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1、商业银行组织结构研究以民生银行为例中文摘要商业银行组织结构是银行管理的一个重要组成部分，它对提高银行运营效率、塑造核心竞争力有着重要作用。商业银行的成功首先要归之于拥有一个高效率的组织结构。近年来，我国金融市场不断开放，我国的商业银行与外资银行竞争更加激烈。低下的组织效率使其在竞争中处于劣势，为改变这一被动局面，我国商业银行曾做过多次改革，但是多年堆积而成的弊端非简单的改革就能根除，需要进一步进行组织结构的变革，以适应当前金融环境发展的要求。本文首先研究了西方国家商业银行组织结构理论及有关模型，其后选择了两家具有代表性的国外商业银行的组织结构进行分析研究，结合西方国家有关组织结构的理论总结出其
2、成熟经验，主要包括：组织结构功能定位明晰，以条线为主：以业务拓展系统为中心设置部门，重点突出；按经济效益设置分支机构；组织结构随环境、战略目标的变化而不断变化等等。本文在第三部分对民生银行事业部改革进行了分析，包括改革的内容、效果，另外通过对民生银行的100名员工调查问卷，总结出民生银行事业部改革中存在的问题并提出优化建议。通过对西方国家商业银行组织结构理论和实践的研究以及对民生银行事业部改革的剖析，对我国商业银行的组织结构变革提出现实建议。本文共分第四部分。第一部分为绪论，主要阐述了论文选题的必要性，介简单介绍了当前国内外研究的成果以及本文采用的研究方法：第二部分为基本原理阐述部分。企业组织
3、的演变以及现代企业组织理论为我国商业银行组织结构变革奠定了理论基础。笔者对国内外已有相关文献进行梳理，对组织结构定义进行界定，明确商业银行组织结构改革对商业银行的发展具有重大意义；第三部分主要是总结西方发达国家银行组织结构的成熟经验。通过对德意志银行、美联银行组织结构的变革过程及特点进行分析，得出我国商业银行需要重点解决的基本问题是组织结构的重新设计，改变现行的直线职能型结构，向矩阵型组织结构转变，进行“中间层”的革命，压缩管理层次，消除等级官僚制，使基本的组织结构由U型向M型甚至矩阵型转变的结论。第四部分以民生银行事业部改革为案例研究我国商业银行的组织结构改革。首先介绍了民生银行事业部改革的
4、必要性、改革的内容和效果，随后通过调查问卷总结了民生银行事业部改革后出现的问题，并对这些问题提出了相应的解决办法。借鉴西方发达国家商业银行在组织结构方面的成熟经验，同时总结民生银行在事业部改革方面的利弊得失，对我国商业银行组织结构改革提出九点建议，这也是本论文的最终归宿和意义所在。第一章绪论第一节论文选题的背景一、我国商业银行现有组织结构调整的迫切性美国中田纳西州立大学金融学教授DB格拉迪曾经强调指出，“金融事业未来的发展，关键在于加强战略上的计划性和组织上的灵活性”。1这是因为组织的构建规定着相应的商业银行行为模式和运行机制，从而制约着商业银行职能的发挥。因此，适当的组织管理，特别是组织结构
5、的设计与管理，能使银行在日益剧烈的竞争中形成高效率的决策系统和通畅的信息网络，从而提高商业银行的经营效率，实现其经营目标。我国商业银行现行组织结构存在诸多弊端，比如说现在实行的是5级管理，甚至是6级管理，即总行一一级分行一二级分行一县级支行一分理处，管理层次过多导致机构臃肿、对市场反应迟缓、信息传递失真、办事效率低下、监管不力和信息不对称等缺陷。“中国国有银行本身存在致命的制度缺陷，国有银行依然没有彻底改变其准行政性机构的性质，进行的是非企业化运作，强调增长时便降低了安全性，当强调安全性时又牺牲了效率。2我国商业银行现有的组织结构存在的诸多弊端对调整组织结构提出迫切性的要求。二、合理的组织结构
6、对提升商业银行运营效率具有重要意义效率可以说是商业银行的生命，国有商业银行组织结构存在的每一个缺陷导致的直接后果就是运营效率低下。“商业银行组织结构与设计是影响和决定商业银行组织效率、从而对商业银行战略目标的实现、商业银行的可持续发展有巨大影响和制约作用的组织管理因素。”3交通银行总行课题组指出，导致商业银行组织效率低下的重要因素之一是现行的组织结构存在缺陷，组织结构是商业银行的“静脉，是事关商业银行经营和管理极为重要的基础性制度因素。4商业银行组织结构合理与否，直接影响的是商业银行的组织效率，而构建高效的商业银行组织结构是推动商业银行发展的重要组织手段，是提高其市场竞争力的关键。商业银行作为
