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1、 银行业务体系架构最佳实践 （讨论稿）毕博管理咨询二OO二年十二月目 录 1前言12建设银行业务体系架构的目标模式23战略规划33.1战略规划的主要内容33.2战略规划与实施的关系64资产负债管理84.1资产负债管理的内容84.2资产负债管理的流程105信贷风险管理125.1信贷政策和信贷风险管理流程125.2组织165.3信贷风险度量工具185.4技术196财务管理216.1财务管理的主要内容216.2财务管理的业务流程216.3财务管理最佳实践的主要方面227产品管理267.1产品管理战略267.2新产品的开发及产品管理278渠道管理的业务体系架构338.1渠道管理战略338.2销售分销和
2、渠道整合358.3渠道信息管理389客户关系管理399.1客户关系管理目标399.2客户细分及价值分析409.3客户管理409.4客户关系管理的运营模式4210营运管理4310.1建立营运职能4310.2标准化的流程和控制4410.3集中营运4510.4实现自动化的流程45前言随着中国加入WTO，中国承诺5年内逐步向外资银行开放外币和人民币业务，中国金融业面临的竞争形势非常严峻。与国内银行（尤其是国有商业银行）相比，外资银行拥有很多优势，如先进的管理理念、先进的管理技术手段、完善的风险防范能力、新产品研发能力和对市场的快速响应能力。面对强大的竞争压力，建设银行需要从上述各方面提高其核心竞争力，
3、而所有这些核心竞争力的提升都离不开信息技术的支撑，尤其是对于建设银行这样规模庞大、拥有38家一级分行的国有商业银行。对建设银行的技术体系架构进行全面的、科学的规划显得尤为迫切。应用科技的规划必须建立在建设银行整体战略规划和业务发展远景的基础之上，并且具有前瞻性、灵活性和可拓展性。毕博管理咨询公司将就建设银行业务体系架构进行初步的规划。建设银行业务体系架构的目标模式建设银行业务体系架构的目标模式是基于国外的最佳业务实践，结合建设银行的战略发展规划和业务发展需求而制定的。详见下图：建设银行业务体系架构的目标模式：与核心系统连接业务体系架构的目标模式主要涉及组织架构、应用系统架构、流程及信息应用。本
4、次规划将不涉及组织架构的设计，应用系统架构和信息应用将在应用体系架构中重点陈述。因此业务体系架构主要将就流程中涉及的八大管理职能进行论述，主要包括战略规划、资产负债管理、信贷风险管理、财务管理、产品管理、渠道管理、客户关系管理和营运管理。战略规划战略规划的主要内容战略规划的制定通常由银行的研究发展部或是资产负债管理委员会牵头，成立专门的规划委员会来负责制定银行整体的战略规划。规划委员会的成员由各部门抽调的高级管理人员组成，主要有首席执行官、执行董事、首席财务官、首席信贷官、首席营运官、技术总监、市场开发部、公司金融部、个人金融部和国际业务部的负责人参与，委员会主席由首席执行官担任。企业的战略规
5、划一般可以分为四个阶段：明晰愿景，战略分析，确定战略和实施战略。以下将分别对这四个阶段进行简要阐述。明晰愿景明晰愿景阶段将进行以下工作： 理解当前的愿景和战略- 高层管理人员讨论当前的战略- 在团队中确定人员的角色- 评估总体的业务规划- 分析目前和以前的规划 识别主要的业务问题- 高层管理人员开会来讨论对战略的理解，明晰关键问题及其优先顺序- 评估影响战略制定的有利条件及不利因素 确定工作计划- 指出战略规划中的关键任务，为每个关键任务确定优先级- 就任务的责任和更详细的计划达成共识- 将战略规划团队中的核心力量分派到战略规划的各个关键任务- 整合工作计划- 评估、确定工作计划战略分析战略分
