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1、详细拆解基于平衡计分法BSC的战略解码方法战略解码就是按企业组织结构自上而下地对任务进行垂直分解，以及按业务流程结构从左到右地对任务进行水平分解，将公司的战略意图和战略目标落实到各组织单元甚至个人的过程。战略解码是保证全体员工对公司战略的理解的一致性，特别是行为一致性的关键环节。管理大师罗伯特卡普兰（Robert Kaplan）曾说，如果战略不能被清晰描述，就不能被具体衡量，不能被衡量就不能被有效管理，不能被有效管理，那么战略就会落空。如何进行有效的战略解码？目前有两种主要的方法：一种是经典的基于平衡计分法的战略解码方法（BSC），另一种是基于业务战略执行模型（Business Strateg
2、y Execution Model，BEM）的解码方式。下面将对这两种方法的主要特点进行比较和分析。01BEM 战略解码模型简述BEM 解码方式采用了与BLM 战略制定模式对应的结构化模型，整体架构如图1 所示。图1 BEM 架构关键成功因素（Critical Success Factors，CSF）就是为达成企业愿景和战略目标而需要组织重点管理的，以确保竞争优势的差别化的核心要素。而这些CSF 则全部是按照平衡计分法的方法，从财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度进行的提炼。而提炼出来的CSF，则又按年度分解成年度重点工作Y，并且有明确的考核度量指标。这里又引入了品质关键点（Critica
3、l-To-Quality，CTQ）的概念，其实就是要求目标SMART 化。其解码过程包括以下六个步骤。第一步，明确战略方向及其运营定义。第二步，导出CSF，制定战略地图。第三步，导出战略KPI。第四步，CTQ-Y 导出（导出年度关键品质控制点）。第五步，CTQ-Y 分解（分解年度关键品质控制点）。第六步，重点工作导出。第一步重复了SP 和BP 制定的过程，意在进一步理解和澄清战略方向和战略目标；第二、第三步的CSF、战略地图和战略KPI 则全部根据平衡计分法导出。这里比较有新意的是提出了KPI 指标的筛选方法IPOOC。IPOOC 方法从Input（一般包含资源）、Process（从战略的视角
4、看，影响CSF 达成的关键活动、过程和流程）、Output（基于流程视角的直接输出，如产品、制度、客户、目标市场等非财务输出）和Outcome（从内外部客户视角看收益）四个维度对CSF 进行了详细分解，并根据战略的相关性、可测量性、可控性、可激发性四个评价标准，通过打分筛选出KPI 指标，但打分标准比较主观。第四、第五、第六步的主要目的是输出SMART 化的年度重点工作。为此，引入了亲合法、归纳法、任务树等方法，以及TPM/BPM/CPM 等辅助工具。 TPM（Total Productivity Management）通过全量分析，对综合目标进行全面解构，确保分解目标能支撑全量目标。上下分解
5、指标的量纲要保持一致，通常针对的是财经类事项，如收入、成本等。 BPM（Business Process Management）以客户为中心，遵循业务流程，对目标和措施进行分解和导出，通常针对效率、周期类事项。 CPM（Critical Parameter Management）意在寻找系统内部的关键影响参数，通过对关键参数的改善，来支撑系统特征的改善，通常针对研发产品类事项或原因、结果性事项。由此可以看出，BEM 的优点是结构化比较好，而其关键解码逻辑还是基于平衡计分法，只是增加了一些新的辅助工具，用以适当提升解码结果（即重点工作和考核指标）的质量。因此，本书重点介绍基于平衡计分法的战略解码