7、特殊金融企业的载体，在质上规定了商业银行的组织结构和管理要求，涉及货币、资金、技术、人才和信息等金融资源配置，涉及组织目标、组织结构、组织成员、组织机制和组织资源等商业银行组织要素，这些是直接事关商业银行发展的基本要素，它们整合的状况及其运行效果直接影响商业银行运营效率和整体功能的充分发挥，从而影响商业银行发展能力和水平。商业银行组织结构是否科学、运转是否灵敏、正常，直接影响商业银行的组织成本、组织效率和发展速度。“银行组织是为了实现商业银行目标所必须的要素，即银行管理要素之一。5三、经济形态的变化对银行的经营管理提出新的要求进入21世纪以来，经济形态发生巨大变化，也对商业银行的经营管理提出更
8、高的要求。l、客户多样化需求对商业银行的组织结构提出新要求伴随经济全球化的浪潮和金融全球化趋势的加强，客户对商业银行也提出更为多样化的服务需求。首先，越来越多的企业在全球开展经营，在全球范围内配置资源，这就需要在全球范围内进行统一的资金调度和融通。为了提高企业竞争力，企业越来越多地运用复杂的交易手段和财务手段，企业对金融产品的需求日益多样化，要求银行能够提供全方面的金融服务。面对客户多样化的需求，银行必须提高服务层次，为客户量身定做个性化的金融产品，加大创新力度和服务深度。商业银行要由以网点为服务中心的经营方式向以客户为中心、为客户个性化需求量身定做个性化的金融产品和服务的经营方式转变。2、商
9、业银行外部竞争日趋激烈首先是来自金融脱媒的压力。“金融脱媒是种金融现象，是“脱离了”银行这个传统的“金融媒介的资金融通和金融媒介的形式，是资金脱离银行信用的中介或媒介所进行的直接融资现象。”6随着我国资本市场、债券市场、票据市场进一步发展和完善，商业银行的间接融资份额日益下降，商业银行的融资角色正在弱化，我国金融脱媒的长期趋势已经基本确立并将加速发展，在此背景下商业银行面临前所未有的挑战和机遇。金融脱媒趋势下优质贷款客户将被资本市场迅速分流，直接融资规模的增加对商业银行贷款有着明显的替代效应。随着优质客户的不断分流，商业银行的贷款增长速度将降低，商业银行要增加贷款就必须加大对风险相对较大的中小
10、企业贷款的投入力度，金融脱媒加大了商业银行风险管理能力和盈利能力管理的难度。3、中国银行业面临新的挑战中国加入世界贸易组织的过渡期结束以后，中资银行面临的挑战将是多方面全方位的。外资银行进入中国市场的速度会加快，它们的经营范围也将随着时间的推移不断扩大。外资银行在资产规模、技术手段、服务品种、竞争实力等多方面都具有明显的优势，他们的进入必然对中国现有的金融市场带来巨大的冲击，中国商业银行将面临这种巨大的冲击，很可能丧失一批优质客户。2001年在南京发生了震动整个金融业界的“爱立信倒戈事件”。由于中行、工行和交行无法操作近20亿元的无追索权的保理业务，爱立信公司在还足这些银行的贷款之后，转向花旗
11、等外资银行贷款。外资银行大多有几十年甚至上百年的经营历史，在经营管理上积累了丰富经营，有一套完整、科学的内控制度，中资银行特别是国有商业银行的低效率决定了它们与外资银行的竞争中并不占优势。一、论文研究的内容第二节论文研究内容和研究方法针对当前我国商业银行在组织结构方面存在的诸多缺陷和民生银行事业部暴露的问题，本文首先系统研究了商业银行组织结构方面的理论，包括组织结构的概念、组织结构体系模型以及各种模型的对比分析；然后研究了部分西方发达国家商业银行的组织结构以；文章在第三部分重点研究了民生银行事业部改革的内容及效果，并通过设计调查问卷了解民生银行员工对于事业部改革的看法和建议。根据前面对商业银行
12、组织结构的理论和实践研究，结合民生银行事业部改革出现的问题，文章在第四部分提出了我国商业银行组织结构改革的个人建议和想法，这也是本文的最终归宿。二、论文研究的方法本文根据本人在山东大学攻读经济学硕士学位过程中所学到的关于经济学的科研方法、知识，坚持理论与实践相结合、中外结合、学科结合的基本导向，计划采取以下研究方法：1、调查访问笔者选取和跟踪调查了民生银行事业部改革进程，并且通过设计调查问卷，对民生银行济南分行的员工进行抽样问卷调查和访谈，直接从相关人员那里得到很多一手资料。2、比较分析法比较分析法是将属于同一范畴的两个以上的事物进行对比研究，分析它们的共性和区别，研究事物存在、变化的共同条件