6、析阶段将进行以下工作： 市场分析- 分类分析：客户，产品/服务，渠道 - 市场绩效：总体定位，产品组合，市场份额和相对增长速度 竞争对手分析- 行业分析：打破竞争平衡的驱动因素、新进入者、管制和政治环境的变化以及竞争激烈程度- 竞争对手整体分析：对其定位、客户、产品及渠道的概述，评估其相对绩效- 主要竞争对手分析：识别主要竞争对手，明确其市场定位、客户、产品和渠道，并进行市场和财务绩效比较 财务绩效分析- 总收入及盈利能力- 产品盈利性分析- 市场细分/客户类型分析- 渠道分析- 财务比率分析- 竞争对手比较 运营绩效分析- 评估运营的效率- 对运营系统和流程的整体评估- 评估风险管理和风险衡
7、量的能力- 评估监控的有效性- 与国际标准的比较制定战略制定战略阶段将进行以下工作： 评估上期的战略并形成多种选择方案- 评估上年财务结果，考虑市场机会和内部能力- 战略制定团队最终形成的多种选择方案 评估各种选择方案- 调研各种战略选择- 明晰需关注的领域- 评估战略规划是否可以达到目标 确定战略- 确定方案选择或排列优先级的程序- 评估对方案进行分析和澄清的方法是否合理- 根据总体战略和内部能力对选择方案进行优先等级排序- 就总体战略达成共识- 为职能性/过程性的子战略制定关键的建议- 将结论归档 确定实施计划纲要实施战略实施战略阶段将进行以下工作： 建立实施的基础- 设计并开始实施沟通战
8、略- 确定控制及监控责任- 实施团队的人员选择及培训 准备初步的行动方案- 就战略规划大纲及预计的规划达成共识- 准备职能性/过程性项目规划 整合计划并达成一致- 整合行动计划、解决资源限制问题、确定整体预算- 确定实施的责任- 优化/签定总体规划- 开始正式实施战略规划与实施的关系如何围绕着远景制定战略，并将战略有效实施，是一个循环递进的过程。这种规划业务程序既放眼未来，又及时反映现实，优于传统的单项、静态的年度计划。具体地说，实施中得到的反馈可以进一步明晰远景，重新评估战略选择，分配资源，相应地调整实施计划，良好地进行贯彻，就远景和战略进行新一轮的验证，周而复始，达到远景、战略和实施高度的
9、统一。下图说明了战略制定与实施之间的无缝连接：资产负债管理基于毕博的全球最佳实践，资产负债管理是按照银行设立的风险监控理念和政策，根据宏观经济形势的变动，通过对资金来源、运用的总量和结构优化配置，实现银行流动性、安全性和盈利性的管理目标，并达到银行价值最大化。主要包括： 贷款和存款的定价 利率风险管理 汇率风险管理 流动性风险管理 投资组合管理 资本管理资产负债管理的内容根据全球最佳实践，银行资产负债管理的内容包括以下方面：1、根据宏观经济和市场状况预测社会经济指标的变动趋势，比如利率变动周期、利率期限结构等。2、分析和检查银行资产负债表，主要采取两类分析方法： 静态分析在一个时点上分析资产负
10、债表的结构，包括缺口分析和持 续期分析。 动态分析考查一段时间内资产负债结构的变化、定价和到期关系，并评价该时期风险。主要采用模拟分析法，目前应用较多的模型包括：净收入敏感性模型和权益经济价值模型。3、制定适当的资产负债管理政策和投资、融资及套期保值策略，包括： 制定资产负债管理政策资产负债管理政策是指银行对资产负债管理有关的目标、组织、责任、权限方法和战略等方面制定书面的规定或制度。管理政策主要包括：1、 资产负债管理委员会的职责确定2、 利率风险的理解和评估3、 流动性和资金管理4、 监督政策的措施5、 资本计划的制定6、 管理报告的制定 制定投资、融资及套期保值策略和目标 制定银行能够承
11、受的流动性风险限额、利率风险限额和汇率风险限额4、根据所设定的资产负债管理政策、策略和限额，来检查当前经营成果和目标模式之间的差距，从而调整资产负债表中的相关头寸，方法如下： 在贷款和投资间分配资源 管理贷款构成结构和投资构成结构 管理资金来源 制定影响贷款、投资和存款的到期日和再定价特点的措施资产负债管理的流程在全球最优模式下，银行资产负债管理的标准流程是：首先，制定策略规划、编制功能和流程预算、收集市场数据及进行经济预测等；其次，根据所设定的策略规划和宏观经济预测结果，确定资产负债管理政策，管理资金头寸，监管资本和进行产品定价等；关于存贷款定价，国际银行的最佳实践是资产负债管理委员会负责制
