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1、银行分行产品创新第三章建行陕西省分行产品创新现状分析通过对建设银行陕西省分行历史沿革、经营现状、产品创新发展过程的递进分析，总结其产品创新工作的特点、规律和问题，为进一步研究和设计其产品创新管理过程奠定基础。3.1建行陕西省分行简况，中国建设银行陕西省分行是中国建设银行38家一级分行之一。中国建设银行成立于1954年10月，当时的名称是中国人民建设银行，是财政部下属的一家国有独资银行，负责管理和分配根据国家经济计划拨给建设项目和基础建设相关项目的政府资金。注979年，中国人民建设银行成为一家国务院直属的金融机构，逐渐承担了更多商业银行的职能。作为中国第一批股份制改革试点的国有商业银行，中国建设
2、银行股份有限公司2004年9月17日正式成立，并于2005年10月27日在香港联合交易所成功上市，2007年9月25日又在上海证券交易所A股市场上市。目前，建设银行己经发展成为国内银行同业中综合竞争能力、市场营销能力、风险控制能力、客户服务能力和盈利能力相对较强的银行。在包括公司银行业务、个人银行业务和资金业务在内的主要经营领域，能够为客户提供全面的商业银行产品与服务。而且多种产品和服务(如基本建设贷款、住房按揭贷款和银行卡业务等)在业内居于市场领先地位。建行陕西省分行作为西部省份的一级分行，在建设银行总行统一法人的领导下，近年来专注于建行特色与陕西区域经济特点相结合，紧紧围绕陕西经济发展布局
3、，以效益为核心，以市场为导向，以客户为中心，不断创新产品和服务;以机制创新为动力，优化组织架构和业务流程，大力发展个人金融业务、积极开拓中长期贷款和票据业务，在对银行效益增长最有价值的领域建立明显的市场竞争优势。经过多年的发展，建行陕西省分行在省内同业树立了经营稳健、管理规范、服务高效、效益良好的形象。截至09年底，全行存款余额2203.89亿元，各类贷款983.20亿元;09年全年实现账面利润27.58亿元，经营规模居省内同业第二位，价值创造能力居首位;在全国建行38家一级分行中综合排名列第巧位，在西部地区一级分行中居前列。3.2建行陕西省分行产品创新历史和现状3.2.1产品创新概况目前，建
4、设银行产品营销管理采用“总行开发，分行维护和营销”模式，在这种模式之下，一级分行的主要作用是执行总行下发的产品营销指引，并开发少量具有地区特色的个性化产品。在产品创新方面，陕西省分行的主要职能表现为三个方面，一是贯彻执行总行产品创新体系建设的相关要求，构建本行产品创新体系;二是创新产品的应用，即就是把总行开发好的新产品，按照总行的指引销售给本地区的客户，三是产品应用的创新，就是利用现有基础产品，针对区域、客户的个性化特点，开展组合创新模式的探索，属累进型创新范畴。由于在描述建行陕西省分行产品创新情况过程中，既有全国建行的共性内容，也有陕西分行的个性内容，故在本章中将根据内容展示的需要予以交叉呈
5、现。3.2.2产品创新历程建设银行陕西分行的产品创新大致可以分为四个阶段:(1)1954年成立至80年代中期，为财政职能阶段，尚没有建立产品概念，产品创新无从谈起。在此期间厂建设银行作为国家专业银行，主要经办国家基本建设拨款，管理和监督使用国家计划确定的基本建设资金，并没有实际意义上的产品。如果把当时的业务职能视作广义的产品来看待，则产品结构单一，且由国家指定，基本不涉及产品创新事宜。从市场角度看，银行同业之间都严格遵循政府规定的专业职能开展业务，不存在产品竞争的问题。(2)80年代中期起至2000年，为产品体系快速扩充的阶段，产品创新以吸纳性创新为主。在此期间，为适应经济金融体制改革和经济发
6、展的要求，建设银行先后开办了现金出纳、居民储蓄、固定资产贷款、工商企业流动资金贷款、国际金融、住房贷款和各种委托代理业务。通过开办各种面向社会大众的商业银行业务，建设银行的职能逐步转向全功能银行。这一时期，建设银行产品发展主要表现为学习模仿他行既有产品、粗线条地填补自身的历史空白，产品创新的层次较低，尚未建立有效的体系。从市场角度着，银行同业之间业务范围开始产生交叉，初步出现产品竞争的局面，但由于市场机制尚不健全，银行间的产品竞争无论从层次和激烈程度角度看都较低。这一时期，建行陕西分行利用自身的传统优势，在基本建设贷款、工程造价咨询等产品方面成为市场的领导者，依靠市场化觉醒较早的优势，在国际业
