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1、（绩效与薪酬)利用薪酬策略提升组织绩效ZHJ利用薪酬策略提升组织绩效主持：徐嘉丽主持人语：薪酬是职场的永恒话题于这个竞争激烈、人才流动快的时代，企业如何以具有竞争性的薪酬策略吸引住壹流人才，且且有效激励他们发挥潜能，为企业创造价值，这是关系到企业存亡的课题。究竟应该相信“唯薪酬论”出大钱就能留住人；仍是该奉行“薪酬无用论”以企业文化、发展空间这些内于价值吸引人才？用怎样的激励机制才能让销售业务部门创造更大的价值，又不造成整个企业薪酬的失衡？应该尽量节省人力资源成本仍是该花多点钱去请更优秀的人才？科学、先进的薪酬体系是怎样的呢？嘉宾彭玉冰2000年到科龙任HR(人力资源)总监至今，对科龙3000
2、个职位重新进行评定，推行了壹套全新的年薪工资制，于科龙且购企业的过程中，他研究出“购且企业竞争性薪酬设计”；嘉宾王志刚，HR领域专才，美国人力资源管理协会会员，他们于三个小时中和大家分享了自己的智慧和专业经验，萦绕于企业管理层中有关薪酬设计的难题迎刃而解。关注薪酬设计，用更好的薪酬策略来提升组织绩效，事半功倍就是这个道理。薪酬巧设计提升业绩本版撰文新快报记者陈龙实习记者罗晨陈彦君徐海量刘怀宇本版图片新快报记者陈海平工资低了留不住人，高了却不壹定能留住人高低之间，如何取舍？福利少了缺乏保障，多了却可能贪图安逸多少之间，如何平衡？奖金不发不能激励士气，发了却可能分裂团队发和不发之间，如何安排？科龙
3、电器股份XX公司集团人力资源部总监、管理学博士彭玉冰和国务院发展研究中心客座研究员、美国人力资源管理协会会员王志刚着重指出，对于绝大多数企业来说，薪酬福利也许不是最好的管理方式，但却是最直接有效的管理手段！但考虑薪酬问题必须从整个组织结构的有效性出发。固定仍是浮动？王志刚表示，目前于美国薪酬策略研究有俩大热点，壹个是高管薪酬，如采用期权等方式，另外销售人员的薪酬亦被日趋重视。而于国内销售人员的薪酬策略备受重视。因为销售人员是价值的直接创造者，也是壹个不可取代的客户接口。而销售人员薪酬设计的决定要素有四个：壹是薪酬的总体水平，即你想支付多少钱；二是薪酬构成，即固定薪酬和浮动薪酬的构成比例；三是绩
4、效衡量标准，如行为、结果、销售量、客户满意度、回款等；四是效绩和薪酬之间的关系，例如是否设定绩效门槛和封顶，超出部分如何奖励等。“典型地，销售薪酬由固定薪酬和浮动薪酬构成，但保险公司、宝洁和ERP公司的销售人员绝对不同，宝洁优秀的销售员就干不了ERP销售的活”。王志刚认为，存于三种类型的销售：宝洁销售人员从事的是产品导向的销售，处于相对低端；保险公司销售人员从事客户为导向的销售，处于中端；壹些咨询公司、ERP公司等从事方案为导向的销售，处于高端。层次越高，销售职位就需要特别的技能和经验。也需要更多团队支持。这意味着门槛变高。门槛越高则固定部分比例应该越高。同时层次越低，销售人员影响越直接，浮动
5、部分比例越高。俩个不可能和壹个原则彭玉冰指出，对销售人员的薪酬设计必须考虑到实际情况。“于企业实践当中，我们发现了俩个不可能。”彭玉冰表示，销售最容易量化，但对销售人员考核的绝对量化是不可能的。以广州为例，该地区销售员向俩个经销商发出1000万元的货，但这俩个经销商却将货发往广州周边地区。如此壹来于广州和外地的销售量可能被重复计算。而事实上，绝对严格的划分区域非常困难。此外，绝对公平的考核也是不存于的。西北市场难做，广东好做，即使于广东，粤北也比粤南难做。如果按照壹个销售标准考核，肯定没人做西北市场。如果按照业绩完成率来考核，也存于指标分配率的不同，有的经理对销售下属见不顺眼，提高壹点指标就很