13、和不同特点。本文通过对不同组织结构模型进行比较，通过我国与西方国家的组织结构进行比较，从而揭示组织结构发展的趋势，为我国商业银行组织结构改革明确方向。第二章商业银行组织结构理论综述第一节基本理论概念界定一、关于组织结构的定义罗宾斯认为，组织结构是对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。7达夫特认为8，组织结构分为：组织纵向层级内容一正式的报告关系，即层级数与管理者的管理幅度：组织过程，即个体如何组合成部门，部门如何组合成组织：组织横向内容一各个部门的相互有效沟通、协调、合作、整合，构成整体系统。Johnchild认为9，组织结构反映在组织图上，组织图是对一个组织基本活动和过程的可视描述，组织
14、结构有三个要素：第一是组织结构决定了正式报告关系，包括层级和管理者的管理跨度，第二是由个体如何组合成部门，再由部门到组织，均由组织结构来确定，第三是组织结构包含了一套系统，以保证跨部门的有效沟通、合作与整合。Stuart Ranson进一步认为组织结构的这三个要素涉及了组织的纵横方向。前两个要素是组织的结构框架，属纵向层级，第三个要素则是关于组织成员之间的相互作用类型的。丁国政则给出了银行组织结构的定义：所谓银行的组织结构是指银行为管理和运营业务而设置内部部门和机构，并确定机构之间的功能和权限，确定部门之间的相互关系以及总部与分支机构之间的管理模式的组织方式，是银行经营的微观基础。彭纯认为，商
15、业银行的组织结构也即层系，是一个多元素的结构模式。每个企业内部的结构(层系)管理系统即为该企业的组织结构。组织结构的特点是多层串联、同层元素并联和元素金字塔结构。12束兰根、李正东认为，商业银行组织结构是指表现商业银行各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，可以从内外两个角度来划分，即商业银行的外部组织结构和商业银行的内部组织结构。商业银行外部组织结构指组成一家银行集团的主体银行以外的其他金融机构或企业及其相互之间的组织构成状态，是构成银企一体化或发展全能银行的重要模式。懵二、国外组织结构理论的演进l、企业组织理论(1)古典组织理论在20世纪初之前属于组织
16、理论的古典阶段，代表理论包括泰勒的科学管理理论、法约尔的组织管理理论和韦伯的行政组织理论。“古典组织理论的核心就是组织结构合理化，用其科学和理性的准确性、严格性和普遍性来解释组织结构的变化原因，理论的重点放在组织管理的基本原则的概括和分析上，但忽视了人在组织中作用。一H(2)科学组织理论科学组织理论其实是对古典组织理论的补充和完善，兴起于20世纪30年代。这一理论重视组织内人的重要性，坚持用心理因素和社会因素来解释整个组织结构的变化。代表人物有梅奥和巴纳德等人。(3)现代组织理论20世纪60年代以后，组织理论研究进入一个蓬勃发展时期，形成了主流学派。这一时期的组织理论实际上包含了系统组织理论、
17、权变一系统组织理论、群体生态理论和资源依赖理论。这一时期的组织结构理论侧重研究组织与环境之间的关系，同时为了适应这种关系，这一时期的组织结构形式变的更加灵活，以团队为模块的工作单元、临时工作小组、网络型组织等扁平网络型组织得到迅速的发展。实践证明这种灵活多变的组织结构形式，可以使企业获取更多的信息，更加适应激烈的竞争环境。2、银行再造理论20世纪80年代以来，银行经营变革研究日趋多元化，从80年代到目前为止国外学者主要是对银行组织系统再造进行研究。(1) 初始阶段80年代末90年代初，银行再造研究初现雏形。Hank Goodstein在Redesign worksystem to enhanc
