%(5一11)b.对任务完成率未达到80%的网点，按任务缺口每户20元扣罚网点绩效。对优质客户负增长的网点，员工按支行基础绩效考核，网点负责人按低于网点人均绩效10%进行考核，客户经理按低于网点人均绩效20%进行考核。储蓄存款考核。a.按各网点储蓄存款任务完成率进行考核:储蓄存款考核=网点存款增量义任务完成率亿各网点储蓄存款20%(5一12)b.对任务完成率未达到80%的网点，按任务缺口的万分之二扣罚网点绩效。储蓄存款负增长的网点，员工按支行基础绩效考核，网点负责人、客户经理按低于网点人均绩效10%进行考核。个人中间业务收入考核。a.按各网点个人中间业务收入任务完成率进
34、行考核:个人中间业务收入考核=网点个人中间业务收入火任务完成率亿各网点个人中间业务收入x15%(5一13)b.对任务完成率未达到60%的网点，按任务缺口的千分之一扣罚网点绩效。网点负责人按低于网点人均绩效10%进行考核，客户经理按低于网点人均绩效20%进行考核。信用卡考核a.按各网点新增发卡任务完成率(5%)、分期付款交易额(5%)、新增POS商户(5%)进行考核:新增发卡考核=网点新增发卡任务完成率忆各网点新增发卡巧%(5一14)分期付款考核=网点分期付款交易额屯各网点分期付款交易额巧%(5一15)新增Pos商户考核一网点新增POS商户忆各网点新增POS商户巧%(5一16)b.对新增发卡任务
35、完成率达不到60%的网点，按任务缺口每张5元扣罚网点绩效。对分期付款交易额达不到营业部平均水平的网点，按营业部平均交易额缺口的千分之三扣罚网点绩效。电子银行考核。a.按各网点个人网上银行(4%)、个人证书(6%)、W人P手机银行(5%)、对公网点企业网银(2%)、企业证书(3%)任务完成率进行考核:个人网银考核=网点新增个人网银大任务完成率亿各网点新增个人网银义4%(5一17)个人证书考核=网点新增个人证书“任务完成率屯各网点新增个人证书x6%(5一18)认人P手机考核二网点新增认伙P手机、任务完成率忆各网点新增认钱P手机巧%(5一18)企业网银考核一对公网点新增企业网银x任务完成率忆各对公网
36、点新增企业网银xZ%(5一19)企业证书考核=对公网点新增企业证书x任务完成率乞各对公网点新增企业证书x3%(5一20)b.对个人网上银行、个人证书、WAP手机银行、企业网银、企业证书等指标任务完成率达不到80%的网点，分别按任务缺口每户5元扣罚网点绩效。风险防范:考核各网点考核期内发生的个金业务运营风险事件。一类风险事件扣发网点100元/笔，二类风险事件扣发网点50元/笔，三类风险事件扣发网点30元/笔。考核期内各网点发生的风险事件，由个人金融业务部从统一认证系统中的“业务运营风险管理系统”提取。根据云南省分行业务运营风险分级管理实施细则(试行)规定，个人类业务涉及金额在100万元(含)以上
37、的或性质严重的风险事件均定为一类风险事件;金额在50万元(含)一100万元的或性质较为严重的均定为二类风险事件;其余的风险事件定为三类风险事件。如违规办理反交易、违规办理挂失解挂业务、凭证要素审核不严密、自办或代客户办理业务、未按规定对客户身份进行联网核查，以及产品销售未按规定进行风险提示和风险评估等均属风险事件。服务质量:对于考核期内荣获总行级服务先进集体或中国银行业协会文明规范服务百佳示范单位的网点，一次性奖励2000元;荣获省行级服务先进集体或中国银行业协会文明规范服务千佳示范单位的，一次性奖励1000元;荣获营业部级服务先进集体或云南银行业协会服务示范的，一次性奖励600元。对于考核期
38、内被监管部门、上级行和新闻媒体表扬的网点，一次性奖励2000元。对于考核期内发生向省分行、总行投诉及被新闻媒体曝光，或被监管部门责成服务整改，给我行对外形象造成恶劣影响的，将视具体情况给予相关网点扣罚500一2000元，扣罚大堂经理200一1000元。6、中间业务收入绩效考核。(l)考核原则以上季度末支行中间业务收入完成数为考核基数，按季度中间业务收入增量占支行考核绩效权重8%的比例所分配的实际绩效金额进行考核。运行内控部每季度将中间业务收入增量考核绩效，依据各专业实际完成的中间业务收入增量计算分解到市场业务部、信贷业务部及个人金融业务部。具体计算公式:专业中间业务收入增量考核绩效二中间业务收
39、入考核增量x中间业务收入分配基数(5一21)中间业务收入分配基数二中间业务收入增量考核绩效一艺中间业务收入考核增量(5一22)市场业务部、信贷业务部及个人金融业务部根据各部门、网点创造的中间业务收入金额考核分配兑付到网点。运行内控部配合市场营销部和信贷业务部，提供网点对公结算中间业务收入清单。(2)市场业务部和信贷业务部考核分配的中间业务收入指标是:结算与现金中间业务收入增量。公司中间业务收入增量。机构中间业务收入增量。国际业务中间业务收入增量。小企业中间业务收入增量。(3)个人金融业务部考核分配的中间业务收入指标是:个人金融中间业务收入增量。银行卡中间业务收入增量。(4)中间业务收入绩效网点