12、定资金转移定价的机制。委员会还会就定价的事宜与银行的信贷委员会协调，同时按照银行经营战略，平衡盈利和市场份额之间的关系，制定资产、负债整体的利率标准水平。资产负债委员会拥有对资产负债定价的决策权。而对于单个产品的定价，如贷款定价，主要由信贷管理部和相关业务部门根据其资产的风险程度制定相应的贷款风险溢价。另外，各区域银行或分支机构的资产负债委员会与总行的资产负债管理委员会的主要职能有所不同。各区域银行主要侧重于对流动性风险的管理以及对中短期的资产、负债的匹配管理。对于市场风险的管理，国际先进银行通常是由风险管理委员会负责。有些银行在没有相应的风险管理委员会的情况下，市场风险管理通常由资产负债管理
13、委员会负责。市场风险的管理主要是通过计算银行日常的外汇业务、衍生工具、证券买卖等金融产品的市值，并提供风险价值报告如VaR 报告来对其进行管理。最后，生成风险收益/波动报告、对资产负债进行定价和编制风险体系使用报告，全面管理银行的资产负债。信贷风险管理基于毕博的全球最佳实践，商业银行的信贷风险管理包括以下四个主要组成部分： 下面，我们将逐一陈述这四部分。信贷政策和信贷风险管理流程信贷政策按照国际最佳惯例，信贷政策制定的前提条件是在明确整个银行的战略基础上确定合适的信贷战略，而合适的信贷战略的制定必须建立在对银行所面临的信贷风险和处理风险的能力有明确的认识的基础上，即银行必须在考虑到整体的资源优
14、势和条件约束的前提下来确定是否在市场扩展中采取激进而高风险的信贷战略。信贷战略确定后，银行可以制定相应的政策和程序来使整个信贷流程的操作标准化和有章可循。信贷政策的制定应该包括以下内容： 信贷业务流程管理政策详细描述信贷业务流程中所涉及的各个部门的具体职责 信贷制度管理政策制定、监控和定期审阅信贷政策制度的责任明 确到个人或部门 信贷组合管理政策确定信贷组合中对单个客户，单个行业或单个产品的限额。在法律法规允许的条件下，各种限额应以占银行股本权益的百分比表示 信贷产品开发政策明确银行管理者为达到风险分散化而希望发展的信贷产品和希望开发的市场。同时也将描述受限制或不希望发展的信贷产品 单一贷款交
15、易管理政策对客户关系管理和信贷分析进行详细的描述 资产保全政策制定问题贷款全方位的管理流程 信贷授信授权政策按照授信人员的级别、经验及以往的授信审批表现来授予审批权限 信贷管理政策明确与信贷文档管理、信贷评级、问题贷款管理和呆帐核销等相关的责任制。同时将详细阐述特殊情况的处理方法，明确谁将有权利批准特例，以及将特例记录在案的相关规定。 信贷风险分类明确银行如何使用内部风险分类标准信贷政策必须定期审阅至少每年一次以确保根据经济环境、银行战略和市场等方面来考虑的有效性。如果出现重大变化，须考虑对信贷政策作出及时修改。信贷风险管理流程信贷风险管理流程实际上包括三个主要的方面，即前期的商业计划制定流程
16、、贷款交易的流程和贷后的维护流程，由以下两张图来阐述：信贷风险管理体系的其余三部分，即组织、信贷风险度量工具和技术，必须与以上流程相互衔接。在以上的信贷风险管理流程中需要注意以下方面的问题： 将信贷风险度量工具应用于贷款申请、管理（放款和监管）、和贷款决策等交易流程中； 执行严格的信贷政策，比如客户和贷款集中度限额，来保证整个交易流程操作按照银行的贷款组合管理的目标进行； 贷款监控中应包括早期预警功能； 在贷款销售和回收阶段，制定包括早期识别（目标客户/不良贷款）、战略目标和工作流程的信贷决策机制。整体的信贷风险管理与以上的信贷流程密切联系。例如，如果一家银行在以上信贷流程组成部分中最强调关系
17、管理，信贷风险管理流程将把评级工具分析得出的报告汇报给客户经理，并将按照客户经理的决策来修正信贷评级的结果。对于抵押、质押、担保等方式的贷款，在以上流程中需要做相应的调整。下面以抵押贷款为例来说明。对于抵押贷款来说，在贷款的风险评估和贷款审批阶段，需要注意： 抵押物的估价适当参考专业机构和人员的评估意见，并应进行现场的分析评估和考察；要考虑到现时的经济状况，特别是通货膨胀的状况，避免对抵押物的价值的高估 抵押率抵押率的高低除了与抵押物本身的实际价值相关联外，也直接与抵押时抵押物所处的市场状况相联系在制作贷款文档阶段，需要注意： 抵押贷款档案管理要求除了正常的借款档案资料，还应包括处理抵押品代偿