18、e productivity)(1988)一书中首次倡导从工作系统着手来提高银行的经营业绩，成为“业务流程再造”的最初论文探索者。Paul FJannll在1993年阐述了银行如何进行定价以实现利润的新增长。这两人的主张成为20世纪90年代第一代银行再造的主流策略，但它们还只是一种再造思想的萌芽，缺少一个清晰的研究思路和框架。(2)发展阶段1992年，Goorge MBollenbache系统阐述了银行流程再造的内涵，掀起了银行再造研究的热潮：大量的咨询机构成为推动这一热潮的主力军，它们为银行经营变革问题提出解决方案，把流程再造看作提高其客户盈利的一种路径。(3)反思阶段由于银行再造实践不断受
19、挫，不同学者从不同角度对银行再造进行反思。1995年，John HWOLlfarth和Paul Hen先后发表文章。前者提出要区分银行再造与其他变革理论，认为应专于流程再造以避免对再造的滥用：后者则指出银行再造虽然着眼于流程再造，如果银行的思维方式、组织结构、员工技能、权利分配、价值观和管理制度等因素没有随之进行重大改变，再造是无法成功的，从而在理论研究上达到了新的高度。(4)纵深阶段20世纪90年代中后期，银行再造研究从组织内的再造转向组织间的再造，从而把银行再造研究推向新的纵深阶段。2000年，Phil Middlenton的新革命对跨越组织边界的第二代战略再了总结和探索。与此同时，一批I
20、T专家从信息化角度的研究也丰富和深化行再造的分析研究，如James Essinger所著的虚拟银行革命：客户、银行与未来一书，对于虚拟银行业正在经历的有关变革以及在业务中如何运用变革等问题进行了详细的分析。三、国内研究回顾我国银行长期被作为政府机构的附属物，直到1995年颁布实施了中华人民共和国商业银行法，有关商业银行的组织结构问题才得到学者们的关注。但是国内外学者对商业银行组织结构理论，特别是对商业银行组织管理模式及其宏观微观效应，还缺乏较为系统的研究。从20世纪80年代开始的银行经营变革研究，到90年代以后的银行再造研究，也基本局限于从对银行经营的困惑做出有效解读和指导的角度，研究业务流程
21、再造和组织结构再造，其研究成果也主要作为一种实用主义的应用工具，而没有如同组织理论那样形成完整的理论体系。王先玉、黄深厚等(2001)指出，“现代商业银行组织设置从组织管理的角度看，一定要把握一个基本原则就是管理无定式，然后要注意四条原则：立体网络原则、职限原则、精干原则和职务与知识结合原则”。蜡彭纯(2003)认为，“商业银行组织架构目标模式设计的基本原则及主要内容是：以客户为中心，增强营销功能，加大营销：实行专业化和垂直型管理，提升各类机构运行和管理的质量与效率；理顺前中后台关系，突出业务部门的核心地位；合理确定管理链长度和管理半径，使业务拓展和内部管理顺畅、协作和均衡运作。”塘李伟(20
22、03)在国有商业银行存在问题及治理对策中指出，“要按照组织结构集约化思路来精简管理层。打破行政区划和政府序列格局，向大中城市和效益好的经济区域集中机构，逐步压缩中间管理层，实现组织结构集约化”H。肖崎、刘嫒嫒(2003)在从现代企业组织理论看国有商业银行组织结构构建一文中提到：“要建立科学、合理、现代化的内部组织结构。如合理划分组织结构层次，使外部组织结构扁平化。建立以总行为经营决策中心、以分行为利润中心、以下属分理处为产品服务中心的新的组织结构形式佴。林强(2001)在关于调整重组农业银行组织结构的若干构想中提到：“要缩减组织结构的层级，撤并现有的省级分行和地市分行，改按经济区域在全国50一
23、60个中心城市设立分行”婚。王希娟、沈涛(2003)在国有商业银行组织结构重组推进建议中指出，“要调整分支行横向组织结构设置，增强营销机构服务功能20。杨德勇(2006)尝试着将组织管理和设计理论应用于商业银行组织管理的具体实践，把商业银行组织结构与组织设计放到一个开放社会系统中进行分析，并非常务实地分析了现阶段我国商业银行在组织结构变革和调整方面可能推出的政策选择。21第二节组织结构理论有关模型在企业的发展史上，出现过各种各样的企业组织结构形式，它们在特定的环境中都发挥过作用，而对于现代商业银行现在和未来的组织结构设计和发展方向，众多的的专家学者提出了自己的模型，现就具有代表性的几个模型予以