7、务方面成为市场的重要参与者。(3)2000年2005年，为产品创新起步阶段。在这一时期，建设银行完成了专业银行向商业银行的转型，尤其是实施股份制改造以后，治理结构更加完善，内在的发展要求更加强烈。与此同时，随着中小商业银行、外资银行等新的市场参与者的介入，以及客户对金融服务水平日益提升的要求，使金融市场的竞争更加激烈，服务层次不断提升;特别是加入WTO后，外资银行先进产品形成的示范作用，使产品创新的价值得到进一步的展示。这一阶段，建设银行开始重视产品创新对业务发展的重要支持作用，能够有意识地组织开展简单的产品创新工作，产品创新组织推动体系也得到不断完善并初具形态，同时也形成一系列创新成果，有力
8、地支持了业务的发展。从市场角度看，银行同业间产品线均快速扩充，且同质化趋势明显，银行产品竞争在较低层次上进入白热化状态，价格战、关系战成为产品应用的主要手段。在此过程中，建设银行总体上处于市场追随者地位，在财政资金归集及支付管理、国内买方信贷、保证类业务、住房贷款、信用卡等局部取得产品创新的突破。(4)2006年至今，为产品创新快速发展阶段。这一阶段，建设银行从战略上将产品作为取得市场竞争优势的重要因素，总行层面制定下发了关于推进建设银行产品创新的指导意见，并与美国银行开展“产品创新流程(NPI)项目”战略合作，产品创新标准流程，为全行产品创新能力的提升提供了有利的管理和技术支持，使建设银行初
9、步具备了大规模、深度实施产品创新的基本能力。陕西分行层面，结合自身特点制定下发了陕西省分行产品创新管理暂行办法、陕西省分行产品经理管理办法，在省行本部主要经营部门设置了产品管理科，在二级分支行初步建立了兼职产品经理队伍，使产品创新的实施体系、组织体系到进一步的完善。从市场角度看，这一时期，银行同业间产品竞争的层次不断提升，各商业银行间产品的差异化、个性化发展趋势明显，市场竞争格局己经呈现出由同质化、低层次产品竞争向差异化、高层次产品竞争转化的态势。在此过程中，两种竞争模式交叉作用，使产品竞争的复杂程度进一步加剧。这一时期，建行陕西省分行在“利得盈”信托产品的设计与发行、代理基金发行、代理保险、
10、国内保理等产品的应用推广方面居于省内同业领先地位，初步确立了市场领导者的地位。3.2.3产品创新取得的成果经过多年发展，建设银行陕西省分行产品创新取得了长足的进步，基本形成符合陕西区域经济特点、适应市场竞争需要、具有建行特色的产品体系和产品创新组织体系，产品对全行业务发展的支持作用不断增强。(1)产品体系不断完善近年来，建设银行的产品与服务借助科技与网络技术的发展，不断跨越传统业务和服务领域，不仅在基本建设贷款、流动资金贷款、房地产金融、工程造价咨询、项目融资、贸易融资、投资咨询、财务顾问等传统业务领域中居于同业领先地位，还先后开办了代理性、担保性、咨询类和基金托管等中间业务，利用信息科技手段
11、开发银行卡和网上银行等新产品。产品类型从以往的存款、贷款和结算发展到目前银行卡类产品、电子银行类产品、代理业务类产品、资金类产品等。自2006年以来，建行产品创新取得了井喷式的进展，针对传统信贷业务、中间业务、跨不同金融市场业务的新产品和原有产品的优化改进层出不穷。仅2007年，全行“公司与机构业务类”产品就完成产品创新76项。例如，在国内同业率先推出的“利得盈”信托理财产品，截至目前已经发行了600多亿元，为缓解信贷规模紧张、增加中间业务收入、维护客户关系等发挥了重大作用;在中小企业领域推出的“速贷通”、“成长之路”、小企业额度抵押、中小企业联贷联保等四个重点产品，取得了良好的经济效益，赢得
12、了社会各界和监管部门的积极评价;针对以网络电子商务为代表的网络经济蓬勃发展的情况，推出“e贷通”产品，为阿里巴巴电子商务客户提供贷款，探索对公信贷经营电子化的方向，得到监管部门的肯定。目前，建设银行己经形成3大类(个人类、公司与机构类、资金与投资银行类)、17个产品线、%个标准产品、250个细分产品构成的产品体系，详见下表。(2)产品创新的理念和组织机制不断完善1)产品概念从无到有，产品理念逐步深入，为开展产品创新工作打下良好的思想基础。在专业银行时期，建行做的是存贷款“业务”，而没有把银行提供的金融服务作为“产品”来销售的概念。随着银行所提供服务的日渐增多和复杂，越来越要求对所提供的服务进行