18、贷款通知书、贷款抵押物清单、抵押合同、抵押物核保情况和估价情况、公证书等相应文档的管理 抵押合同作为借款合同的从合同，抵押合同应应括以下内容：被担保的主债权种类、数额；债务人履行债务的期限；抵押物的名称、数量、质量、状况、所在地、所有权权属或者使用权权属在贷款的例行评估和监督阶段，需要注意： 对抵押物的价值检查设定抵押后，要不断进行检查，以确认抵押品未减值，抵押仍然充足有效 追加抵押品银行如果在贷后检查中发现借款人提供的抵押品的抵押权益尚未落实，或抵押品的价值由于市场价格的波动或市场滞销而降低，由此造成超额押值不充分，就应要求借款人落实抵押权益或追加抵押品在问题贷款清收阶段，需要注意： 抵押权
19、的实现可以有两种方式：提起诉讼或仲裁或直接与抵押人通过协商的方式拍卖或转让抵押物。后者优于前者，因为时间短、效率高、费用低组织总体上，银行信贷管理架构体现为三个相互关联而又相互制衡的关系，决策层 （专门负责风险政策的制定、检查）、执行层 （负责具体的风险控制业务）和监督层 （负责监察业务执行部门的风险控制水平）。 同时在组织架构上，从风险控制角度来实行全面的审贷分离， 但又要保证内部沟通渠道的畅通，并及时全面地展开内部检查和稽核。以上的信贷风险管理架构设计方案覆盖以下的组织： 前台业务部和贷中与贷后服务部门的划分以确保消除利益冲突 信贷风险监督与控制部门 信贷管理委员会 银行行政管理层的协调及
20、配合 资产负债管理委员会与信贷管理委员会及风险管理委员会的配合与协调 风险管理委员会 董事会与风险管理委员会及银行行政管理层的配合与协调信贷风险度量工具整合的信贷风险管理框架能够在信贷流程的不同阶段从多维度来衡量信贷组合的风险。 最佳实践将单一贷款的风险评级拓展到贷款组合的风险评级，并贯穿于信贷流程的每一个阶段，提供管理信息的支持。通过基于风险的评级（risk-based scoring）、资金转移定价模型，甚至经济资本模型比如RAROC等风险衡量方式，整个信贷流程被联系起来。这样信贷风险度量工具提高了信贷流程中的决策的正确性。以下为毕博管理咨询实施信贷风险衡量的框架，这是为响应巴塞尔新资本协
21、议促使银行改善风险管理能力，以便更准确地计算资本要求的导向，以巴塞尔新资本协议中对信贷风险管理方法（第一支柱）的内部评级法要求为基础，逐步发展更复杂的风险衡量工具而建立的框架。总括而言，毕博管理咨询建议在内部评级法建立过程中考虑3类共8种评级，如下： 客户违约风险衡量模型客户评级反映负债人的违约风险，主要目的为对照每个客户的平均违约概率。大型企业客户评级中小型企业客户评级地区评级行业评级 债项违约损失衡量模型债项评级反映与债项有关的信贷风险，主要目的是对照债项的平均违约损失（LGD, 相等于1- 收回比率）。 资本市场产品（Capital Market Instruments）的给定违约损失估
22、算模型 直接衡量信贷损失的模型 专项贷款信贷风险评级巴塞尔新资本协议容许银行在内部评级法内以较简单的方法处理专项贷款，无需必定分开PD与LGD处理。 股权投资（Equity Exposure）授信风险评级技术整体的信贷风险管理体系需要信息技术能够支持信贷流程、组织架构和信贷风险度量工具。应用技术要先将流程、架构和方法转换成需求和应用的逻辑结构。这样银行就可以衡量当前已有的信息技术，包括现有的应用程序和数据库技术，对整合的信贷风险管理的支持程度。详细的关于技术的阐述请参见应用体系架构。财务管理财务管理的主要内容在最优模式中，财务会计和管理会计共处于财务管理的职能之下。除了记录交易和编制财务报告以
