人力资源知识部门人力资源管理汇总个.doc

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1、(人力资源知识)部门人力资源管理汇总(个)部门人力资源管理李孝松部门的人力资源管理计划,是把公司的人力资源政策和本部门的目标、任务和价值标准以及任何特定人力资源管理措施结合起来,从而使员工及管理人员对政策和指引有明确的认识。计划应对下列三个基本问题提供答案: 需要什么样的员工?怎样去聘得和留住所需数目和素质的员工来应付部门预计的需要? 怎样确保员工于工作上有奋发精神? 怎样训练、发展和准备好员工去肩负更重大的责任以及对可能出现的变化能作出更有效的反应,且应付随之而来的对各种技术和才能的需求?于制定人力资源管理计划时必须参照和支持部门工作计划,才可确保人力资源管理有意义和可信赖。因此,人力资源管

2、理计划应必须和部门的组织结构、任务、价值标准和计划目标相协调。各部门于制订人力资源管理计划时,首先应考虑怎样组织和管理人力资源的问题。由于这是壹项极重要的工作。所以通常应委任壹名首长级的人员负责进行。他应对本部门的任务、价值标准和目标有广泛的认识。部门亦须考虑管理人员和行政人员及例如训练人员等身负特定人力资源管理职责的人员之间的关系。于策划过程中确定了这些方针之后,便可专注于人力资源管理主要方面的拟订工作。人力资源管理计划的详略只需符合本部门之情况即可,不必包括人力资源管理的所有方面的具体细节。不过,计划仍须由下列部分组成:人力策划招聘工作表现管理训练及发展员工关系管理信息系统壹、人力策划对本

3、部门人力进行策划,可根据部门的工作任务、计划,且考虑到本部门任务之轻重缓急,做出短期至中期的人力需求计划。壹个部门若其工作任务或其它变动得越大,进行人力策划就显得重要。通过人力策划能够显示以下几点: 预测出于壹段特定期间内须招聘人员的数目,以及人才是否可求 及早指出留任或招聘新人员的潜于困难 及时发觉某些职系或职级的人手过剩或不足 及时发觉是否有适当资历及经验的接班人接班计划:接班计划需对重要职位人员的可能流失的情况做出预计,且物色出将来能够填补这些职位的适当人选,以及确保这些人能得到适当的训练及让他们参和多方面的工作以取得应有的经验,使他们将来能够胜任更高职位的工作。由于执行接班计划所需的工

4、作及支持甚大,所以通常这项计划只限于首长级及其下壹级的人员,和流失率大或有意扩充的职系。接班计划的重要性于于尽量减小因主要职级人员流失所造成的影响,同时及早提醒政策科或部门可能会缺乏哪种技术人才或于找寻适当补充人员时可能有困难。接班计划最好能作三至五年的安排,且且应说明: 主要职位及可能的接班人 流失的原因 接班人的才干及所需的训练 无适当接班人的职位及补救方法根据接班计划所载的资料来安排有关人员培训,让他们得到应有的训练或调派到有关部门做适当的工作,以取得预定职位工作所需的经验。人员流失情况:人员流失是指退休、辞职造成的现象。虽然辞职等现象是不可控的,各部门也不可能为人员流失而预先订个计划,

5、但各部门仍能够监察人员流失的情况以减少留住员工的困难。如果预见或遇上留住员工有困难,部门就须找出原因,且及早把困难解决。解决困难的方法,有例如激励员工,或让员工有接受培训及发展的机会。部门于解决接班及人员流失的问题时,亦须考虑其它的人力策划因素:外于因素:部门是否能够从人力市场中招聘人才,是受若干因素影响的。这包括于壹段特定期间内市场上是否有具备所需资格、技术和经验的人才,这些人才于私营机构中的就业机会和壹般的经济情况。内于因素:部门工作计划:部门须按其目前及预计的未来工作来计算出于特定期间内所需各级人员的数目。且按计算结果来决定须增加或减少人手。二、招聘三、工作表现管理工作表现的管理,是人力