13、系统的管理，在2000年前后，建行开始建立“产品”概念，并在总行成立了专门的部门负责产品研发工作，此后产品理念逐步强化，产品成为全行计划管理的重要对象之一。2006年的全行夏季工作会议将产品创新列为专题，这是建行产品工作的一个重要里程碑。从此，产品创新成为全行上下的热门话题，如何提高产品管理水平和创新能力、依靠产品优势取得市场竞争优势成为全行业务发展中重点思考的问题之一，全行上下都将“产品质量是影响竞争力第一要素”的观点融入工作之中，全行的初步动员已经完成，产品工作己经具备了深入推进的条件。2)制度建设、机构设置、人员配置不断完善，管理和实施得到加强。在产品管理的逐步摸索过程中，总行和陕西省分
14、行先后下发了关于推进建设银行产品创新的指导意见、关于加强公司业务产品管理和创新工作的指导意见、陕西省分行产品创新管理暂行办法、陕西省分行产品经理管理办法、陕西省分行产品结构调整指导意见、，为产品创新工作提供了基本的制度保障。2007年以前，建设银行各产品的管理职能均按业务条线来划分，由分管业务部门承担本条线产品的管理工作，产品管理工作分散无序。2007年初，在总行统一安排下，陕西分行成立了“产品管理与创新领导小组”，全行产品创新工作由计划财务部门总体牵头协调，各业务部门分头实施，初步形成“”整体规划、统分有序”的产品创新工作格局。为落实各条线的产品创新职能，省行公司业务部、个人金融部分别成立产
15、品管理科，具体负责推进产品创新工作，初步形成条线产品创新的组织保障。为提升全行对产品创新工作的贯彻执行能力，陕西分行着力推行产品经理制度，目前在全行23个二级分支行经营部门均已设置1至2名专职或兼职产品经理，并正在系统地安排产品知识系列培训工作，形成全省建行范围内的产品创新人才体系。3)产品创新管理工具不断完善，流程不断规范。2007年，总行牵头与美国银行开展的“产品评估、流程优化和标准化项目”、“产品创新流程项目”两大战略合作项目均顺利完成。其中，根据“产品评估、流程优化和标准化项目”中学习到的工具和方法，在全行历史上第一次制定了产品确认原则，并据以初步梳理出建设银行的产品标准目录，提供了完
16、整的产品评估流程;“产品创新流程项目”提出了“定、测、析、改、控”的产品创新标准流程和“定、析、控”的快速流程。这些工具和方法代表着科学化、流程化和精细化的方向，为建设银行实施科学实施产品创新管理建立了良好的基础。(3)产品创新对业务发展的支持作用明显1)新产品应用对全行收益的贡献能力不断增加近年来，虽然从绝对数量角度看，全行以利差收入为主的收入结构并未出现根本性的变化，但以非利差收入为主的创新产品应用，所产生的收益快速增加却是不争的事实。新产品应用已经成为陕西省分行效益快速提升的重要支柱。从2000年与2008年数据比较可以看出，陕西省分行经营毛利润从8.75亿元增长至26.44亿元，同期利
17、差收入从7.95亿元增长至19.89亿元，非利差收入从0.80亿元增长至6.54亿元，环比增速分别为150k、12ry0和300k，非利差收入增幅高于利差收入增幅18个百分点，对全行经营效益增长的贡献十分明显。如果考虑当期利差收入形成过程中伴生的不良贷款损失因素，则非利差收入对全行利润增长的支持作用更加明显。具体数据见下表:从非利差收入快速增长的动力看，产品创新工作对大部分快速增长的产品类别都形成重要的支持作用。2005年与2008年非利差收入增长的结构及产品创新的支持作用见下表。2)产品的创新应用对传统产品的销售起到有效的支持作用通过实施“累进型”创新，陕西分行在对传统产品的组合应用方面取得
18、了良好的成果。一是从风险控制角度的对产品进行创新应用，提升产品的市场适应能力。以房地产开发贷款为例，2004年以前，由于行业客户诚信度差和银行自身管理水平较低等问题，陕西分行房地产开发贷款不良率居高不下，被总行列为房地产业务“高风险”区域，信贷政策是“只收不贷、全面退出”，即便是有好的项目，也难以实施。针对上述状况，陕西分行主动从提升风险控制的适用性角度开展产品应用创新，针对房地产开发公司普遍存在的资本金挪用、项目资金混用、销售资金难以控制等关键问题，以账户管理、现金监控、销售控制为主要手段，设计了一套完善的房地产开发贷款封闭管理体系，有效地控制了开发商的投资、销售、回款的全过程，使产品的风险