23、外，财务管理的另一个重要职能是通过识别、采集、衡量、分析和交流来得到各种信息以辅助管理层制定经营决策。换言之，财务职能就是记录、处理并分析各种数据，把取得的重要信息报告给银行内部和外部的使用者。其中管理会计的职能包括： 进行财务预算编制和财务支出的审批 业绩追踪与业绩考评 业务盈利性分析 生成管理报告 财务会计的职能包括： 帐务的记录 合并财务报表 对外报告的编制 总帐的维护工作，包括会计科目的维护财务管理的业务流程最优模式的财务管理业务体系架构为：在以上的财务管理流程中，需要注意的问题包括：1） 财务部门与其他业务部门的联系 因为财务部门的工作必然与各个业务部门发生关系，所以整体财务管理流
24、程中需要注意财务部门与其他部门在业务上的联系和数据支持上的关系；2） 财务报告的及时性对外的报告需要符合监管机构的要求，要满足及时性的要求，而对内的财务报告具有辅助整个银行的战略制定和业务操作的作用，所以也要注意及时性的要求；3） 注意整个财务操作过程中的财务监控制度财务管理是需要注意内部监控的工作，因此需要在整个财务操作过程中加强对操作风险的监控。财务管理最佳实践的主要方面 加强对财务报告整合和生成的控制，使财务报告符合国际标准对外的财务报告需要符合一系列的监管的要求，而对内的财务报告要能够提供针对产品、客户、机构、渠道的盈利性分析，从而有效衡量客户经理、分行、部门的利润贡献度，更好的满足银
25、行管理的需求。 对成本和收益进行合理分配，并在其基础上计算利润贡献度在作业成本法和合理的资金转移定价的基础上，计算机构、产品、渠道和客户的利润贡献度的方法简要介绍如下：定义从账户到客户、到渠道、到产品和到机构的利润贡献度计算的业务规则并定期做汇集处理，就可以得到相应的高层利润贡献度。 引入新的管理技巧（比如平衡计分卡）以保证绩效管理的准确性平衡计分卡的体系如下图所示：在平衡计分卡上述四种绩效指标之间有密切的关系，比如如果财务方面的绩效指标为最大化收益率，则对应其他方面可能会有如下的指标，共同构成一个指标体系：同时，由于建设银行目前尚未开始建立平衡计分卡的指标体系，我们在这里介绍一下平衡计分卡的
26、建设过程：产品管理银行运作本身是一个完整的业务流程，其中产品管理流程是至关重要的一环，因为银行的最终目的是为客户提供满意的产品与服务。当今，由于市场信息充分，市场竞争激烈，产品日益综合化、复杂化，客户有了更多的选择余地，已经形成了买方市场，这就要求银行必须提供具有特色的产品与服务，才能适应市场需求，所以，国际先进银行的产品管理流程应该是联系客户和渠道的中间最重要的一环。产品管理战略产品管理的流程：1首先，银行在细分市场、确定优良客户群的基础上，根据“客户群”的概念，量身定造，设计出符合不同客户群需要的、有个性的产品和服务。2其次，在机构设置、人员配备、产品开发、营销等多方面以客户为中心，结合各
27、部门业务，整合银行内部资源，制订整体的产品和服务的营销策略，统一规划、实施联合营销和交叉营销，发挥银行的整体优势综合营管理销。3最后，实施银行的名牌战略，立足现有产品，挖掘客户需求的广度、深度，利用信息技术和新的营销渠道，开发新产品，树立市场品牌。根据现有银行产品特点，区分客户类别，确定营销方式；按客户类别实行差别营销和集中营销，实现发展名牌战略目标。随着中国金融业的开放和银行业市场竞争的加剧，我们认为国内银行更应加强在新产品和服务的开发创新方面的力度。因为通过新的信息技术和新的营销渠道的支持，银行可以降低销售新产品的成本。通过创新新产品，提高业务的多样性，银行可以降低业务面狭窄带来的风险。同
28、样，通过创新新产品、提供新服务，银行可以吸引更多的客户。新产品的开发及产品管理为了更好地进行产品的开发及产品管理，我们采用国际上通行的产品生命周期理论。在不同的阶段，银行需要对产品采取不同的方法进行管理。1. 开发阶段（Development）2. 引入阶段（Introduction） 3. 成长阶段（Growth） 4. 成熟阶段（Maturity）5. 衰退阶段（Decline）产品生命周期中各个阶段的特征:引入期成长期成熟期衰退期销售销售量低销售量剧增销售量最大销售衰退成本单位顾客成本高单位顾客成本一般单位顾客成本低单位顾客成本低利润亏本利润增长利润高利润下降顾客创新者早期使用者中期大众