6、方法（BSC）。02基于平衡计分法的战略解码方法在战略制定最前端的复盘部分，本书已经初步介绍了采用平衡计分法进行复盘的根因分析。而实际上，平衡计分法是进行战略解码、优化年度业务计划（BP）和导出关键KPI 指标的重要方法。其解码架构如图2 所示。图2 基于平衡计分法的战略解码方法（一）战略澄清战略澄清是基于公司战略（SP）和年度业务计划（BP）进行的。很多企业常常只有少数高层参与战略的制定，而其他高管特别是执行的中坚层，对整体战略没有全局观或理解不一致，造成了执行效果不好的情况。究其原因，常常是因为公司战略其实只是企业家的战略意图，好一点的只是战略纲要，并不是完整的业务战略。因此，需要对战略方
7、向、战略目标、机会点识别、实现路径和资源需求进行全面澄清并达成一致。在此基础上，可基于BSC 方法进一步优化BP 中的关键措施，并导出关键KPI 指标。（二）基于平衡计分法的战略解码方法详解BSC 战略解码方法，就是在战略目标的牵引下，从财务、客户、内部流程以及学习与成长四个层面对战略进行基于组织结构的自上而下的垂直分解。从公司到部门，再到岗位，保证责任层层落实，落实部门对上级目标的承接和责任，为个人绩效承诺的确定提供依据，从而保证纵向承接的一致性；同时，以公司“端到端”流程为基础，建立起部门间的连带责任和协作关系，对流程上下游的水平方向进行分解，保证横向的一致性。对于指标的选取，应均衡考虑，
8、并体现部门的责任特色。指标选取应结合平衡计分卡的四个维度和公司当前发展阶段的战略导向，实现部门责任的均衡考虑。BSC 四层详细解码架构如图3 所示。图3 BSC 四层详细解码架构第一层为财务层面。该层面描述了企业战略要实现的财务目标，其结果指标是实现股东价值、提高投资回报率。对应的驱动战略和指标包含两个方向：其一是通过改善成本结构和提高资产利用率，实现提升生产率的战略；其二是通过实现客户价值和增加收入，实现企业的增长战略。财务的业绩提升是所有战略追逐的目标，企业应选择一个最主要的财务目标，一般可选择的指标为投资回报率（ROI）、资本运用回报率（ROCE）。针对成熟、成长和新业务等不同类型的业务
9、，财务指标的设计和权重也要有所区别。例如，成熟业务更强调市场地位的提升，市场份额的扩大，利润率的提高；而成长业务则需要重点关注收入、利润、增长率，以及合同质量等；而对于新业务，则需要在财务指标上适当放宽松，重点强调增长率和市场目标的实现，不要过分强调财务的绝对值指标。增长战略更关注长期财务的获利能力，以从新的市场、产品和客户那里获得新的营收来源，以及提升客户价值（提高现有客户的获利率、项目续签）为目标。效率战略则关注短期财务成果的实现，以降低运作成本（“端到端”降低成本、提高人均产出），提高资产的利用效率（降低库存、提高周转率等）为目标。第二层为客户层面。为实现财务目标，必须“以客户为中心”，
10、通过树立公司品牌，建立客户关系，提供有竞争力的产品、服务或解决方案来实现。企业提供的产品和服务要么为客户创造价值，要么为客户降低成本。而不同的客户对价格、质量、功能、营销模式、交付时间等都有着不同的要求，因此，需要针对不同客户的价值主张，重点满足客户关注的需求，如图4 中标注为差异因素的部分。图4 不同客户类型的价值主张和关注重点对于关注成本的客户（成本优先型）：需要在保证质量的基础上，提出最有竞争力的价格。对于领先企业，常常需要考察这类客户的长期发展潜力，并通过产品组合和解决方案，配合生命周期成本的概念，使客户摆脱仅关注交易成本的误区，使客户成为真正“聪明”的客户。 对于偏爱创新和冒险的客户
11、（产品领先型）：需要提供最先进、具有独特功能、市场上尚未面世或只有个别同类产品面世的产品，以便客户能够占领市场先机或显示自己的独特性，如华为的5G 折叠屏手机。 对于成熟稳健的客户（客户亲密型）：需要紧紧围绕客户需求，通过建立长期的组织型客户关系，以及让客户参与设计或联合创新等方式，为客户提供个性化的产品和解决方案。因此，在这个层面，可以结合SP 和BP 中的细分市场、细分客户分析，进一步优化关键行动计划，并确定针对不同客户的财务指标和非财务指标。而对于不直接面向外部客户的支撑部门，则要根据流程的上下游关系或组织设置原则，将内部客户作为自己的服务客户。这就要梳理清楚流程内部的上下游关系，特别是