40、分配明细，由市场营销部、信贷业务部及个人金融业务部进行分配，并经分管行长审核同意后提交综合部，网点再分配后将分配明细报运行内控部。(5)各专业实现的大额中间业务收入(属特殊情况的)，其分配原则由支行绩效考核领导小组讨论确定。7、运行内控部绩效考核。为实现绩效考核分配体现网点的运行管理水平，使依法合规经营理念，按章操作意识深入人心，有效防范各类风险和案件，确保安全经营，特制定本考核方案。(1)考核内容。支行运行内控绩效的考核，以支行营业室、二级支行、分理处、储蓄所为考核对象。发生柜员自办业务和重大差错事故，不得参加当月绩效考核分配。(2)职责划分。根据支行分级管理的要求，网点按照现场网点负责人、
41、运行内控部挂钩经理、主管行长进行三级分职责进行强化管理，落实明确责任。网点负责人负责网点运行风险管理、运行质量、运行效率、其他临时项目考核工作的管理，并严格按照制度规定、要求进行现场监督管理，确保柜员操作业务的规范性，降低风险，提高核算质量和效率，防止差错事故的发生。运行内控部经理具体分工、业务挂钩网点每月不低于2次到挂钩网点进行业务督导、强化对业务的指导和帮扶，收集、整理、推广网点在业务发展、风险管理中的经验，分析、研究、解决存在的问题，并在每月运行风险分析会中进行通报。网点在业务处理中发生和存在的问题，网点负责人应及时向挂钩经理反映，要求帮助解决，挂钩经理必须当日内给以解决和答复，对于因答
42、复、解决不及时引发的问题或差错由挂钩科长负责，并承担相应的处罚责任。(3)考核。支行每季度4%的运行管理绩效工资，实行按月统计通报分析，按季考核兑现;根据每季度的网点业务量总合，对运行风险管理、运行质量、运行效率、其他临时项目中的差错情况剔出奖励后，进行上不封顶、下不保底的考核兑现(运行内控部不参与4%的运行管理绩效考核)。网点考核绩效=网点业务量x(考核分配绩效数/全部考核网点业务量合计)+奖励一处罚(5一23)每一单项的扣罚金额，在未被扣罚的网点中按业务量占比进行奖励。运行专业季度检查评价中，达到A级的网点，一次性奖励综合网点1000元，单一网点500元。B级网点，一次性扣罚综合网点200
43、元，单一网点300元，挂勾的经理100元。C级网点，一次性扣罚网点1000元，挂勾的经理500元。8、风险管理水平考核(1)对网点风险暴露水平、风险率、风险度进行考核，风险控制情况高于营业部平均水平的网点中，高于20%o0(含)扣罚网点500元、10%oO(含)至20%。O扣罚网点300元、10%。0以下扣罚网点200元。扣罚挂勾网点的科长300兀。(2)按网点风险事件等级分三级进行考核，一类风险事件每笔扣罚网点100元、二类风险事件每笔扣罚网点50元、三类风险事件每笔扣罚网点30元。(3)网点负责人未按时完成履职的，按每条扣罚网点100元。(4)柜员自办业务，按柜员自办业务管理办法处罚外，给
44、予网点1000元处罚，网点取消当季的运行管理的绩效考核。(5)柜员违反规定进行反交易或未严格执行操作流程而绕道反交易进行业务处理的，每笔扣罚网点200元。(6)柜面重要交易管理:柜员反交易率、错帐冲正率、储蓄凭证补打率在营业部通报排名前十名(含)的网点、柜员，扣罚网点各200元;排名十名至二十名的网点、柜员，扣罚网点各100元。(7)网点在考核期内未按时完成考核指标的，印鉴卡更换率未达到95%以上、支付密码使用率未达到90%以上等，每项扣罚网点500元，扣罚挂勾科长200元。(8)运行质量监测中，未按时录入监测信息或未按时回复，缺少业务凭证，每笔扣罚网点100元。(9)汇划查询、查复未在时限内
45、回复，每笔扣罚网点200元。(10)核算要素管理:网点核算要素未扎账或未扎平;重空未核对或核对不符、在途等错误，按每次或每项分别扣罚网点100元。(11)严格执行上级行反洗钱有关规定和要求，做好大额和可疑交易的补录、甄别登记、处理和报备工作，违反规定每笔扣罚网点100元。反洗钱数据逾期未及时处理，被营业部通报的每次扣罚网点200元。(12)款箱运送未按规定领、缴，造成在途、预约有误的，每次扣罚网点200元。(13)网点现金库存现额月平均超过核定额度(法定假日除外)，对责任在网点的，每次扣罚网点100元。(14)对各项检查，网点整改率必须达100%(剔除系统因素)，未整改一条，扣罚网点500元，
46、以此类推。计财结算科对专项检查整改落实情况进行督促，对督促整改不到位的，扣罚挂勾科长300元。(15)计财结算科对网点运行专业的风险管理工作，负有组织领导责任，应不断加强风险管理、运行效率和运行质量水平的提高，对因组织落实、检查督促、学习培训、指导整改不力，业务开展不畅，形成风险和问题，支行在营业部考核排名退位，每退一位扣罚300元。(16)计财结算科每季度根据营业部季度运行管理专业评价情况的通报和从业务运营风险管理系统中提取的相关数据，对网点运行风险管理、运行质量、运行效率、其他临时项目考核的考核情况进行落实，奖励或处罚在支行运行管理季度绩效中进行考核。9、内设部门作风建设与服务工作绩效考核。(l)绩效考核范围及权重支行内设部门作风建设与服务工作绩效考核
