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1、【最新版】MBA品质管理学（全十一讲）品质管理学这门系统地阐述质量管理的基本理念和管理框架，介绍质量管理的过程、工具和方法，是一门实用性很强的学科。通过本课程的学习学员可以系统地掌握质量管理的基本理念、过程和方法，为从事质量管理实际工作打下良好的理论和实务基础。 第一章 质量与质量管理导论第二章 以顾客为中心第三章 领导与战略计划第四章 活性化与团队合作第五章 过程管理与系统管理第六章 测量、信息与知识管理第七章 供应商关系管理第八章 质量改进第九章 统计思想及其应用第十章 质量管理工具和方法第十一章 GB/T19000族标准与卓越绩效评价准则第一章 质量与质量管理导论第一节 当代管理环境的特
2、征一、日益剧烈的变化当代管理环境可以概括为3C，即变化（Change）、顾客（Customer）和竞争（Competition）。变化是当今环境的最主要的特征。变化发生在政治、经济、技术、社会文化等所有的领域。1在政治方面。各国在世界范围内政治力量的对比是以经济力量的较量为特征的，经济实力的强弱从根本上决定了各国在政治舞台上的地位。2在经济方面，全球性的市场正在逐步形成。国际贸易在持续增长，跨国公司的力量日益上升，跨国经营已成为大公司发展的重要战略。跨国投资不断增加，资本在世界范围内的流动速度加快。“信息经济”已现端倪，知识和信息成为战略性资源，个人和组织的知识处于不断更新之中。消费多元化、市
3、场细分化和服务革命日渐成为新的现实。3在技术方面，当今世界的技术发展呈现出日益加速的趋势，并对企业的生产、经营及管理造成了深远的影响。尤其是近年来飞速发展的信息技术、自动化技术以及互联网技术更是极大地改变着企业存在及活动的方式。除此之外，电子、通讯、能源、材料、生物、航天等领域中的技术正在不断取得突破，这些突破无疑将会带来生产力的新的飞跃，也必将会对企业、社会的经济活动以及其他各方面造成更大的冲击。4在社会文化方面，随着生活水平和教育水平的普遍提高，人们开始重新审视自我、审视生活的意义和生命的价值。人们的生活态度、工作方式和行为准则等正在发生着深刻的改变，进而冲击着企业的目标、管理方式、企业文
4、化等诸多方面。二、掌握主导权的顾客顾客与厂商力量对比的逆转成为了当今企业经营环境的另一主导性特征。顾客用钞票投票来决定企业的兴衰存亡。顾客成为了企业关注的焦点，能否满足顾客的需要成为了企业生存与发展的关键。三、无所不在的竞争1当今的市场竞争无论是从规模、范围还是从激烈程度上来看都是前所未有的。竞争覆盖了几乎所有的社会领域，从传统的工商业，一直到金融、服务、教育、医疗卫生、大众传媒、通讯等等，同时也超越了地区、国家，而越来越呈现出国际化的特征。2竞争特点由追赶竞争向淘汰竞争转变了。四、模式转变顾客、竞争及变化使得工商企业界变成了一个新的世界。由此带来企业管理模式的根本性转变，即由传统的管理模式向
5、学习型组织模式转变。下表是转变的若干方面。第一章 质量与质量管理导论第二节 质量的含义一、质量的定义人们对质量的理解和认识：通常有两个角度：从顾客角度的适用性和从生产经销商角度的符合标准。1定义国际标准化组织（ISO）在国际标准ISO9000:2000质量管理体系 基础和术语中，将质量定义为：一组固有特性满足要求的程度。该定义是从“特性”和“要求”这两者之间关系的角度来描述质量的，亦即某种事物的“特性”满足某个群体“要求”的程度，满足的程度越高，就可以说这种事物的质量就越高或是越好，反之则认为该事物的质量低或差。2上述定义中的“特性”的载体，亦即质量概念所描述的对象，早期只是局限于产品，以后又
6、逐渐延伸至服务。现在不只限定于产品和服务，而是泛指一切可以单独描述和研究的事物可以是活动或过程，可以是产品，也可以是组织、体系或人以及上述各项的任何组合。特性指的是“可区分的特征”，ISO的质量定义特别强调了用于描述事物质量的特性是“固有特性”，就是指某事或某物中本来就有的，尤其是那种永久的特性。“固有”的反义是“赋予”或外在，事物的“赋予”特性如“价格”等，不属于质量的范畴。通常，质量特性可以区分为以下几类：（1）技术性或理化性的特性。这些特性可以用理化检测仪器精确测定。科学技术的进步使得许多原来无法测定的特性可以进行精确的测定，从而使得人们对质量进行更加客观的判断成为可能。（2）心理方面的