6、资源管理的壹个非常重要的环节,目的于于让员工充份发挥个人的工作能力及其潜力,提高整体的生产力。工作表现管理,是和下列事项有关的: 改善个人和集体的工作表现; 将目的和要求明确向监督人员和员工讲清楚; 加强高级管理阶层、监督人员和员工之间的沟通; 对于工作表现优良者给予表扬、奖励从而增加他们的晋升机会; 找出且解决工作表现欠佳的个案; 和例如训练等的其它人力资源管理工作紧密结合。激励员工:于很多方面来说,激励是发展人力资源管理能否成功的关键。管理人员应致力于引导员工自我激励的方法来改善其工作,而不是使用外力(例如强加规则或不停改善服务条件)来提高其工作表现的水准。香港政府有多项增加工作动力的正式

7、计划,内容于本书员工关系壹节中论及。不过,相比之下,监督人员给予员工的激励比这些计划更为重要。原则:激励的基本原则就是,如果有效地管理员工,他们会自动尽力做好工作,无须使用制裁等强制性的办法来管理。程序:管理人员激励员工的最有效方法,包括对工作有成效者给予肯定、称赞、公开表扬,和将上壹级管理人员的赞扬向他们传达。很多时管理人员用的管理方法是着重纠正工作错失或者惩罚性的措施。如果员工觉得他们所作的决定大均获别人赞成,而当犯上错误的时候又获上级给予正确指导的话,他们便会变得更积极、更果断、有自信和勇于承担责任。当员工明确知道部门对他的期望,同时又获重视、信任、鼓励和激励的时候,大均会竭尽所能去工作

8、。工作表现评核:工作表现评核,是把个人的工作表现,按自己和上司同意的工作目标而加以评估。这种评核有俩个作用。第壹,管方能够藉此对个人于当前岗位上的工作表现作出评价,从而找出员工的长处且帮他克服短处。第二,管方能够藉此取得有助调派职位及晋升的资料。管方亦可于评核工作中比较同职级人员之间的表现及其个人潜力。原则:工作表现评核的基本准则如下: 部门职系首长能够灵活地按下列的原则而设计其部门职系的评核制度; 应把工作表现评核视为有多种用途的管理办法。且把对员工评核的结果视为人力资源管理其它工作的指针; 员工个人和其上司对工作评核须共同负责; 工作表现评核是壹项连续性的工作; 这项工作须把个人的表现和部

9、门目标连系起来; 评核制度中须有制衡的措施,确保公平和客观; 员工于壹个职级中表现出色未必壹定表示适合升级程序:壹般来说,除了试用人员之外,工作表现评核每年进行壹次。不同的职系部门能够用各自制定的工作评核表格。但这些表格须包涵前段所列出的准则。于评核方案期开始的时候,接受评核人员和评核人员须就评核方案期内的主要目标或责任达成壹致意见。双方且须于方案期内检讨所列出的目标或责任,见是否需要加以更改。到了方案期终结的时候,评核人员须把对被评核人员所作的评估写于方案上,然后把方案递交加签人员,让他表示意见。为了让被评核人员知道方案的内容,评核人员和加签人员须决定由谁和被评核人员进行面谈,以便和他她讨论

10、他们于方案中的表现,主持面谈人员须于面谈之前把整份方案给被评核者见,面谈后须把讨论经过简略地纪录于评核表格上,同时也须记下被评核者所提意见的要点。面谈完毕后,评核方案便应交和职系管理人员作评估。升级:升级是表示个别员工于工作中,表现出他已有足够的能力、知识、技能、经验和态度去做好高壹职级的工作。升级对员工是壹种激励,能使他们更好地工作,这也是工作表现管理中的重要部份。原则:升级的主要原则,是根据候选人的才能长处而定,即有能者居之。评估员工升级的时候,是把能力、潜能和经验考虑于内的。评估过程须公平而透明度高。这种工作,是和日常的工作表现管理和周年工作表现评核分开的。日常的工作表现管理,应该是经常

11、进行的,而周年工作表现评核,则可有助于决定员工是否适宜升级。升级程序:部门职系首长能够灵活决定邀请某些人员申请升级,或让其属下人员选择放弃升级。壹般来说,部门职系首长设有晋升选拔委员会,以: 增加选拔的透明度; 藉该机会研究有资格升级人员的潜力和机构中的接班计划。如果实际需要及适当的话,便会进行升级面试,以便取得有助评估工作的评核方案以外的资料。所指的情况包括评核方案内的资料不足,和公平程度或评核的划壹标准值得怀疑。晋升选拔委员会应了解,如果能参加面试的只是壹部分员工而其它的均没机会参加,就可能出现不公平的情况。壹个好的管理做法是于晋升选拔工作过后,增加对曾获考虑提升但结果却未获选拔的人员的沟