19、控制能力得到大幅度提高，产品的销售也快速增加。从04年到0S年末，全行房地产开发贷款余额从12.35亿元增长至33.巧亿元，不良贷款率从45%下降至1.80&，房地产客户年综合收益贡献达3.06亿元，从根本上扭转了该行业客户综合收益长期亏损的局面。二是从销售促进和提升服务能力的角度，积极开展产品组合创新，提升需求满足能力和市场竞争能力。针对经营一线普遍存在的客户需求分析能力低、产品组合应用能力不足的问题，陕西分行针对不同类型客户进行需求分析和产品组合设计，对公司类客户总结出企业结算、生产资金周转、基本建设、改善资产结构和公司治理结构、内部管理方面、资产增值与避险、小企业金融服务、国际贸易等8个
20、方面72种常见的金融服务需求，并针对需求逐一制定了以产品组合为基础的金融服务方案，从而将产品纳入客户服务模块打包销售，并形成可在全辖快速复制推广的产品应用模板。该措施的实施，一方面提高了全行产品整合应用水平，与客户金融服务需求更紧密地实现衔接，提升了银行的市场竞争能力;另一方面，在产品应用与客户服务之间建立起直接、立体的互动关系，有效地提高了产品应用的范围和几率，促进了产品的销售。经对有关管理人员和产品经理、客户经理的问卷调查，该行通过产品组合能力提升所形成的贡献，约占全行利润新增总量的230k，无可争议地成为效益增长的重要支柱。三是以传统优势产品为基础，通过产品要素的不断补充或调整，逐步形成
21、覆盖范围广泛的产品线。建设银行传统优势产品一个人住房贷款的发展具有较强的代表性。个人住房贷款建设银行个人贷款的起点和基础。近年来，建行陕西省分行以个人住房贷款为核心，对个人贷款类产品进行了大量创新，促进了个人贷款的快速发展。仅2005年至2009年，该类贷款余额即从57亿元上升至245亿元，环比增幅440k。个人贷款产品创新主要表现在广度和深度两个方面。其中，在广度方面，除为个人满足住房需求提供产品之外，对收入稳定、信用良好的中高端客户，创新设计了个人信用消费贷款;针对微小企业、个体工商户融资难问题，推出个人助业贷款产品;对于能够提供有效抵押担保，在一段时期内具有有购房、购车、住房装修、购买耐
22、用品、旅游、教育等多种消费需求的客户，推出可循环使用的个人消费额度贷款;针对个人投资购买商业用房的需求，推出个人商业用房贷款。在深度方面，对个人住房贷款的要素进行灵活设计，针对己有住房但具有改善性需求的客户，创新设计了现房抵押购房贷款;对于由于年龄原因无法取得足够长的贷款期限，或者由于收入不足的原因无法满足贷款额度需求的客户，设计了“合力贷”个人住房贷款产品，增加借款人的亲属或好友成为共同借款人;针对客户锁定利率、锁定风险的需求，设计了“固定利率”个人住房贷款产品;对收入稳定、短期现金流均衡的客户，设计了“双周供”个人住房贷款产品;对需要购买二手房的客户，设计了“二手房”贷款，并引入“房易安”
23、(房屋交易资金监管帐户)产品对二手房交易资金进行基金暗管，确保客户在付款、收款等各个交易环节上资金的安全。此外，该行在个人住房贷款产品交易结构方面进行了创新，引入“直客式”个人住房贷款，即以建行认可的担保公司代替开发商为购房客户提供阶段性担保，建行将按揭款项划到客户所购商品房的开发商指定账户;这种模式使客户不再受购买楼盘合作银行的限制，对服务银行和金融产品有了更大的选择权，同时可以享受开发商提供的购房款一次性支付的优惠。3.3产品创新存在的问题为了全面、准确地发现和揭示该行产品创新存在的问题，在研究过程中采用了问卷调查的方法，针对研究内容设计了调查问卷，并以送发调查问卷的形式，对建行陕西省分行