29、落后者竞争对手很少增多人数稳中有降下降营销目的创造产品知名度，提高使用率市场份额最大化保护市场份额，争取最大利润压缩开支榨取品牌价值价格手段用成本加成法渗透市场市价法定价与竞争对手抗衡或战胜他们降价1在新产品开发阶段，银行应对产品的开发管进行可行性研究。新产品的开发应由总行主管部门协同各分行共同设计，对新产品应有深入细致的对盈利的可行性研究，以提高产品开发的针对性和准确性。随着金融行业定价能力和计算技术的发展，在进行新产品的创新与开发时，银行应利用管理信息系统的支持，在市场分析方面、产品定价和财务预测方面对于新产品进行充分的本、量、利分析和市场占有率测算，以确保新产品引入市场后能为银行带来丰厚
30、的利润。如果没有对新产品投放市场后的成本、利润和市场占有率进行详细的分析，最终会导致产品盲目开发。在当今竞争激烈的环境中，加快产品开发流程是使得银行先发制人、处于领先地位的致胜之道。另外，没有一个统一的、标准的产品开发规划和流程，将在一定程度上削弱银行的竞争能力和品牌形象。在下面的图表中将会对新产品开发流程中的关键步骤进行具体阐述。步骤流程描述1识别、筛选机会新产品的创意将来源于各种渠道，包括总行、分行中面向客户的业务部门和研发部门等。建立并实施筛选创意的有关标准，发展并测试那些通过测试标准的创意，将之变为产品概念。2市场调研进行市场调研获得原始数据，并结合市场数据分析，确保新产品符合整体战略
31、和目标市场的需求。3可行性分析发展产品大纲。进行可行性分析，确定该产品在技术上的可行性。对所有会影响客户喜好和潜在风险的因素进行定性和定量的分析。分析成本、预测收入，完成产品的财务分析。确保产品开发符合法律和法规的规定。4设计基于最初的产品概念以及来自各个部门和客户的反馈意见，改善产品的原形，将之变为清晰的、简明的、成功的概念。5测试确定测试的参数，包括样品的规模、地点、持续时间、定期评估日期等。起草测试的工作程序，编写营销资料。监控和评估测试结果。6投放市场为新产品投放市场制定详细的计划，包括市场营销、销售、客户服务、信息技术以及员工培训。建立产品投放的参数，包括时间表、地点、跟踪、预算和流
32、程。监控和评估新产品投放市场的结果，以及产品在销售、成本、符合客户价值观等方面的表现。2.在产品的引入阶段，银行应该加大对产品营销的投入。在该阶段，银行要投入大量的财力、物力和人力，对新产品和新业务进行市场营销推广工作；而此时新产品的盈利性尚未完全体现出来，所以银行要有一定的准备。3在产品的成长阶段，产品迅速为市场所接受。在该阶段，新产品相比较其他竞争对手产品的优势体现出来，并迅速地获得市场和客户的接受，同时利润也将迅速增长。在客户需求迅速增长的同时，产品价格维持不变或略有下降。此时银行应维持同等的营销费用，以应付竞争和继续培育市场。4在产品的成熟阶段，产品的盈利性和市场占有率达到顶峰。在产品
33、的成熟阶段，产品已经被大多数顾客所接受，盈利达到顶峰，市场占有率达到顶峰。在产品的成熟阶段，产品的销售会使公司收回开发阶段的投资成本，并为公司带来大量的利润，所以公司都会尽量延长产品的成熟期这一阶段，以求最大限度地获取利润。同时市场上开始出现竞争对手的新产品，对本产品开始产生威胁。有长远眼光的银行，这时应该考虑对下一代新产品的开发。5在产品的衰退阶段，银行应该应用管理信息系统对产品的盈利情况进行分析，及时调整产品结构。在该阶段，产品的市场占有率和利润大幅下降。此时，银行的管理工作是要对产品的结构调整作出反应。而分离的产品开发和管理，加之缺乏管理信息会导致无法对产品盈利能力和市场状况进行分析。如