24、说明。一、明茨贝格的“管理嵌行支持一模型明茨贝格模型如下图，一个现代企业结构体系包括环境、目标、权力、结构、技术等可以确定因素，有5部分组成。如下图：1、从上图看，该模型由3个构成部分(1)领导与管理机构一通过管理信息系统控制执行机构。它分为高层战略决策机构和中层管理机构。前者是银行的最高领导决策层，其任务是进行战略决策、决定重大战略目标和银行管理中的重大问题，处于组织的最高层。后者是把笼统的最高领导层的战略决策转变为可执行的计划，把总目标分解为低层机构可执行的子目标的机构，是最高层与核心执行层的联系桥梁。(2)核心执行机构一即根据银行主导业务目标具体进行营销活动、为银行创造价值的机构，由做基
25、础工作的人员组成。包括三个部分：一是资源输入机构，即从环境中获得资源的机构；二是资源转换机构，即对资源进行价值转换的机构；三是资源输出机构，即使银行产品服务赢得顾客满意进而转变为银行价值的机构。(3)辅助执行机构一服务于最高层和核心执行机构的机构，包括如下两个机构：一是技术性机构，由技术专家组成，其任务是对银行的任务、工作过程、工作结果、知识、能力等进行标准化处理，对银行内部分工、协作过程进行综合、协调，负责正式计划与控制。二是支持性机构，由行政管理人员组成，其任务是为其他机构完成任务提供支持性服务，如法律部门、办公室等。“该模型比较适合现有的银行组织，各个机构构成一个完整的银行组织系统，其中
26、执行系统分为相对稳定的主体执行机构和富有弹性的任务型机构；管理机构则包括人才资源开发中心、财务管理中心等。就二、汤普森的“商业银行战略部署与组织结构”模型任何组织都必须具有十分明确的目标，包括近期目标和远期目标，然后，以期目标为方向，按照系统理论和系统工程的方法设置组织结构。基于此，商业行在设置组织结构时就必须以目标原则和系统原则为准绳。紧紧围绕目标原则，汤普森提出了“商业银行战略部署与组织结构”模型。该模型如图22所示：在汤普森的“商业银行战略部署与组织结构”模型中，他认为商业银行的目标体系由总目标、阶段目标、商业银行各部门目标、其他相关目标四部分组成。由于汤普森是从商业银行目标与商业银行组
27、织结构之间的关系来阐述其理论思想，由此他认为，“商业银行的组织设置要与商业银行的目标相适应，即商业银行组织结构在保证决策阶段的民主化的同时，保证执行阶段的分散化、自主化管理以及商业银行全员个人目标、各小单位的目标与商业银行的总目标相一致”。23汤普森认为如果商业银行在组织结构设置上做到了以上要求，则这样的商业银行组织结构有利于促进商业银行各个目标的实现。三、约瑟夫普蒂的“商业银行组织结构系统模型商业银行是一个知识、技术、人才密集型的企业系统，因此，商业银行组织结构设置也必须遵循系统原则。不同于汤普森，约瑟夫普蒂基于系统理论和系统工程的方法，从商业银行组织结构设置必须遵循系统原则的角度出发，提出
28、了“商业银行组织结构系统模型。该模型如下图所示：约瑟夫普蒂的“商业银行组织结构系统”模型认为商业银行在进行组织结构设置时应把握如下系统原则：(1)全息原则，即商业银行整体特征可以通过商业银行组织结构的任何一个局部或因素反映出来，商业银行组织结构的任何一个局部都应该有利于商业银行整体系统的运作。(2)过程原则，即商业银行的各种工作程序的确定要来自于客户的愿望，从客户的愿望出发，而商业银行组织结构的设置也要围绕工作过程。(3)机会原则，即商业银行组织结构的设置要尽最大可能地创造商业银行员工之间以及商业银行员工与商业银行客户之间相互接触、沟通、影响、激励的机会；同时，商业银行组织结构设置也应该善于利
29、用外部环生存的重要资源，故其组织中要有一个高效的信息系统。“商业银行组织结构设置必须遵循的信息原则则要求商业银行组织结构要有利于信息的畅通，形成高效的信息网络，保证在信息一次输入的基础上，商业银行内部所有需要该信息的人员都能方便获得。”24四、尼丁诺珊亚的三阶段模型哈佛大学商学院教授尼丁诺珊亚(Nitin Nohria)在1995年6月发表的组织结构概述一文中指出，“20世纪初以来，企业组织结构经过了3次大的演变阶段，第一阶段是U型结构，即所谓的“金字塔”结构，实行直线职能型组织形式：第二阶段是M型结构，即所谓的树式结构，实行事业部制组织形式：第三阶段主要是“圆筒”型结构，其代表是矩阵型组织形