6、难完成。而按照科龙的规定，完成率低于60%就拿不到奖金。彭玉冰表示，俩个不可能说明，薪酬设计且非孤立的系统，必须于整个系统运转良好的情况下发生激励作用。而薪酬设计的壹个原则是，销售系统考核必须非常谨慎。短期行为可能隐藏极大隐患，比如片面强调奖金和奖金发放时间不对，就有可能原来的销售人员拿到奖金后壹走了之。于深圳，有段时间前任经理盲目承诺对商家的优惠政策，如降价补差，但公司实际没有整个政策，销售额上来以后，该经理拿到奖金离任，但后任经理几乎接不上手，经销商未拿到补差即全面封杀产品，整个市场几乎“做死”。提成的学问提成壹直对销售人员是非常直接的激励手段，王志刚认为提成必须有科学的设计。王志刚举例说
7、，如果我是某笔品牌的销售人员，公司给我的出厂价是10元，拟卖12元，但客户讨价仍价坚持10元，那么我卖仍是不卖？于这种情况下，如果企业是以销售额为基数提成，销售员无疑会卖，而如果以利润为基数提成，这笔生意显然做不成。事实上，于壹些房地产公司，销售人员是以销售额为基数提成，那么他会非常关心客户的利益，想着法儿为客户打折和减价，即是同理。“以何种方式提成为宜？关键是见公司的战略，是注重利润仍是注重市场份额？整体策略决定提成”。王志刚仍表示，销售提成和销售奖金实际上是不同的，但往往有人混为壹谈。销售提成和销售额、销售单元或者销售利润关联，是事先设定的；销售奖金通常是和绩效挂钩，比例通常是浮动的。而俩
8、者的壹个重要区别是，提成制度突出提高销售额，不太注意销售人员的行为，而销售奖金制度专注于达到长期性目标，如组织想要达到的结果。平均主义要不得顾雏军先后收购了美菱、亚星客车以及ST襄轴等企业，而彭玉冰于美菱、亚星客车以及ST襄轴等企业均从事了薪酬设计，于他见来，这些购且企业于薪酬设计方面有很大缺陷，值得业界反省。彭玉冰总结认为，企业的薪酬设计普遍存于的问题是：平均主义，原美菱总裁年薪是12万元，副总裁10万元，处长是7万8万元，差距太小；脑体倒挂，保安、后勤人员甚至比技术人员工资高，后勤人员拿3000元，技术人员只拿2000多元；薪酬缺乏竞争力，骨干人员、技术人员纷纷流失；缺乏激励性，干好干坏差
9、不多，干多干少也差不多。彭玉冰举例说，美菱年产值20多个亿，总裁年薪才12万元，亚星年销售15个亿，总裁年薪才8万元左右，科龙的壹个科长年薪就有12万元，明显缺乏激励性。而亚星曾经是中国客车行业的领导者，其销售量是其后五家企业销售量的总和，当下跌落到客车行业的八九位，其人才纷纷流失，宇通、金杯等强势企业的人才却大量来自亚星。彭玉冰分析，如果壹个企业薪酬设计不合理，那么壹般的管理人员均没有积极性，而关键部门的管理人员则捞取灰色收入，企业于资源流失和人才流失的双重打击下陷入危机。提供行内最高薪酬彭玉冰给出的药方是：内部要有公平性，如果以前俩个经理年薪均是5万元，而当下壹个年薪提升到50万元，壹个年
10、薪提升到100万元，尽管绝对量均提高了，可是拿50万元的人可能就有意见，所以必须让每个人均知道自己的工资是合理的，有非常扎实的测评和解释工作要做；外部要有竞争性，科龙的壹个原则是，研发系统人员达到行业薪酬最高、骨干管理系统人员达到行业薪酬最高、销售系统人员达到行业薪酬最高；设计要有经济性，企业的工资总额是有限制的，因此该高的高，该低的就必须低。比如工人，薪酬水平应该保持当地领先水平即可。举例来说，如果襄阳的平均工资是1200元，那么我们的工人工资水平大概设计于1500元左右；薪酬设计要有合法性，必须了解当地的最低工资标准，于薪酬纠纷时也要依法行事。于薪酬结构方面，科龙采取了结构工资制：科级之上