7、特性。这些特性反映了顾客的心理感觉和审美价值，一般很难用准确的技术指标来加以衡量。（3）时间方面的特性。例如产品使用过程中的及时性、可靠性、可维修性以及使用费用等。（4）安全方面的特性。产品的使用不仅要可靠、及时，更加重要的是不能给顾客造成伤害和事故，因此，产品必须有保证条款，有各种安全措施。（5）社会方面的特性。仅仅考虑对应顾客需要是不充分的，还必须考虑法律、法规、环保以及社会伦理等有关社会整体利益方面的要求。3上述质量定义中的“要求”是由各种不同的相关方，亦即与组织的业绩或成就有利益关系的个人或团体，如顾客、股东、雇员、供应商、银行、工会、合作伙伴或社会等所提出的。“要求”反映了人们对于质
8、量概念所描述的对象的需要或期望。这些“要求”有时是明确规定的，如产品购销合同中对于产品性能的规定；也可以是隐含的或不言而喻的，如银行对客户存款的保密性，即使人们没有特别的提出，也是必须保证的；还可以是由法律、法规等强制规定的，如食品的卫生、电器的安全等。二、有关质量的认识（一）质量等级质量有等级之分，使用等级或档次这一概念将有助于避免分歧。不同的档次意味着不同的购买能力或消费层次。质量的比较只有针对同一档次时才是有意义的。从这个意义上而言，酒店的星级并不等同于服务质量的卓越，小旅馆同样也可以提供非常优质的服务。（二）朱兰关于质量概念的辨析“提高质量会导致成本的增加还是降低？”这一命题常常会导致
9、人们的争论。美国质量管理专家朱兰博士认为，事实上争论的双方讨论的并非同一个问题。关于质量的两种理解。一种理解是，“质量”意味着能够满足顾客的需要从而使顾客满意的那些产品特征。但提供更多或更好的质量特征常常要求增加投资，从而会导致成本的增加。另一种理解是，“质量”意味着免于不良，亦即没有那些需要返工或会导致现场失效、顾客不满、顾客投诉等的差错。提高质量通常会导致成本更低。第一种质量是顾客满意的源泉，做好会增加企业收益；第二种质量则是顾客不满的原因，做好会降低成本。对应于这两种理解，便有了两种性质不同的“质量改进”，其一是“提供更多或更好的质量特征”，其二则是“减少或消除不良”。（三）日本质量管理
10、专家狩野纪昭的认识狩野纪昭根据不同类型的质量特性与顾客满意之间的关系而对质量特性进行了分类，即魅力特性、必须特性和线性特性。1魅力特性指如果充足的话会使人产生满足，但不充足也不会使人产生不满的那些特性。在其他条件相同的情况下，具有充分的魅力特性的产品或服务无疑会更容易吸引顾客的注意，从而形成竞争优势。2必须特性是指即使充分提供也不会使顾客感到特别的兴奋和满意，一旦不足却会引起强烈不满的那些质量特性。这类特性是顾客认为理所当然应当具备的特性。在竞争性市场环境中，缺乏必须特性的产品和服务是很难有竞争力的。3线性特性是指那些提供的越是充分就越能导致满意，而越不充分就越使人产生不满的那些特性。商场售货
11、员的服务态度、餐馆菜肴的味道等均可以看作是这类特性。随着时间流逝和竞争的结果，魅力特性会逐渐演变为必须特性。三、与质量相关术语的定义1过程。过程是指一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。2产品。产品即过程（活动）的结果。国际标准化组织把产品分成了四个大类：（1）服务。服务业部门所提供的产品大多属于这类产品。（2）软件。是承载有用信息的知识产品。设计部门、法律事务所、咨询机构和培训机构等所生产的产品一般都可以看作是软件。（3）硬件。具有特定形状的可分离的有形产品。机械制造、建筑、施工、轻工等行业主要以生产硬件类产品为主，如汽车、机床、标准件、房屋和各种设施等。（4）流程性材料。将原材料
12、转化成某种特定状态的有形产品。制造电缆、织布、造纸、酿酒、轧钢和生产石油制品等均属于流程性材料的生产。3顾客。接受产品的组织或个人。顾客可以是外部的，也可以是内部的。4供方。提供产品的组织或个人。5不良。损害产品适用性的任何缺陷或差错。6顾客满意。顾客满意是指指顾客对其要求已被满足的程度的感受。7顾客不满。顾客不满是指顾客因产品的不良而产生烦恼、抱怨、投诉等。四、“大质量”与“小质量”20世纪80年代以后，人们对于质量的认识变得更加深入和广泛。如果把以往的质量认识称作“小质量”观的话，这后来形成的便是所谓的“大质量”观。表1-2比较了“大质量”观与“小质量”观在诸多问题上的差异。第一章 质量与