34、果缺乏管理信息系统和统一的客户数据和市场数据信息，银行将难以对不同产品类别的成本和利盈利水平有准确的认识。国际先进的银行应该系统的分析产品交易量和利润之间的比例关系，将利润贡献分配到产品或客户水平，进而对产品进行管理。所以先进的银行应该在分析了产品的盈利和市场占有率后，调整产品结构、剥离处于衰退期的不盈利的产品和服务，引入新产品，以制定新的最佳的产品和服务的营销组合。最后，作为先进的综合性的商业银行，银行应有一个统一的、协调的广告和品牌形象战略。总行和各地分行的产品品牌战略不应有不一致或矛盾。这就需要总行在进行了新产品开发，丰富完善了产品和服务资源以后，在一些全国范围的产品和服务如网上银行、信
35、用卡等业务上，对于产品的特点、宣传的内容和形式和推广措施等方面，要有明确和统一的规定，充分展示银行与其它银行功能的区别，用以提升银行的形象。附录： 美国银行业产品的盈利水平行业平均帐户盈利率最佳银行帐户盈利率货币市场帐户（MMA）*6283住房贷款（HEQ）6675退休金帐户（RET）4447定期存款单（CD）*3964储蓄帐户（SAV）3164活期存款帐户（DDA）2468* 货币市场帐户：利率更高，起存限额为1万美元 定期存款单：固定利率，500美元起存渠道管理的业务体系架构渠道管理就是针对特定市场群体区分、规定、实施和衡量各种渠道。渠道管理与客户和产品管理有非常紧密的联系。银行应该在恰当
36、的时间，通过合适的渠道，将恰当的产品提供给适当的客户。在渠道管理中有四个关键成功因素： 渠道管理战略 渠道整合 销售和分销 渠道信息管理渠道管理战略 建立渠道管理战略根据毕博的全球最佳实践，银行的渠道管理必须首先建立渠道管理战略，来协调银行不同种类的产品和细分客户通过适当的渠道来运作。在制定渠道管理战略的过程中，建设银行可以得到与产品和客户战略适应的渠道战略，具体如下： 确定适合于自身的渠道 根据细分客户和产品类别将不同类型渠道整合的计划 设定各个渠道的目标计划并制定渠道考核体系渠道管理战略规划应该包含以下内容： 鉴别渠道类别和未来的发展趋势- 运用战略性的研究，鉴别现存的和将来可能出现的所有
37、渠道，这些渠道可以使建设银行将产品和服务销售到目标市场 评价各个渠道并选择渠道- 评估各个渠道对于目标客户和产品组合的适用度- 评估银行是否有能力建立这些渠道- 选择适宜于银行的渠道 制定渠道目标和战略- 建立一个35年的渠道战略和目标，内容应该包括：收入、增长率、利润额、市场份额、销售的产品、服务的目标客户、重点提供的产品和服务定价 - 定义在这些渠道中银行的竞争优势 将渠道战略与品牌和产品战略整合- 确保渠道战略和产品战略中所体现出来的品牌形象保持一致 建立渠道整合计划- 确定每个渠道清晰的职责，将细分客户定位到适合的渠道，以减少渠道之间的冲突- 适合的渠道是指对应于特定的细分客户，通过这
38、个渠道销售和服务，银行能够得到最大的利润- 建立将特定细分客户转移到适合渠道的计划 评估渠道的有效性- 建立渠道的业绩评估体系- 定期根据设定的目标评估各个渠道的有效性，包括与竞争对手的比较、价值主张的建立、发展新的渠道。销售分销和渠道整合任何一家银行都希望通过渠道管理来提高业绩，必须进行销售分销的流程设计和渠道的整合管理，同时必须处理好四大问题：客户的归属、业务营运问题、业绩考核和激励机制、组织结构和销售流程。根据毕博的全球最佳实践，通过设计银行渠道管理的最佳目标模型不仅能够定义了渠道整合的最佳模式，设计销售分销的流程，并可以成功的解决上述四个问题。我们认为银行渠道管理的最佳目标模型应该是可
39、控制的竞争型模型，即根据银行客户和产品的战略，为各种渠道设立管理标准，依靠内部竞争来确保资源的有效分配。在可控制的竞争型模型下，产品、渠道和服务提供者各自捕获市场机会，完成由高层制定的战略规划范围内的目标。可控制的竞争型渠道结构可控制的竞争模型：在客户细分和需求分析的基础上，把不同的客户和金融产品通过渠道连接起来，通过不同的独立的渠道将银行的金融产品分销出去，满足不同客户需求。在整个产品和服务的分销过程当中，可以将客户进行简单的分类：高端客户：对银行贡献度高的客户，尤其是大中型的企业客户小客户：对银行贡献度相对较高的客户，包括优质的个人客户，和小型企业客户群众市场：普遍的金融产品和服务的享受者