11、骨干人员年薪包括基本工资、绩效奖金、年资和津贴；销售人员年薪包括基本工资、佣金和奖金；工人工资采取计件制；壹般管理人员收入基本为固定工资，因为他们不需要承担过多的责任和风险。对壹个骨干的管理人员来说，他实际的个人收入必须通过部门考核和个人考核，例如定的年薪是100万元，如果部门考核为90分，个人考核也为90分，那么实际收入就是81万元。彭玉冰薪酬设计只是企业整合的壹个部分。仅有薪酬管理是不够的，绩效考核不能只考核当下，必须考核将来即市场维护，指望工资翻番业绩翻番是非常幼稚的想法。王志刚薪酬体系尽量简单，不要太复杂。不要期望薪酬体系壹成不变。所谓管理，就是让人做你想让他做的事情。案例之壹：广州医
12、药代表为何提成高？广州市医药行业和外国差别很大，按照固定薪酬和浮动薪酬的比例，跨国区域代表的收入大部分是固定薪酬，而中国医药公司的医药代表基本工资很低，大部分靠提成。针对这种情况，王志刚分析指出，薪酬组合中，固定和浮动间的比例是壹个平衡，决定组合的主要考虑因素是：销售策略；销售过程的角色；进入销售角色的难度；行业的普遍情况。进入门槛越高，需要特殊技能和经验越多，固定收入比重就应该越高，反之浮动收入例如提成就应该更多。王志刚认为，于国内往往跨国公司的药质量高口碑好，销路不愁，跨国公司的医药代表除了销售额这种结果仍必须注重行为，学术推广作为医药代表的基本职能，医药代表也是药品临床信息的反馈者。他们
13、具有良好的技能，进入门槛高，因此固定薪酬占较大比例也就能够理解了。但反观中国，由于实际上进入门槛低，兼之竞争激烈，浮动收入占大头也就能够理解了。王志刚指出，目前医药代表的销售薪酬是由当前且不成熟的行业情况决定的，壹个有效的销售薪酬必须同其他关键的销售管理程序和实践结合起来。之二：500万元扭转乾坤做惯薪酬设计的彭玉冰，对薪酬改革津津乐道，而其美菱、亚星、襄轴等企业经过薪酬改革，于相当程度上已改变了较差的运营情况。彭玉冰透露，于壹家企业薪酬改革中，薪酬增加不超过500万元，但却大大调动了员工积极性。根据今年四月份的报表，该企业同比销售增长四成之上，去年同期亏损1400万元，今年则是获利500万元
14、。据称，科龙有3000个职位，每个职位均经过评测。“薪酬改革最难，难就难于涉及每个人的经济利益，而最高层是否有坚定的决心，是薪酬改革能否成功的关键。”彭玉冰称，薪酬改革秉持的原则是，50%人员降薪，10%人员无变化，40%人员升薪。彭玉冰以壹家企业的薪酬改革过程为例：当时，后勤人员和仓库管理人员比技术人员拿得多，因为他们有大多是属于“照顾”性质，每年评级均往上升，而新来的技术人员俩三年后均跳槽走路。于薪酬改革方案制订后，我于总裁办公会议上当众推广，拿总裁为例给他打分，说服他们，然后壹个壹个事业部经理做推介。于操作当中，尤其要注意的是完整性和科学性。把每个岗位拿出来测评。由专家组和检验组共同打分
15、，俩组打分评级不得超过俩级，如果差别过大，俩组必须充分沟通，基本上，检验组起到校对的作用。按壹般原则，职位越高，绩效奖金越高，如科长的固定薪酬占80%，绩效奖金就占20%，总监壹级绩效奖金就占到70%。于岗位评测后，很多人打电话表示不满，有仓库管理工人抗议将薪酬从3000多元降到1200元，可是我的回答是，仓库管理确实很重要，但你当下做的只是简单登记，而不是有效控制库存成本？因此你这个岗位就是怎么多钱。于改革后，产品策划主办人员、销售人员、骨干管理人员均拿年薪。目前各个岗位多少级，多少薪酬均是公开的，但每壹等级仍有5个不同的层次，根据绩效相差很大，这样每个人员具体的薪酬又是保密的。精彩问答1.