12、通。部门对员工于有关升职过程中提出的问题,应主动向有关员工说明。指导和监督:要指引员工且对他们的工作表现提供意见,就须对他们进行日常的指导和监督。这些工作对周年工作表现评核有促进的作用,也有助于培养能够升级的人员和对表现欠佳的人员加以协助。原则:指导和监督的目的是鼓励员工更好地发挥其潜力把工作做得更好,同时督促表现较差的员工努力改进工作。 适时向员工提供意见不应使员工待至正式的工作检讨或评核时才向他们表示;平衡对员工表现的优劣应同样注重; 实时提供评议意见实时提供评议意见,比于数周或数月后才进行的评议所起的作用更大; 明确须使员工清楚明白评议的内容是针对什么的; 具建设性评议的内容须注重克服困

13、难或鼓励有益的行为。程序:平时应根据需要进行指导和监督。对工作表现欠佳员工的处理:对于表现欠佳的员工,须加以适当的处理,使他们从差劣的表现中改变过来进而尽力工作。对表现欠佳的员工若不加以处理,便会打击忠于职守员工的士气。原则:当员工的工作表现不符其职责的时候,就须提醒他们,且及时加以辅导,协助他们改进,同时予以督导。如果这些措施无效,就可能要以公众利益为理由而让有关员工退休。这类个案由始至终均须以关注、客观和公平的态度进行。程序:每宗事件均须根据当时之具体情况去处理,通常的行动程序如下: 辅导告诉员工须改善的地方和如何去改善; 评核如果员工对辅导没有反应的话,就须将其欠佳的表现纪录于他的周年工

14、作评核方案中。如果员工经过辅导和评核仍无改进的话,便须正式使用对付工作不力员工的方式。这些方式包括书面警告、停止增薪或命令有关员工为公众利益而退休。四、训练和发展训练和发展的目的,于于使公务员获得提高工作效率所需的知识、技术、能力和态度。训练和发展员工的工作,须专注于部门的目的和目标,和员工能够达到这些目的和目标的能力。这些工作的策略,须有下列特点: 注重训练和发展人才; 定期分析工作上的需要和员工的胜任能力; 训练和发展的工作必须同本部门的工作任务和目标密切结合; 备有良好的训练人员; 定期进行评估; 培养不断学习的精神; 管理人员和员工均有责任去找出和解决训练方面的问题; 以不同的训练及发

15、展的方法来适应不同的环境和学习模式。训练:部门要把训练工作做好,各阶层均须尽不同的责任: 管方制订部门的训练政策和编订用以协助部门完成任务、目标和价值标准的训练和发展计划。 管理人员找出需要接受训练的员工,且安排其训练项目,同时对员工加以指导和监督,以保证员工确实得到发展。 员工需尽量利用训练的机会,使本身的潜力尽量发挥出来。政府提供的训练可分为数大类:入职训练:使新入职的员工熟悉程序,了解部门的任务、目标和部门的壹般价值标准以及对他们工作表现的要求。发展员工管理能力:使管理人员获得所需的知识和技能,且将眼光扩阔。职业训练:使员工获得工作所需的专业知识和技术。语言及沟通:适应工作上的需要(如泰

16、语和越南语)和准备适应将来的情况(说普通话和写中文)。计算机训练:使员工可学习计算机的基本技能。发展:员工发展工作的用意,于于找出和发展员工本身的潜力,培养员工使他能承担更大的责任。员工事业发展工作,须把个人的需要和期望和工作的需要加以平衡,如果俩者有所冲突的话,便须以工作的需要为重。职位调派:调派员工的职位,应顾及个人以前的经验、潜力和将来的需要。员工的发展取向,能够于多种不同范围的工作上吸取广泛的经验,也能够专注于特定的范围,深入求取经验。至于怎样决定及确定哪壹种才是发展员工的最适当方法,就要根据机构的需要和个人的期望来取得平衡。应和员工讨论他们对将来职位调派的期望,但有关员工必须明白,归