30、式，“哑铃”型结构则是改进型的圆筒型结构。”弱1、U型结构U型组织结构亦称职能型组织结构或多线性组织结构，它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。大多数企业在成立之初或规模较小时，基本上采用的是职能型结构，将企业需要从事的主要活动或要执行的主要功能分成不同的部门，通过这些部门的活动，来达到所要实现的目标。U型组织结构是我国银行目前主要采用的组织结构模式，主要特征是在总行制的情况下，银行按照职能的不同分为若干职能部门，每一个职能部门都由银行的分管行长直接管这种组织结构模型优点是能够实现职能部门内部的规模经济，促进知
31、识和技能的纵深发展，促进实现职能目标；但缺点是对环境变化反应迟缓，可能导致决策堆积于高层，层级链超载，导致部门间横向协调差等。“这种组织结构模型比较适合只有一种或少数几种产品的组织。笳2、M型结构M型结构又称事业部制，“是企业按照所经营的事业，包括客户、地区和产品等要素划分事业部，各事业部之间相互独立核算，并在经营管理上拥有自主权和独立性的一种组织形式。27事业部型结构的显著特点是：它是基于银行的产出来组合部门的。就全行来看，虽然每个事业部是一个相对独立的实体，但仍需要在银行的总体协调下完成事业部之间的资源分配、制定银行发展计划和完成不同事业部之间的协调等职能。“事业部型结构适用于市场环境不太
32、稳定、竞争十分激烈的情况以利用“专业的力量在市场上生存。一嚣采用这种结构，每个事业部都成为一个专门的部门，专门从事某一类业务。他们相对独立，能够完成银行管理层下达的目标，其经营计划和预算的制定独立性也较大。就全行来看，虽然每个事业部是一个相对独立的实体，但仍需要在银行的总体协调下完成事业部之间的资源分配、制定银行发展计划和完成不同事业部之间的协调等职能。事业部型结构适用于市场环境不太稳定、竞争十分激烈的情况，以利用“专业”的力量在市场上生存。3、矩阵型结构矩阵型组织结构兼顾了事业部型和职能型结构的特点。所谓矩阵型结构，是指按照组织结构固有的一些特性，将一个企业的部门分为不同的事业部，在每一个事
33、业部中，又设计一些职能类似的组别，这些组别又分别属于不同的职能部门领导，这样在概念上形成了一个“二维”或“多维”的结构。关于银行组织理论模型还有很多，比如加文圣吉学习型组织模型、辛格未来组织模型等，“一家银行要选择什么样的组织结构，不能一概而论，只能在组织理论指导下根据银行自身情况和所处环境以及未来的变化趋势，做出选择，比如说美国的花旗银行曾采用矩阵型组织结构，几年后又放弃了这种结构。嚣借鉴现代企业组织理论，我国商业银行需要重点解决的基本问题是组织结构的重新设计，改变现行的直线职能型结构，向矩阵型组织结构转变，进行“中间层”的革命，压缩管理层次，消除等级官僚制，使基本的组织结构由U型向M型甚至
34、矩阵型转变。因此，企业组织的演变以及现代企业组织理论为我国商业银行组织结构变革奠定了理论基础。第三章西方商业银行组织结构的典型模式及经验借鉴第一节国外大银行的组织结构模式一、德意志银行股份公司组织结构德意志银行股份公司(以下简称德意志银行)是德国最大的银行和世界上最主要的金融机构之一，过去一直按照地区来划分业务部门和进行业务管理。“从1994年开始，该行改为按照客户和产品线来重组部门和管理业务。2000年底和2001年初，该行又对其业务和管理机制做了进一步的改组和再造，将核心业务留在行内，非核心业务全部进行外包。”2001年重组前的德意志银行的组织结构图如下：通过这次重组改革，德意志银行新的组
35、织结构具有以下特点：l、组织层次清晰，功能定位明确德意志银行重组后的管理中心负责全行的总体财务和战略规划，具有指导与控制功能，并监管与风险有关的工作。实行总分行制度，总行对分行不考核利润，利润分业务线考核。分行行长基本职能定位：一是负责资源的合理配置；二是保证分行的合规性经营，即保证分行的业务经营符合当地管理部门的规定。分行的行长不对分行的利润负责，也不负责编制单独的损益表。2、按照客户和产品线划分部门德意志银行将业务系统分为两大类：公司和投资银行业务；私人业务和资产管理业务。在公司和投资银行业务系统，又分为两大块：公司银行业务和证券业务，资金清算部。在私人客户和资产管理系统，划分为3个大的部