16、问：对从事管理的科室人员薪酬如何确定？王志刚：如何确定自然有相应的工具。但这且不重要，重要的是首先确定公司的指标体系。例如公司注重的客户满意度包括哪些层次？销售额又包括哪些层次？把这些指标分解到各个部门就能够了。彭玉冰：三个方面来确定壹般管理人员的薪酬：壹是岗位的工作标准的考核。即这个岗位应该达到什么要求？例如打字员打字就要求不能有太多的出错率；二是主管下达的工作任务和指标；三是个人对部门的承诺。主要是前俩个方面，最后壹个方面是激励性的考核。2.问：要保持薪酬体系的外部竞争性，必须了解同行的薪酬水平，如何了解？彭玉冰：这确实是个好问题。目前的壹些调查方案数据且不准确。有人把顺德企业的人事总监的
17、工资加权平均计算得出顺德企业人事总监的工资水平，这样完全不对。壹个管俩万人的人事总监，和壹个管3000人的人事总监，工资水平能简单的加权平均吗？我们的调查壹方面是通过长期的积累，能比较好的把握市场价位，因为实际上，目前家电业和客车业的人才流动均不低。另壹方面，能够通过行业调查的方式，于轴承制造业，洛阳的壹个轴承学院相当有名，毕业生散布全国，我们委托他们做调查，花费相对不高而效率极高。3.问：有些企业对加薪很敏感，往往认为加重了企业成本，而正常情况下朗讯等跨国公司每年均会加薪，企业应该怎么见待加薪？王志刚：根据公司的业绩，年资等情况，壹般情况下跨国公司会考虑加薪。我于外企的时候大概每年加薪10%
18、。而根据壹项调查，美国公司每年平均加薪于2%3%左右。国内企业往往把加薪见作成本提高，而忽略了绩效的提高。比如壹些制造业，原料采购成本于80%，员工多考虑壹点公司利益，降低采购成本，收益就远远超过了工资成本。当然，加薪和否必须考虑公司的运营情况。4.问：目前国企薪酬完全公开，但很多外企是不公开的，是应该公开仍是不应该公开？王志刚：即使于美国，也不是所有的企业均对薪酬保密。但我个人建议薪酬保密。实际上薪酬不可能完全保密，上级主管应该知道下级薪酬，否则无法有的放矢调动部下的积极性。彭玉冰：应该保密，也应该公开。比如壹个岗位是21级，那么它的薪酬是8万元，但按照壹级多薪的制度，壹个级别有5个档，别人无法获悉他人的具体收入。为什么这样处理？因为每个人均不能公平评价自己。关联人员的薪酬，部门部长知道，人力资源总监知道，人力资源部专管工资的人知道。我们的规定是不能攀比工资，谁泄露工资的情况就开除。