13、质量管理导论第三节 质量管理的发展与相关的原则一、质量管理的概念1ISO9000标准企业管理者以质量为中心开展的管理工作，PDCA的工作思路。ISO9000标准中定义质量管理为：在质量方面指挥和控制组织的协调一致的活动。这些活动通常包括制定质量方针和质量目标、质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。质量策划致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标；质量控制致力于满足质量要求；质量保证致力于提供质量要求会得到满足的信任；质量改进致力于增强满足质量要求的能力。2朱兰“质量管理三部曲”朱兰博士认为：在质量管理活动中应用着三个管理过程，即质量计划、质量控制和质量改进，称为“质量管
14、理三部曲”，见表1-3。二、质量管理发展的历程（一）质量检验阶段这一阶段一直持续到第二次世界大战之前，主要是通过检验的方式来控制和保证产出或转入下道工序的产品质量。手工业时代，产品大多是以作坊式的方式生产出来的。产品的质量主要取决于工匠个人的经验和技能。18世纪末工业革命后到20世纪初期，伴随着机器和机器体系的广泛采用，工厂制度开始逐步确立，企业仍然主要依靠经验来进行生产和管理。在质量控制方面，主要依靠手工操作者的手艺和经验来进行把关。进入20世纪以后，随着企业规模的进一步扩大和分工与专业化程度的日益提高，企业中大量设立了检验人员的职位，专职负责产品检验。这种做法只是从成品中挑出废、次品，实质
15、上是一种“事后的把关”。（二）统计质量控制阶段1924年，美国贝尔实验室的统计学家W.A.休哈特开始探索将统计方法应用于质量控制，并于1931年出版了产品制造质量的经济控制一书。同属贝尔实验室的道奇和罗米格则进行了利用统计方法进行抽样检验的探索，1941年正式公开发表了“道奇罗米格抽样表”。英国的皮尔森也于1935年出版了其着作统计方法在工业标准化和质量控制中的应用。但这些方法的实际应用直到进入20世纪40年代才开始形成气候。第二次世界大战爆发后，美国政府开始在军工生产中大力提倡和推广统计质量控制方法，以控制产品质量的波动，增加产量、降低成本并及时交货。这一时期质量管理的重点主要在于通过过程或
16、工序控制确保产品质量符合规格和标准。通过对工序进行分析，及时发现生产过程中的异常情况，确定产生缺陷的原因，迅速采取对策加以消除，使工序保持在稳定状态。由于数理统计方法的广泛应用，这一时期的质量管理被称为“统计质量控制”（Statistical Quality Control, SQC）。SQC在战时应用中的显着效果，使其在战后获得了世界范围内的推广。（三）全面质量管理阶段第二次世界大战以后，人类在科技上取得了许多划时代的重大突破，生产力获得了前所未有的大发展。人们开始普遍认识到，仅仅依靠制造领域中的统计质量控制已经远远不能满足顾客对于质量的要求，也远远不足以应付日益严峻的挑战。11956年，美
17、国通用电气公司的A.V.费根堡姆发表了题为“Total quality control”的论文，首先提出了“全面质量管理（TQC）”的概念。费根堡姆主张解决质量问题不能只是局限于制造过程，因为制造过程中出现的质量问题不过是所有质量问题的20%左右而已，80%的质量问题是在制造过程以外产生的。解决问题的手段仅仅局限于统计方法也是不够的，而必须是多种多样的。2质量管理的最优秀的实践者非日本企业莫属。日本质量管理专家石川馨博士将其特点概括为：“全公司的质量管理的特点在于整个公司从上层管理人员到全体职工都参加质量管理。不仅研究、设计和制造部门参加质量管理，而且销售、材料供应部门和诸如计划、会计、劳动、