36、门：个人银行业务部门、私人银行业务部门、资产管理部门。两大业务系统都分别有独立的全球技术支持部门，它们直接组成两大系统内设部门。3、按照业务分配责权该行在法兰克福、伦敦、纽约、新加坡分别设有四个管理中心，这四个管理心的权限相同，每天全系统的经营情况都要汇集到管理中心，管理中心设在不的地区，以保证24小时内对全球分支机构的管理。管理中心有权根据当天的经情况调整内部利率、调动资金、负责大额贷款的审批及大客户的商人银行业务，股票买卖等。超过管理中心权限以上的大额贷款由董事会批准。德意志银行有个管理行，管理行在管理中心的直接领导下，对分行的业务进行管理，审批分行权限以上的贷款，管理行还经营大额贷款和私
37、人银行业务。分行在管理行的领导下运作，其业务权限和业务范围更小。4、按经济效益原则设置分支机构由于各个地区的经济总量、经济结构和客户结构不同，要求商业银行能够因制宜的开展银行业务，充分体现“以客户为中心的经营原则，以便更好的满足户的需求，同时实现自身的发展目标。德意志银行按照经济效益原则，在总行分行之间设立了地区总部，目的是为了加强对分支行的管理，同时实行差异化管理和经营，以最小的成本覆盖最大的业务经营区域。二、美联银行组织结构美联银行是美国总资产排名第五位的商业银行，同其他银行一样也是经过多次兼并重组才形成现在的组织结构。详见下图：l、经营管理功能强大的总行美联银行总部设在夏洛特市，目前己形
38、成了总行为主体的经营管理模式，集中全行优势资源强化总行直接经营功能，除了分行的营销渠道外，其他经营管理功能原则上已按照集中化要求上收总行。(1)战略、政策指定和公司管治中心美联银行所有经营管理战略、政策以及公司治理的各种制度，都由董事会和总行管理层设计，确保业务经营健康发展，维护股东、客户、员工和社区的合法权益。(2)业务经营中心除零售业务以外的业务逐步实现总行集中经营，重点客户由总行业务部门直接营销和服务，业务产品由总行统一开发，核心业务由总行专业化经营，后台业务由总行集中处理。(3)监督保障和资源配置中心财务管理、风险管理、科技服务、法律保障、人力资源管理、营销支持等监督保障功能，全部集中
39、到总行一个层次。为实现全行资源优化配置，强化风险管理，总行上收了资源分配权和信贷审批权。(4)信息技术服务中心总行通过其信息系统业务集中处理、金融产品集中营销、对客户跨时空服务、风险集中控制。信息技术使传统管理幅度的原则正在被新的信息沟通幅度原则所替代。2、以事业部群为中心的部门结构从上图可以看出，美联银行事业部群包括普通银行部、公司和投资银行部、资本业务管理部和财务业务管理部，突出了业务部门在经营管理中的主体性，实行事业部的独立核算，并相应地享有人、财、物等资源的分配决策权，并在符合全行政策要求的前提下，可以制定本部门的政策。“这种业务中心型的组织结构，把以业务经营为中心的原则落实到体制、流
40、程、利益与资源分配之中。勰3、支持部门美联银行的7个支持部门可分为两大类，一是管理控制部门；二是服务支持部门。支持部门真正做到了以业务经营为中心，一方面要寓管理于服务之中，使前后台关系更加协调；另一方面，以业务部门为生存和发展的基础，必须把自己的工作作为“产品“向业务部门推销，而且要使业务部门满意。“美联银行设计的这种以总行为主体的组织结构，总行是全行业务经营的重心，部门是整个银行集团的基本组成单位，按性质可氛围业务经营部门和管理支持部门，并以此构成了矩阵式利润中心体制，彻底改变了按地区和分支机构设立利润中心体制的弊端。”33第二节国外商业银行组织结构成熟经验总结“虽然整个西方社会制度和经济运
41、行模式有相似之处，但由于各国的法律制度、人文环境和思维习惯的不同，各国商业银行发展道路、组织结构也不尽相同，但其组织结构又都是根据环境的变化来不断调整和变革的，使之更加符合战略，更具柔性和灵活性，以适应客户和市场的需要。34各国的商业银行组织结构在细节上虽然各不相同，形成了各有特色的组织体系，但是都和实现整体经济利益最大化的目标相适应，都能有效地为实现战略目标服务，它们的组织结构基本都具有一个共同点：以客户为中心、以利润为中心、组织结构扁平化，其成熟经验值得我们借鉴。一、以客户为中心以客户为导向，商业银行组织架构的设计体现出三个特点：首先，就是一切工作都要以客户为出发点；其次，必须要紧随客户需