17、根到底,政府的需要是最重要的。署理职位:署理职位可分三类: 署理以待实任指员工被派调至署理的职级,用以评估他们是否适宜晋升实任。 署理以待选拔晋升指员工本来尚未值得立即升级或给予以待实任的署理职位,但却被评估为比其它人员有更佳的潜力可于较高职级中肩负较重要的工作,所以便派至较高职级的位置工作以评估其是否适宜晋升实任。 为方便行政而署理职位指员工被派往较高职级的位置以代替(例如因疾病、长假或分娩假期)而缺勤的正常任职人员。实任的人员回任后,署理职位的人员便须返回原来的职位。除了为方便行政而署理职位这个较特别的措施外,其它俩种的署理职位均使员工有机会接触较重要的职务和担负较重责任,实际上也是对其才

18、干进行壹次测试。借调:从部门中借调人员派往布政司署各政策科中工作壹段时间,是使员工接触不同工作环境的好方法。这些政策科,均是较注重制订政策和资源管制的。除了暂时派往布政司署外,政府也会安排借调人员往海外或私营机构中工作,或和这些机构交换同等人员,以使员工吸取更广泛的经验。五、管理信息系统有效的管理信息系统,能够有系统地收集有关人力资源事项各层次的信息,使各部门、政策科和公务员事务科能够预计和监察进行人力资源管理的效用。准确的管理信息,能提供达到下列目标的方法: 监察及改进当前进行的人力资源管理工作 提供政策发展赖以作为基础的最新信息 证明及表现各部门于人力资源管理中的效用 于整个公务员体系中造

19、成制衡,以防止权力下放出现不当的情况,和使人力资源管理的工作真正能向公众交代管理信息可分俩大类,即由公务员事务科收集的作为管理整个公务员体系的信息,和各部门于服务点为人力资源管理工作而收集的信息。公务员事务科:公务员事务科订下高层的策略性人力资源管理的目标,根据政府于运作中随时改变的需要而加以检讨和修订。公务员事务科所制定的目标通常不会有很大的变更,因此,它对公务员体系的管理能够作中至长期的预测,且界定部门人力资源管理成效所需的信息,同时评估其本身的行政效率及其实施情况(如有此需要)。公务员事务科决定中央所须整理的信息的最低要求,以便尽量减轻各部门的负担。于同壹目的之下,中央政府已步向把整个体

20、系计算机化,使收集和分析资料的工作大为简化。部门:于部门的人力资源管理信息,有助于有效地监察和管理人力资源。部门于找寻和收集这类信息的时候。能够及早发现潜于的问题(例如招聘员工的困难),从而能够于危机发现之前,即找出解决问题的办法。收集信息的办法之壹,是对员工进行意见调查。这些既咨询员工也使他们参和的调查工作,是收集员工意见和找出甚么工作值得进行的快速而有效的方法。例如员工思想趋向的调查,就有助于管理人员了解员工日常工作的经验。态度调查则有助于找出员工接受部门的价值标准的程度。部门所收集的数据,部份可由公务员事务科用以协助监察整个公务员体系的人力资源管理,且确保能够为有成效的人力资源管理作出交

21、代。部门经过壹段时间的监察工作后,便能够借着准确的信息来改良人力资源管理的计划,而无须凭空或凭记忆来进行这项工作。衡量人力资源管理表现的准则:要监察工作有成效,就须有正确的审核标准。因此,衡量人力资源管理表现的准则和人力资源管理的所有方面均有关系。管理信息往往不是能够用数字或者以数据来量度的,但这些信息应该尽量客观,且且尽可能根据可见且可量化的标准。目标和指针:各部门可制订人力资源管理表现的目标,制订的时候通常均会咨询政策科,而且目标多数只包括几个经过选择的范围。各部门也应使用那些标准作为指针来监察有关的其它范围。公务员事务科正咨询各部门,以制订壹个衡量人力资源管理表现的准则。这个准则供各部门用来监察和改进本身的人力资源管理工作,公务员事务科会用部份收集得来的资料来协助履行其监察整个公务员体系的人力资源管理的责任,和根据准确和最新资料来制订适当的政策。衡量工作表现准则的例子:人力策划 职级系的流失情况和原因 职级的增长 备有人力计划 备有接班计划 试用期间离职的员工训练及发展 训练需要的分析 每名员工每年接受训练的时间 备有训练计划 曾举行的事业发展面谈的次数员工关系 因工业行动而损失的日数 员工投诉的数目 员工所提建议的数目 曾举行会议的数目

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