18、人事等管理部门以及行政办事机构也参加质量管理”。31970年代末我国改革开放以后，全面质量管理在我国得到了广泛深入的推行。我国企业在实践中将全面质量管理概括为“三全一多样”，即全过程、全员和全面的质量，使用的方法多种多样。4在20世纪的最后十几年中，经过长期而广泛的实践、积累、总结和升华，全面质量管理成为了全球企业界的共同实践。国际标准化颁布的国际标准ISO8402:1994将TQM定义为“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。”以上定义应当说是对全面质量管理的高度概括。表1-4 比较质量管理发展三阶段的特点和重点。第
19、一章 质量与质量管理导论第三节 质量管理的发展与相关的原则三、质量管理在我国的发展我国是世界文明古国之一。在我国的各种古代典籍中记载有大量的有关产品质量的规定、要求等。在我国将质量管理作为一门科学并在实践中推行，还是在20世纪70年代末才开始的。（一）起源1978年，党的十一中全会把以经济建设为中心，对内改革对外开放作为党的基本路线。当时，我国国民经济已经接近崩溃的边缘，迫切需要能够使经济恢复并且持久有效的经济政策和管理制度。为此，一方面需要继承和恢复我们已有的有效的经济政策和管理制度，一方面还应学习吸收国外先进的技术和管理。1978年11月，中国经济代表团应日本通产省的邀请，考察日本企业管理
20、情况。代表团通过考察深刻认识到，“日本制造”之所以在国际市场崭露头角，一扫“东洋货”的质量低劣的形象，其根本原因是日本企业普及推广的全面质量管理。代表团考察得出以下结论：1全面质量管理是系统的经营管理理念和方法。2全面质量管理要求与质量水平相适应的基础工作。包括标准化工作、计量工作、质量信息工作、质量教育工作和质量责任制等。3全面质量管理关注以人为本，尊重员工的主人翁地位。4全面质量管理讲求实事求是，强调用事实和数据说话，以事实作为决策的依据。日本企业所推广的全面质量管理的许多内容和观点，与我国企业所总结推广的“两参一改三结合”和“三老四严”有共同之处，反映了企业管理实践的客观要求。而后，我国
21、邀请日本质量管理专家来华讲座，在少数企业试点并取得成功的基础上，全面质量管理以相当快的速度、相当大的规模在全国推广开来。（二）我国企业实施全面质量管理的三个阶段。119791989年全面质量管理的引进和推广阶段。主要特点是政府主导，自上而下有计划、有重点地在企业引进和推广。219891999年全面质量管理的普及和深化阶段。1992年党的十四大提出建立社会注意市场经济体制，1993年全国人大通过了中华人民共和国产品质量法，标志着我国质量工作进一步走上了法制化的道路，1996年12月国务院发布了质量振兴纲要，明确了我国质量工作的方针，强调了振兴质量的根本出路在于建立质量振兴的市场保证机制。3199
22、9现在全面质量管理发展和创新阶段。这一时期，企业逐步形成了“大质量”概念，确立了质量在企业中的战略地位。我国许多先进企业通过质量管理使得产品质量赶上或超过了发达国家产品的水准，树立了我国的民族品牌。2004年9月，国家质检总局发布的国家标准GB/T195802004卓越绩效评价准则和GB/T195792004卓越绩效评价准则实施指南，为我国企业追求卓越的绩效指明了方向。四、质量管理的八项原则国际标准化组织颁布的ISO9000：2000族国际标准，提出了质量管理的八项原则，构成了现代质量管理的各种模式的精神实质。1以顾客为关注焦点；2领导作用；3全员参与；4过程方法；5管理的系统方法；6持续改进
23、；7基于事实的决策方法；8与供方互利的关系。上述八项原则之间的内在逻辑关系：企业要向质量组织转型，首先要解决一个立场问题，这体现了第1个原则的要求（以顾客为关注焦点）。在明确了立场的基础上，管理当局要带领（原则2的“领导作用”）全体成员（原则3的“全员参与”）去实现这种转变。上下同欲的努力还必须有正确的方法论（原则4的“过程方法”和原则5的“系统方法”）。因为存在着激烈的竞争，同时顾客的期望也在不断地升高，企业所建立起来的管理系统必须持续不断的改进（原则6）。基于事实的决策方法（原则7）是持续改进的最有力的武器。这种改进仅仅局限于组织内部所能够取得的成果还是非常有限的，组织还必须与自己的顾客和