42、求的变化，通过不断增强竞争优势实现与客户需求的动态匹配：第三，商业银行的“以客户为中心”应该是相对的，而不是绝对的，即商业银行应该选择与自身的规模、服务水平、发展潜力相匹配的客户。由此可见，银行组织结构调整的基本方向跟随市场需求设计，根据更好地适应客户需要、更有效地节省成本和更有效率的组织推动等原则去确立自己的管理体制，而不是简单的“产品驱动”。在组织结构的调整上，基本的趋势是业务线的调整越来越综合、越来越简单，过去众多的业务部门逐渐向两类业务线归拢：一是商业银行业务，二是投资银行业务。二、以利润为中心一个高效的组织结构的意义不在于其设计多么复杂、形式多么完美，而在于其是否能够帮助银行实现核心
43、竞争能力的提升、长期战略目标的实现和经营效益的不断提升。因此，西方国家商业银行在组织架构设计时，始终坚持以利润为中心。他们通过推行管理会计体系，客观、公正的评价业绩，为经营决策提供信息支持并提高银行经营成本控制能力。三、管理层次扁平化，以条线式管理为主所谓扁平化，就是指银行通过适当增大管理跨度，合理减少管理层次，缩短信息传递路径，提高市场反应速度的一种组织结构模式和管理方式。国外商业银行一般按照精干、高效原则设置组织结构。银行管理层次简化、管理层次扁平化是国外先进商业银行是纵向组织结构变化的一个共同趋势。业务管理以纵向推动为主，采取条线式管理。西方国家的商业银行划分许多业务板块，对各业务板块实
44、行专业化、垂直型管理。总行层面设立相应的业务部门，地区则依据当地的市场环境和经济发展状况合理的设置分支业务部门，总行就是通过各大业务部门来对分支机构进行管理和控制。四、注重前中后台的设置和协作在西方商业银行的主流组织结构下，银行出现了明显的前中后台的划分，并且形成了相互协作。前台主要面向客户，中台则强化职能管理和风险控制，后台则提高支持保障的运作体系。这种体系的区分也是本文前述有关组织结构中明茨贝格理论模型在实践中的应用。前台一般包括企业和机构业务、零售和私人业务、资金和市场业务等若干板块，相应成立对应的部门，各国在具体的部门划分和设置上有所区别，但实质基本相同。与前台以客户为中心，强调市场的
45、细分，有针对性的进行产品研发不同，银行的中后台则强调业务的集中处理，实行专业化管理，以充分利用资源、降低成本、提高效率和控制风险。中台主要包括风险管理系统和财务管理系统。后台主要是支持保障系统，包括信息技术、人力资源和后勤保障等部门。这三大业务系统互相支持、互相协调。特别是业务拓展系统这个核心，是银行利润直接创造者，需要直接面对客户，通过业务发展服务客户、吸引客户，是银行发展的基石，而其它两个部门都是为业务拓展部门服务的，即摆正并理顺了银行内部前台业务和中后台服务之间的关系，不仅保证了业务部门更好地对外进行营销，也提升了内部管理质量。五、设置分支机构以效益为原则西方商业银行设置分支机构特别注重
46、效益原则，它的新兴市场部主要考察在哪些地点开设机构，针对不同人群开办不同类别的业务。主要考察当地的人口密集程度和人口结构特征、经济金融发展程度、同业竞争状况为依据，有选择、有重点地设置分支机构，以分散经营风险，提高经营能力。六、动态组织结构从国外先进商业银行的组织结构安排来看，其组织结构安排并不是一成不变的，而是随着市场环境、目标战略的变化而不断变化。“国外先进商业银行的组织结构分别在不同的时间根据市场环境、自身战略目标等情况的变化对其组织结构进行了不同程度的调整，以促使其组织结构适应新环境而焕发新的活力。”罄七、充分利用信息技术专业化的纵向管理模式的组织结构必须有与之向适应的先进的信息科技系统来支撑，即IT技术在在西方发达银行业得到广泛的应用，在信息传递、数据采集、业务处理、风险控制和业绩评价等各方面，提供技术前提、技术支持和技术保障。先进的计算和网络技术的运用使扁平化组织得以正常运行，在传统管理模式下，一个人的管理幅度是有限的，而使用了计算机网络，管理者的管理宽度则成倍增加，极大地节约了管理成本。第四章我国商业银行组织结构改革的探索过程第一节我国商业银行组织结构改革的基本要求一、我国商