24、本部25名与产品应用关联度较高的领导人员和员工、辖内12名二级分支行的产品经理进行了专题调查。针对调查问卷反映的问题，还对其中15人进一步实施了口头跟踪调查。问卷调查结果和该行有关研究资料表明，虽然近年来建行陕西省分行产品创新工作逐步推进，并取得了明显的进展，但产品管理的基础尚很薄弱，在体制、机制等制度安排上仍存在不少缺陷，导致现有产品的日常分析管理不完全到位、产品创新质量和效率不高、新产品和高附加值复杂产品的营销推广速度比较慢。(1)产品理念建设尚处于初级阶段，面对牵扯面广、复杂程度高的产品工作，存在畏难情绪，将理念转化为具体行动的实践仍有限。目前，虽然该行己经逐步认识到产品创新和管理在业务
25、发展的中的重要作用，运用产品创造价值的主动性不断增强。但从整体看，全行经营思维还没实现深刻转变，对产品在经营中重要性的理解参差不齐，主要是没有充分意识到只有通过产品的创新才能带动业务从目前单一经营到多元化经营的转型、通过业务多元化经营的转型带动目前单一盈利空间到多方位盈利空间的转型。从产品理念的层次看，产品意识尚处于被动和自发的状态，还没有全面、深刻地融入建设银行企业文化、信贷文化之中，传导和执行中很容易出现偏差和衰减。(2)产品创新与管理的专业化建设刚刚起步，产品专业队伍建设滞后，缺乏对营销渠道的整合，人员和渠道不能满足产品创新与营销的需要。该行自2000年实行客户经理制以来，客户经理承担了
26、客户关系维护、客户调查、客户风险监控、营销等多重职能。随着产品日益复杂、技术含量不断提高，产品应用的工作量和深度不断增加。而由于产品经理队伍建设滞后，产品销售仍主要依靠客户经理。客户经理局限于自身的工作特点和习惯，难以深入掌握复杂产品的详细结构和营销技巧，很大程度上影响了高附加值复杂产品的推广。产品研发属于智力密集型岗位，对知识结构、市场经验、创新思维等素质要求很高。目前全行能够承担该类工作的人数不多，很多并且大部分人还没有在相应的岗位上，而且我们建立起适合该类人才成长的制度土壤，也没有成型的培养模式。(3)产品线和产品的责任边界不清晰，导致产品管理与创新的责任体系无法落实，并影响分行营销人员
27、对产品的有效识别和使用。目前，该行产品由各业务部门归口管理，多个条线部门(如公司业务、机构业务、国际业务、投行业务、个人金融、房地产金融、信用卡、电子银行)均有产品管理与创新职能，各部门从本部门业务角度设计的产品缺乏必要的沟通、整合和系统的梳理，导致产品功能缺乏统筹安排，各条线发布的产品在功能上既存在交叉或重复的现象，也存在对需求覆盖不足的问题，对产品的管理、识别、应用都会产生较大的负担，加大了产品管理成本，难以形成对市场具有“覆盖力”、“冲击力”的“拳头型”产品。更为值得注意的是，由于产品牵头管理职责的缺位，产品管理责任体系的缺乏，导致产品精细化管理水平长期得不到提高，适应市场快速变化的产品
28、优化改进工作得不到足够关注，同时也造成广大营销人员在产品应用过程中的混乱。(4)产品创新缺乏统一规划，产品发展方向不明确，创新层次较低;缺乏科学、规范的产品创新管理手段和组织方式，产品创新效率和质量难以保证。全行产品尚未统一做过整体规划，各级产品管理人员缺乏对产品体系全貌的认识和对产品未来发展方向的前瞻性把握，造成产品创新的方向性不强，重点不突出，各项战略目标不能有效落实到具体的产品开发计划中青:产矛创新主要表现为外延式的数量扩张而非内涵式的质量提升，吸纳性的创新多，科技含量多、智能化程度高、不易模仿的原创性创新少，推出的创新产品大多是在传统存款、贷款、票据、投资、结算、担保等业务基础上的创新
29、，金融服务的广度和深度还很不够。此外，缺乏统一规划导致产品功能交叉和重复开发，使产品之间的整合和产品组合工作困难重重。目前全行还没有形成统一的产品创新流程，创新工作组织方式落后。在新产品开发中，往往缺乏市场调研和系统分析，不经过必要的可行性研究，在对产品的目标市场、需要的政策支持、与现有产品的关系等考虑不足的情况下盲目开发，导致创新效率和效果了氏下;产品完成开发后缺乏必要的验收环节，直接导致了对创新的考核依据不足，更有可能隐藏了大量潜在风险。产品创新的条线配合机制尚不健全，未能形成全行支持、配合产品创新的良好氛围。产品创新往往涉及前中后台多个条线部门之间的配合，目前产品创新发起者为单一业务条线