24、供应商进行紧密的合作才有可能取得更大的成功（原则8）。质量管理八项原则构成了本课程的基本框架。接下来的第二章至第八章便是围绕这八大原则展开的。第二章以顾客为中心；第三章领导与战略；第四章基于TQM的人力资源管理；第五章过程管理与系统管理；第六章质量改进；第七章绩效测量与信息管理；第八章供应商管理。第九、十章分别介绍质量管理中的统计思想、常用的工具和方法；第十一章介绍ISO9000和卓越绩效标准；第十二章介绍了对于构筑质量管理的宏观环境非常重要的几方面工作。第一章 质量与质量管理导论第四节 质量管理的代表人物及其主要思想一、戴明及其质量管理思想（一）戴明生平1戴明（W. Edwards Demi
25、ng，19001993）是20世纪管理领域中最具有影响的人物之一，他是一位全球公认的质量管理专家、统计学家、管理顾问。他早年曾到美国西方电器公司的霍桑工厂做过研究，在这里受到了包括后来被称为“统计质量控制之父”的休哈特在内的许多科学家的影响。从1946年起，他在纽约大学管理学院担任教授长达46年之久。2戴明奖的由来。1980年，美国全国广播公司为了促进国人对于质量的重视，推出了一个名为：“日本人能够做得到，为什么我们不行？”的专题节目。节目对于戴明在日本经济中发挥的作用做了披露。此后，戴明的理论在美国受到了广泛的关注和认可。1950年，在日本科学技术连盟（JUSE）举办的讲习班上，戴明应邀向日
26、本工商界人士讲授统计质量管理。此后又连续多次赴日从事讲学和咨询活动，对于质量管理在日本的普及和深化发挥了巨大的作用。（二）戴明主要思想和贡献：1戴明十四点。戴明于1986年在其走出危机一书中提出，为了向以顾客满意为宗旨的质量型组织转变，组织的管理者必须关注14个要点：（1）树立改进产品和服务的长久使命，以使企业保持竞争力，确保企业的生存和发展并能够向人们提供工作机会。（2）接受新的理念。在一个新的经济时代，管理者必须意识到自己的责任，直面挑战，领导变革。（3）不要将质量依赖于检验。要从一开始就将质量渗透或融入到产品之中，从而消除检验的必要。（4）不要只是根据价格来做生意,要着眼于总成本最低。要
27、立足于长期的忠诚和信任，最终做到一种物品只同一个供应商打交道。（5）通过持续不断地改进生产和服务系统来实现质量、生产率的改进和成本的降低。（6）做好培训。由于缺乏充分的培训，人们常常因不懂得如何工作而不能把工作做好。（7）进行领导。领导意味着帮助人们把工作做好,而非指手画脚或惩罚威吓。（8）驱除恐惧以使每一个人都能为组织有效地工作。许多雇员害怕提问或拿主意，即使在他们不清楚自己的职责或不明白对错时。他们或是继续用错误的方式做事，或者干脆什么都不做。由于恐惧而导致的经济损失是惊人的。要确保质量和生产率，就必须使每个人都具有安全感。“最愚蠢的提问也胜于不提问”。（9）拆除部门间的壁垒。不同部门的成
28、员应当以一种团队的方式工作，以发现和解决产品和服务在生产和使用中可能会遇到的问题。（10）取消面向一般员工的口号、标语和数字目标。质量和生产率低下的大部分原因在于系统，一般员工不可能解决所有这些问题。（11）取消定额或指标。定额关心的只是数量而非质量。人们为了追求定额或目标，可能会不惜任何代价，包括牺牲组织的利益在内。（12）消除影响工作完美的障碍。人们渴望把工作做好，但不得法的管理者、不适当的设备、有缺陷的材料等会对人们造成阻碍。这些因素必须加以消除。（13）开展强有力的教育和自我提高活动。组织的每一个成员都应不断发展自己，以使自己能够适应未来的要求。（14）使组织中的每个人都行动起来去实现
29、转变。2戴明强调组织变革需要掌握和理解广博的知识体系，主要包括四个部分：（1）对体系的认识。组织是由有着共同目标的相互关联的部分组成的体系。提出来的“系统驱动行为”的思想，举例说明。（2）关于变异的知识。任何事物都存在变异，要了解变异的原因会决定所要采取的措施。第十章统计思想及其应用中详细讨论。（3）关于知识的理论。如果没有可以进行预测的理论就不会有知识存在。（4）心理学。人们有不同需要，希望得到重视。二、朱兰及其质量管理思想（一）朱兰生平朱兰（J.M. Juran1904）朱兰出生于罗马尼亚，1912年随家庭移民美国，1917年加入美国国籍。朱兰曾获得了电器工程和法学的学位。在他的职业生涯中