40、，是银行的基层客户群特殊金融服务消费群体：享受银行的专业化服务的群体，如：银行卡的客户；保险客户；房屋贷款客户等 尽管在产品和服务的分销当中本着在不同的渠道中完成对不同客户的销售的原则，但实际上渠道间不可避免的存在着大量的客户资源的交叉，在渠道管理的最佳实践中群众市场和特殊金融产品市场的客户属于可竞争型客户，小客户和高端客户归类于限制竞争的客户群，对于限制竞争的客户由于其是银行的主要业务来源，对银行的贡献度很高，因此银行需要专门的渠道为它们提供服务。对于可以竞争性的客户，银行的多个渠道可以共享这部分的资源，形成内部间的客户竞争，保证渠道在内部竞争的环境下得到良性的发展。该模型还具有如下特点：
41、适用性可控制的竞争型模型对于任何一家以客户关系为战略导向的银行来说都是适合的。其目的是深层渗透目标客户群，如大中型企业。 设定渠道市场操作原则，包括销售策略和流程 对于产品/渠道制定操作原则的目的是确保每个业务部门围绕公司战略开展业务活动，特别是在公司战略与业务部门追求利润最大化的目标不一致的情况下。该操作原则还需考虑产品与渠道容量的相互关系 (例如，通过邮寄和电话进行信用卡交易)，对转移价格和服务协议规定一些具体条款，以明确渠道提供产品交易的能力。 渠道间的竞争可控制的竞争型模型存在着限定范围内的渠道间竞争。虽然渠道整合的一个重要目的是消除渠道间的冲突，但此模型能通过可控制的竞争使银行对各渠
42、道的业绩表现有一个清晰的认识，从而有能力对各渠道进行有效的管理。 容易对再投资和资本退出作出决定 任何渠道组合既有运作成熟的渠道，也有新兴的渠道，因此应该将投资集中于高回报的渠道上。可控制的竞争型模型可以关闭一些通过重组不能降低成本或提高销售的渠道。我们建议建设银行以此模型作为目标发展方向。可控制的竞争型渠道可为银行提供开放式的渠道管理解决方案，代替以简单地扩大渠道容量来改善业绩的方法。银行将通过利用竞争性渠道战略，来充分实现多渠道运作的潜在能力。渠道信息管理渠道管理需要信息技术提供渠道信息用以对支持销售流程、组织架构和客户及产品信息收集整理的管理。一个完善的IT系统能够支持以上的功能。详细的
43、关于技术的阐述请参见应用体系架构。客户关系管理客户关系管理指的是企业通过一套高效有序的管理模式来识别，创造，维持，和发展对企业有价值的客户，并与其保持一种终身的互动关系。银行业如何保留客户、培养长期客户关系对其生存和发展至关重要。有效的客户关系管理将帮助银行实现客户价值最大化这一最终战略目的。客户关系管理银行业最佳实践模式：客户关系管理体系的构建包括以下四个方面：客户关系管理目标、客户细分及价值分析、客户关系管理方法、客户关系管理运营模式。 客户关系管理目标挽留现有客户，赢回流失客户以及拓展新客户，尽可能的扩大目标群，并锁定大量的客户是客户关系管理的目标。客户细分及价值分析客户细分，客户价值分
44、析和客户需求分析将帮助银行构建客户的单一视图。不同的客户带来的业务量和利润以及它们的增长率都有着很大的差别，银行业的客户符合80：20的原则，即行业的80%的利润来源于20%的高价值客户所作的贡献，因此，高价值客户往往成为银行的关键客户。客户对金融市场的贡献不仅要看其历史数据，我们应当根据以下的一系列标准，综合性地判断客户价值的高低： 历史贡献额：客户过去平均每年对银行业的贡献额大于某个数值 业务综合性：客户对银行业的贡献是否涉及银行的多个业务部门 未来的潜力：预测客户未来的增长潜力大于某个数值 客户的背景：如是否有特殊的政府关系和拥有关键垄断技术等（专指企业客户）在客户价值分析的基础上，对客户进行需求分析，是形成客户单一视图的最后一步。 明确普遍客户的普遍业务需求（所有客户） 明确重要企业客户的业务需求（高贡献度的企业客户） 明确高端个人客户的业务需求（高贡献度的个人客户） 明确特殊客户群体的业务需求（行业客户，政府客户）客户管理 根据客户的细分和需