30、，但其他条线由于不是直接利益相关者，缺乏支持产品创新的动力，一旦遇到障碍，通常不经过周密考虑和风险评估，简单地以既有规定来进行搪塞，不利于创新的顺利实施。(5)信息系统对产品创新和营销的支持力度不够产品创新与系统支持脱节，影响产品效益评价、产品定价以及客户价值评估，导致产品管理和创新的粗放。核算不到位。近年来该行产品创新工作进展很快，信息技术水平也有了很大提高，但产品创新与系统与产品支持之间的衔接却仍远远不够，没有建立起支持快速产品创新的信息技术体系架构，系统提供的数据和工具不能满足产品精细管理和“以客户为中心”的需要。一是尚未建立起面向一线、支持快速产品创新的信息技术体系架构;不少产品的基础
31、数据还存在无法取得、相互矛盾或不准确等问题，难以满足对产品的日常分析、监测、评估和考核管理的需要。二是目前使用的生产系统和ERPF系统主要基于核算和外部信息披露的需要，只能根据成本属性按会计科目进行归属，不能实现对每一个具体产品的成本分摊，无法准确计算每一项产品和服务实际消耗的资源，因此无法对产品效益进行准确评价和合理定价，在新产品开发时，也只能对产品的成本收益情况进行粗线条的定性分析，很少有精确的定量分析。在这种情况下，很难以产品作为经营管理的核心对象，并且由于产品业绩考核存在障碍，成本分摊数据还不够准确，使责任中心一条线一产品成本分摊体系下的分摊结果与产品实际成本存在一定的差异;同时目前使
32、用的主要生产系统(ccBs系统)是基子核算和外部信息披露的需要，明细产品的收益还无法直接获取。三是越来越多的产品涉及跨行、跨条线、跨层级的运作，在提高运作效率的同时，必然会产生利益体现和成本支出之间的结构性错配，目前尚难以及时、适度地加以平衡，影响有关参与方的积极性。第四章建行陕西省分行产品进一步创新规划通过第三章对建行陕西省分行产品创新现状、问题的分析可以看出，虽然该行在产品创新方面初步建立了组织推进体系，也取得了相对显著的创新成果，但与产品创新的科学方法以及国际先进银行的经验相比较，以现代企业管理的要求来衡量，该行产品创新的过程管理仍比较粗糙，难以保证创新工作的效率、质量和效益。从管理角度
33、看，该行产品创新必须优先解决工作的目标定位和目标实现问题，也就是明确产品创新工作的目标和方向，梳理和完善产一品创新工作的流程，运用六西格玛等科学的管理工具，通过科学有效的过程管理实现产品创新目标的实现。4.1建行陕西省分行产品进一步创新的目标结合建设银行陕西省分行业务发展整体战略和产品战略，结合产品创新工作的特点，应确定如下产品创新战略目标。(l)产品创新中期目标深入了解客户需求，把握市场发展方向，有步骤、分层次地改进、扩充和创新产品，形成较强的产品竞争力，在三到五年内逐步形成国内领先的自主创新能力。(2)产品创新具体目标l)提高已有产品灵活性和便利程度，增加客户端的选择权，不断丰富和完善账户
34、管理、住房贷款、消费信贷、信用卡、投资理财、现金管理、贸易融资、结构融资、金融市场等产品线的品种，同时积极拓展跨行业金融产品和服务;2)有效整合、利用各管理部门专业经验、技术，提高新产品市场营销、财会管理、风险管理、产品定价等能力;3)建立反应灵活、沟通顺畅、决策科学、激励有效、适应现代金融企业产品创新需要的运行机制;4)建立一流素质的产品开发管理团队、产品专家团队、创新支持团队，建立鼓励创新和人人参与的创新文化。4.2建行陕西省分行产品进一步创新的流程设计根据六西格玛服务设计中的DMADv方法和流程61，产品创新可划分为定义、测量、分析、设计、验证等五个阶段。其中，定义阶段是确定项目的目标和
35、客户(内外部)的要求;测量是度量和决定客户的需求和规格，明确对照的竞争者;分析是分析满足客户需要的过程举择;设计是设计具体的过程和方案来满足客户的需求;验证是检验设计的性能和满足客户需求的能力。结合商业银行尤其是陕西省分行自身的经营特点，提炼出建行陕西省分行产品产品创新过程的主要框架并归纳为六个阶段，为每个阶段进行定义并描述主要内容，明确其实施要点，形成标准统一、责任明晰、控制有效的产品创新实施体系。4.2.1流程设计概述产品创新流程起点从产品创意收集开始，经过创意评估、任务确定、需求分析、方案设计、样本建造和测试验证、产品面市六个阶段，直至产品移交的流程终点。a.流程设计的意义从当前市场竞争