30、，他很长一个时期在霍桑工厂工作，担任工程师，经理，还曾做过政府官员，大学教授。1979年，朱兰创办了“朱兰学院”，从事质量管理的培训、咨询和出版活动。1954年，应日本科学技术联盟的邀请，朱兰为日本企业界做了为期8天的讲座，从企业管理整体的角度，强调了质量管理的重要意义。以后朱兰又多次前往日本讲学和指导。朱兰对于日本经济复兴和质量革命的影响受到了高度的评价。（二）朱兰主要思想和贡献1朱兰主编的朱兰质量手册是质量管理领域中最具有权威性的参考书之一，被人们称誉为“质量管理领域中的圣经”。该书自从1951年第一版出版以来，已经被译成许多国家的文字。1999年出版了第五版。2朱兰提出了质量即“适用性”
31、的概念，强调了顾客导向的重要性。3朱兰质量管理思想中还包括质量管理三部曲、关键的少数原理以及质量成本等。三、石川馨及其质量管理思想（一）石川馨生平石川馨是日本着名的质量管理专家，日本东京大学教授。从1947年开始，40余年中，石川馨一直从事质量管理的研究、教育和推广工作，为日本的质量管理事业做出了巨大的贡献。（二）石川馨主要思想和贡献1石川馨对日本全公司的质量管理实践进行总结，指出全面质量管理的含义：（1）质量管理是所有员工和所有部门的责任；（2）TQC不能由个人完成，需要团队合作；（3）如果有从总裁到生产个人和销售人员的合作，TQC就不会失败；（4）中层管理者将会经常被谈起和批评要作好准备；
32、（5）不要混淆目标和实现目标的方法；（6）TQC不是灵丹妙药，它更象是中药。2石川馨指出，为实现全面质量管理必须进行思想革命，包括：（1）质量第一，不是短期利益第一；（2）消费者导向；（3）下一个工序是你的顾客；（4）用事实和数据说话；（5）尊重员工以及员工参与管理；（6）跨职能管理。四、其他代表人物（一）休哈特（W. A. Shewhart,18911967）休哈特是一位美国的统计学家，是现代质量管理的奠基者，被人们尊称为“现代质量控制之父”。19世纪20年代，休哈特在西方电器公司工作期间，成功地将统计学、工程学和经济学结合起来，开创了统计质量控制这一新的领域。休哈特于1936年发表的产品制
33、造质量的经济控制一书全面阐述了质量控制的基本原理，是一部具有里程碑意义的着作，为现代意义上的质量管理奠定了坚实的理论基础，对以后质量管理的研究和实践产生了巨大的影响。（二）费根堡姆（Armand V. Feigenbaum）曾是美国通用系统公司总裁，曾在通用电器公司工作近十年，担任任全球生产运营和质量控制的经理。20世纪50年代费根堡姆在其全面质量管理一书中最早提出了全面质量管理的概念。他指出，全面质量管理应使整个组织参与到以顾客为导向的质量管理活动中。他提出了全面质量管理的四个基本原则：1竞争意味着不存在永久的质量水平；2良好的管理应努力通过调动组织的质量知识、技能，要使每个人相信的改进会使
34、事情变得更好；3成功的创新要有高质量来支持，特别需要更快更好的新产品的支持；4成本和质量是相互补充而不是相互矛盾的。（三）克劳斯比（Philip B. Crosby）曾担任美国ITT公司副总裁，从事管理工作有40多年。他所着的质量不花钱、达成目标的艺术等在质量管理领域有很大影响。克劳斯比提出了质量管理的四个定理：1质量就是符合标准；2防患未然的质量管理制度；3唯一的业绩标准是零缺陷；4唯一的业绩测量是质量成本，第一次把工作做正确是最便宜的。克劳斯比坚持绝对没有理由在任何产品和服务中存在错误和缺陷，即零缺陷，因而公司应该接受“质量”疫苗以预防不合格，这种疫苗的三个组成部分是决定、教育和实施。他还
35、提出了改进所必须的14个步骤等。第一章 质量与质量管理导论第五节 日本小松制作所的全面质量管理活动提示：请先学习案例内容，然后打开视频，参考其他同学和老师的答案。1960年代贸易和资本自由化给日本各个产业都带来了冲击。在建设机械产业，尤其是推土机也受到很大的冲击。1960年代以前，日本政府为了提高本国推土机的技术水平，禁止输入D8（20吨）以下的推土机。1960年代以后的贸易自由化，外国制造的推土机可以进入到日本国内市场；并且贸易自由化随之而来的资本自由化，使竞争进一步加剧。本案例就作为生产推土机的生产制造企业小松制作所，在这样的背景下如何面对危机，引入和开展TQC活动，保持领先地位等进行分析