36、态势来看，产品创新能力已成为提高客户满意度和忠诚度的深层次驱动因素，是建行陕西省分行应对经济波动挑战，调整优化赢利模式，赢得引领市场的产品竞争优势和可持续发展的源泉和保证。在全行推广产品创新流程体系具有以下重大意义:.(l)健全产品创新责任体系。产品创新流程将产品创新牵头、决策、支持、管理责任和创新绩效量化考核要求形成流程化管理，有利于完善该行产品研发和创新机制。(2)促进产品创新市场驱动。产品创新流程将客户需求探察、产品原型模拟、客户可用性测试嵌入流程之中，有利于提高创新产品的市场预测和预见能力。(3)加强产品创新风险控制。产品创新流程将风险识别、评估和预控嵌入流程之中，产品利益相关部门在创
37、新关键结点共同审核，有利于控制风险遗传，保持产品创新过程的风险回报动态平衡。(4)提高产品创新质量效率。产品创新流程的差别通道、并行研发和模块化管理方式，倡导在专业专注基础上的互动协同和无缝链接，有利于提高产品创新的质量效率。b.流程设计的基本原则(1)阶段推进、逐步可行。从产品创意筛选开始，分阶段逐步深化和细化实施方案，直至产品最终实现;创新内涵不仅包括产品功能实现，而且包括产品推出配套举措的实现;明确设置可供测量的项目关键满意要求(CTSS)，以阶段审核决策模式使可行性体现在过程的不断深入推进之中，同时也使产品创新决策更加紧跟实际变化情况、风险与财务管控更加科学。(2)客户先导、市场驱动。
38、把以客户为中心的理念贯彻到产品创新的全过程之中，充分体现客户意见、内部流程用户意见在产品创新项目立项、设计检测、产品监控、产品面试前使用体验等过程的关键作用，同时也把市场营销和客户销售服务等与客户交互密切相关的活动作为产品创新不可或缺的环节。(3)效益导向、风险可控。推行以经营效益为导向的产品创新，在产品创新的各个阶段对产品创新的财务效益跟踪测算，同时对产品风险和实施风险追踪评估和缓释，为产品创新的走向提供决策依据，为日后产品监控评估打下基础。(4)责任清晰、沟通协调。产品创新决策、实施、管理、支持的不同责任主体在产品创新流程运行和流程运行管理上各施其职，突出强调产品创新部门的主导地位，同时强
39、调利益相关者的共同参与，在产品创新过程中沟通协调贯穿始终，并且设置专门的流程环节落实必须共识的关键事项。c.流程设计的主要考虑因素(1)将市场营销观念和以客户为中心理念贯彻到产品开发的全过程产品开发各环节应始终贯彻为客户提供便利、创造价值的基本理念。产品可行性报告中应包括初步的商业计划，内容涵盖初步的市场推广方案、产品定价、收入和盈利预测等。产品开发时应对商业计划进行细化和完善，制定具体的营销计划、培训计划、产品投放的衡量和控制计划、测算投入产出等。同时，可行性研究和项目开发过程中均应设置客户调查环节，根据客户对产品的反馈和内部员工对新产品的意见对产品设计方案进行修改。(2)加强产品创意收集和
40、管理各级管理人员、客户经理、产品经理、网点人员均作为新产品创意提出者。建立有效措施提高产品创意收集、整理的效率和效果。建立创新评审专家小组，对提出的创意经分行评审机构评审通过后，组织可研和开发。(3)加强产品开发过程的决策控制建立专家评审会负责相关产品开发的立项、验收和后评估工作。专家评审会由高级管理人员，资深产品专家，资深客户经理，以及风险、法律、计划财务、信息技术、质量效率管理、资产负债管理方面的专家组成。(4)建立和完善产品投放市场后的监测和评估工作机制产品投放市场后，由相关产品线牵头部门负责对产品投放情况进行市场监测，产品开发团队配合有关监测工作。市场监测报告提交专家评审会对新产品进行
41、后评估。合格的产品，开发团队正式移交所属产品线牵头部门，由该部门产品经理负责持续的维护优化改进、生命周期的跟踪分析和品牌建设;不合格的产品，执行退出策略。4.2.2创意收集和评估阶段创意评估阶段的目标是收集并选取最佳产品创意审批立项，启动产品创新项目。(l)流程内容通过客户经理营销、客户意见征集、同业产品比较等渠道收集创意。对所收集的产品创意进行整合、合并、拆分、放弃的处理，分别汇总归类得出公司、个人银行、投资与理财业务条线的产品创意清单。组织业务专家分别对产品创意进行内部评分，再经过客户对产品概念测评，实现对产品创意内外部筛选，找出最佳产品创意。组织开展外部测评，征求客户对产品创意的态度和建