36、说明。股票的跌落创立于1921年的小松制作所，在日本经济高度成长期，伴随着道路和公共土木事业扩大，得以长足发展。1961年小松制作所的资本金为100亿日元，销售额443亿日元，从业人员9483人。推土机的市场占有率57%，居同行业之首。生产上形成了从铸钢到发动机的一贯生产体制；销售网络健全，全国共有120个销售店。不论是在生产能力方面还是在销售网络方面小松制作所都处在日本同行业的领先地位。但是1960年代以后的贸易资本自由化，美国的Caterpillar和新三菱公司合并，使小松制作所面临强大的压力和危机感。当时Caterpillar是世界最大的推土机生产制造企业，1961年占有世界市场份额约5
37、0%，1962年该企业的销售额为8亿2700万美元，利润为6200万美元，从业人员36300人，三者分别是小松制作所（1961年）的5倍，9倍和3倍。两家企业在价格和质量方面也存在差别。在产品价格方面，8吨级的推土机的价格的比较看，1964年小松制作所的D40推土机的价格为380万日元，Caterpillar同机种的推土机为550万日元，Caterpillar在价格面没有对对小松构成威胁；但在质量方面，推土机使用一段时间以后要对磨损零部件进行更换，因此通常根据在第1次分解检查前使用的时间长短判断质量的优劣。Caterpillar是5000小时，小松制作所是3000小时，因此在质量方面两家企业存
38、在明显的差距。当时在佐久间大坝建设中，建设企业购买了9辆Caterpillar的D8推土机，1辆小松制作所的D50推土机。小松制作所的推土机在生产现场频频发生故障，现场人员得出一个结论：“日本制推土机要在不造成麻烦的场所，不急的工作上使用”。当时小松制作所的社长河合良成说：小松制作所有种被驱逐出去的危机感。如果Caterpillar的资本进入日本，3年之内小松制作所的名字就会从电话号码簿中消失。当时Caterpillar和新三菱重工合并的消息传出后，小松制作所的股票价格从300日元跌落到了62日元。引入TQC的契机1961年8月得知Caterpillar和新三菱重工合并的消息后，小松立制作所随
39、即设立了对策本部，由河合良成的长男河合良一负责。该部门的任务从广义上说是消除贸易资本自由化带来的各种问题困难；狭义上说是要使主要的推土机产品在短时期内成为世界一流产品可以与Caterpillar抗衡的产品质量。但是具体的实施对策还没有确定。当时小松制作所栗津工厂中进行统计质量管理研究的小组向河合良一提出了推进质量管理的方案。河合良一询问道：“引入质量管理怎样做才好呢？”，小组成员回答说：“日科技联是质量管理推进的团体之一，其中主要成员之一是东京大学教授石川馨，邀请他来指导小松制作所的质量管理”。石川馨与河合良一高中时在同一个网球俱乐部，大学同在东京大学，两人的父亲又是朋友。因此两人进行了会面交
40、谈。石川馨对河合良一说：“QC有两种方法。一种方法是技术人员开始的自下而上的推进普及，最终企业全体开展QC活动；另外一种方法是社长下决心，自上而下地实施QC。如果想快的话，后一种方法比较合适，你选择哪中方法呢？”河合良一回答道：“不论怎样，要在2、3年内生产出世界一流产品与Caterpillar抗衡，必须迅速实施TQC。”石川馨说：如果这样的话，需要有两个条件。其一，河合良一作为责任人必须自始至终以身作则去做；其二，不是企业的一部分，而是包括工厂，营业服务部门在内的全企业推行质量管理活动。在石川馨进行指导的过程中，河合良一必须同伴而行。1961年9月以河合良一作为委员长的中央质量管理委员会设立
41、，作为克服贸易资本自由化带来的各种问题，具体说能够与Caterpillar相抗衡的手段，TQC开始自上而下地引进小松制作所。10月石川馨和其他8名质量管理指导讲师开始了质量管理的指导活动。对策的两个阶段小松制作所的对策：广义上说是消除贸易资本自由化带来的各种问题困难；狭义上说是要使主要的推土机产品在短时期内成为世界一流产品可以与Caterpillar抗衡的产品质量。分成两个阶段实施。第1次对策实施阶段，小松制作所首先调查了Caterpillar公司的产品，然后在1961年10月和12月期间，调查本企业的产品。在此基础上确定了第1次对策阶段的目标：1第1次分解检查前使用的时间要达到与Caterp