42、议。产品创新部门的产品经理对内部评分、外部测评中已获通过的产品概念，组织有关人员做进一步研究，并分析是否需将相关产品创意整合到一个项目立项。研究内容包括:产品创意/概念的进一步描述、客户总体看法、对客户和建行的价值、预期效益与风险、创新项目(不含技术方面内容)立项后的人员角色需求、项目总体工作计划与项目总费用、定义阶段工作计划与该阶段费用等。(2)本阶段实施要点1)建立通畅的创意收集渠道。一是从岗位职责定位方面，明确经营一线客户经理、柜面人员形成产品创意的责任，并建立激励机制，鼓励相关人员关注并收集产品创意;二是建立产品创意的报送路径，通过定期征集、组织创意竞赛活动、建立产品支持系统等手段，有
43、效归集创意信息;三是建立同业产品跟踪机制，通过公开信息、同业探访等手段，及时掌握其他商业银行或替代产品提供者的产品动态;四是通过营业网点、电话银行、网上银行等渠道，建立客户意见收集体系，及时获取客户需求信息。2)有效识别高潜质产品创意。建立内部专家评价体系，对产品创意的类型(战略型/扩展型)进行划分，并进行优先度排序，最终形成通过、否决或继续完善的推荐结论。评价体系重点考虑以下三方面:一是以客户角度对创意进行评分，包括与其它建行产品相比更能满足客户需求，与其他银行产品相比更能满足客户需求以及对客户满意度的贡献度，客户购买意愿程度;二是以业务发展角度对创意进行评分，包括与业务战略规划吻合程度，业
44、务收入增长程度，客户数增长程度，账户余额增长程度，拓展/维系客户关系的贡献度，降低经营成本程度;三是以风险收益角度对创意进行评分，包括部署难易程度，营销难易程度，开发难易程度，风险控制难易程度，1年内效益预期。3)把经内部评分优选的产品创意转换成简明易懂的产品概念，用于进行外部测评，以筛选出客户认可的产品概念。产品概念包括以下内容:一是能够体现产品概念特点的一个主题词或暂定的产品名称:二是客户观点，描述客户提出的希望或需要为其解决的问题;三是产品益处，描述产品为客户解决哪些问题，带来哪些益处，在哪些方面改进了客户体验，满足了客户需求;四是受益原因，描述该产品概念为何能为客户带来这些益处。4.2
45、.3任务确定阶段任务确定阶段的目标是组建项目组，明确项目的目标、范围、任务，描述要开发的产品。(1)流程内容制定项目章程，阐明项目背景、目标、交付件、交付日、主要/次要指标、范围、计划，提出项目组人员配置，开展项目利益相关者分析，组建项目组，全面启动项目工作，并就可能影响项目的关键因素与有关利益相关者进行初步沟通和判断。对项目当前环境进行分析，通过客户调查定性研究、产品竞争性评估获得信息来拟写产品描述，提取项目关键满意要求，并确定其优先排序。对新产品各个领域存在风险进行概要识别，对项目投入产出进行粗略分析，编制项目初级业务企划书。并提出项目需求分析(测量)阶段工作计划和估算该阶段费用。(2)本
46、阶段实施要点1)产品创新部门除选派本部门的产品经理参加项目组外，还要根据产品创新的具体情况与工作要求，对利益相关者进行优先级或关联度的甄别，与关联度高的利益相关者沟通协商选派合适人选参加项目组，否则仅以利益相关者身份在项目需要沟通的时候参与。2)应考虑渠道、销售、服务、营销、财会、风险、法规、流程方面的人员加入项目组。产品创新流程应在产品的功能研发的同时，围绕功能相关的配套设施要在项目中应并行开发，、才能保证产品功能的正常释放。3)项目组对影响项目关键因素进行初步识别。如:技术、运营、法规、风险、成本、时间等。项目组与上述项目关键事项相关部门(关键利益相关者)进行意向性沟通，充分了解他们对项目
47、实施初步意见，交流项目组基本想法。例如:与信息技术部门沟通需要技术支持的基本思路和大致所需时间、与渠道部门及分行沟通产品部署支持的概要设想、与法规部门沟通产品法律、监管和知识产权的约束条件、与风险部门沟通风险预估和关键风险点及其控制、与财会部门或产品与质量部门沟通哪些是影响或衡量产品创新成本效益的关键点等。4)项目组研究探讨满足客户需求各种不同解决方案设想，并辨别这些关键影响因素应该在下一步哪些流程步骤中去加以解决，同时将同有关部门初步沟通得到的建设性意见落实在项目组后续工作中，为下一步工作拓展思路。5)项目组对产品当前现状环境进行分析。分析主要包括:现有组织机构与人员、业务流程、外部环境、考核指标、业务地点分