42、illar同样的水平，即5000小时；2运转率达到90%；3修理费是价格的1.3倍；4使用寿命10000小时；5机械操作容易等。具体的方案决定后，全企业员工为了实现以上目标开始展开活动。最优先的是提高产品的质量水平，然后采取措施降低成本，规定了超过了JIS（日本国家标准）严格的产品标准。通过现场调查，耐久性等实验，判定了1657处的问题，不像以前那样的简单更正，而是制造新的机种。制定了三种主要机种（D50A、D50S、D80A）的制造计划，作为重点实施质量管理。1962年6月，Caterpillar-三菱成立正式发表时，小松制作所运用质量管理的实验计划法等生产完成了96台实验车（D50A、D5
43、0S、D80A各32台）。其中88台选定用户进行使用，同时对运转率状况进行调查；其余8台在工厂进行实验调查。经过2000小时的运转后，拆开实验车详细调查零部件的磨损破损状况，加以改良。1963年6月，三种新型车（D50A-11、D50S-11、D80A-7）同时在全国开始销售。1963年营业服务部门设立了质量管理委员会。在掌握Caterpillar营业服务情况的同时，提高本企业的营业服务水平，加快了零部件供应速度，完善了销售标准、规定和手续等。在营业服务部门开展了质量管理教育活动。对销售的新车在保修期3个月内有2次巡回服务，保修期满后6个月1次巡回服务。出现故障后在3天内修复，需要的零部件到达
44、顾客受里的时间由原来的15天缩短到7天。营业服务部门把收集到的用户的评价和抱怨等反馈给设计、制造、检查等部门，加强了部门之间的沟通。并通过PDCA循环强化了设计、制造和销售部门的质量管理。石川馨说，小松制作所在1960年代中期前，包括营业服务部门在内的全企业开展质量管理活动，并开始在营业服务部门进行质量管理教育活动，在日本起到了先驱带头作用。对策的第2阶段是把高速发动机安装在推土机上。1961年6月，小松制作所和美国的Caminze签定成立小松C公司和技术援助等的协议。当时推土机的发动机正处在由中低速向高速转换过渡时期。小松制作所派遣30名研究人员到美国的C工厂学习。1963年5月，发动机第1
45、号样机完成，进行运转实验，效果良好。1964年7月，装有C发动机的推土机进入批量生产阶段。栗津工厂的TQC活动小松制作所在栗津、小松、冰见、大阪和川崎等设有工厂，栗津工厂是其中之一。栗津工厂当时生产大型推土机以外的推土机，压铸机和普通铸钢等，D50机是栗津工厂的主力产品。对策D50车的实验车和批量生产是栗津工厂在推进质量管理活动中完成的。1961年以前，栗津工厂的生产是一台一台并列着进行组装。班组间互相竞争，零部件即便不匹配组装，对前面工程不进行任何反馈。小松制作所一位高层管理者考察了Caterpillar公司的推土机生产线，做出了 1961年4月Caterpillar到小松制作所考察前建成生
46、产线的指示，主要目的是形成批量生产。在Caterpillar来栗津考察之前，生产线刚刚组装完成，伴随新的生产方式而来的是各种各样的问题。前面说到的1961年9月以河合良一作为委员长的中央质量管理委员会设立，10月石川馨和其他8名质量管理指导讲师在小松制作所开始了质量管理的指导活动。1961年11月栗津工厂播放了河合良一和工厂厂长关于质量管理的讲话，指出为了迎接贸易资本自由化的挑战，推行质量管理是必不可缺的。由此拉开了栗津工厂质量管理活动的序幕。栗津工厂的质量管理活动大致经过了从不关心和抵抗阶段，到生产现场使用质量管理方法解决现场问题阶段和质量管理活动固定和普及阶段等过程。第1阶段不关心和抵抗阶
47、段。当时栗津工厂的一名员工说：“开始时对QC有很大的抵抗情绪，不需要QC能够改进质量的话该有多好啊！把时间和金钱花费在这上面，难道真的是对付Caterpillar-三菱的对策吗？尤其是我们已到了一定的年龄，为什么必须又写又画这样难的图文呢？”。这段话代表了当时大多数员工的真情实感。尽管工厂中有一部分人曾参加过日科技联举办的质量管理的培训，对质量管理已经有了一定了解，而大多数还不能够理解。为了消除不关心和抵抗情绪，首先要做的是质量管理教育。石川馨等指导人员把日科技联的24天的质量管理基础课程精简压缩，采取合宿制（集中在一个地方进行学习）对系长（注：管理系列是社长部长课长系长职长作业人员）进行质量管理讲座。然后系长成为企业质量管理的教育说明者负责向职长进行教育。职长参照小松制作所内部发行的QC手册，每天早晨工作前15分钟向现场员工进行教育。第2阶段使用TQC方法解决现场问题阶段