12、流程和流程之间的交接关系，定义清楚以上各环节之间的交付件，并将之作为关键措施制定和相互考核的重要依据。第三层为内部流程层面。内部运作主要由流程支撑，而流程是通过总结最佳业务实践而形成的工作步骤，是企业内部运营的灵魂。内部运作描述企业如何链接客户价值主张，如何支撑企业长期财务能力和短期财务成果、如何构建专业运作体系，如何整合专业服务资源，如何快速孕育、培养、发展企业的核心竞争力。内部运作是整个组织战略实施的内驱核心动力，并承上启下，使组织和人才真正创造价值，是企业最具个性的关键层面。不同的企业有不同的流程，企业在选择这些流程的时候，一定要考虑自身发展到了什么阶段，需要建立和优化什么流程；要思考哪
13、些流程是短期内能为股东和客户创造价值的，哪些流程是长期为股东和客户创造价值的。这就是内部流程的战略选择，也是这个层面最核心的思想。从理解客户需求到满足客户需求的价值创造过程中，对战略产生最重要影响的关键流程如下。 营销管理流程：包括品牌管理、渠道管理、商机管理、合同管理等，目的是通过产品/ 服务的销售，实现财务目标。在华为，主要由MTL/LTC 流程支撑。 客户管理流程：包含了客户选择、获得、保持、增长和挽留等环节，目的是建立并利用客户关系，实现产品/ 服务销售。在华为，主要由CRM/PRM（Prospect Relationship Management）系统组成，与MTL/LTC 流程配合
14、完成。 创新管理流程：根据市场和技术发展趋势开发新产品、服务、商业模式、流程和关系，目的是抢占市场先机或改善竞争地位。其与开发管理流程的区别在于考核机制，并且创新管理流程更强调敏捷开发，以及快速市场验证和迭代。 开发管理流程：涉及需求管理、集成开发管理、发布上市、工程设计、支持及改进等多个环节，目的是“以客户为中心”，满足客户的需求。在华为，最具代表性的就是IPD 集成产品开发流程。华为还针对不同产品的特点，在开发管理流程中融合了CMM（软件成熟度模型）、UCD（以用户为中心的设计）等。 运营管理流程：保证了持续、高效地向客户提供服务，包括交付管理（采购、生产制造、物流）、财务管理、成本管理、
15、数据管理、风险管理、问题管理等。在华为，其包含集成采购供应链系统ISC、集成财务系统IFS、问题解决流程ITR 等多个流程第四层为学习与成长层面。描述了企业应如何围绕内部运营构建竞争者无法复制的核心竞争能力。其与企业内部流程层面进行密切配合，使无形资产与关键有形资产为企业和客户提供最大的价值，这也是衡量战略准备度的最关键要素。其包含以下四个方面的内容。 人力资本：是执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力，组织服务模式，使优质专业资源在整个组织内快速传递（如华为重装旅的使用调配），属于企业的战略能力。 信息资本：是支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能力。其内容除了IT 基础网络
16、、通用应用系统（如ERP、MRP II、CRM 等各种数据库，以及OA 等）外，更重要的是承载着关键业务的流程，以及对应的知识、数据、案例等战略信息，体现了企业内部运营的信息转换程度、信息解决效率和战略所需的资讯科技完备率。华为始终坚持“IT 规划和建设超前于业务变革规划”的方针，把互联网作为提升企业运作效率的核心工具。华为联结全球的内部网络（含数据中心）规模，在全国乃至全球的企业内网中，都是首屈一指的。支撑着华为全球8000 多亿业务的高效运转，涵盖市场、研发、采购、生产制造、交付和服务，以及人力资源管理和行政办公等各个环节。信息资产成为华为的核心资产之一，华为也成为企业数字化和信息化建设的
17、践行者和引领者。 组织资本：是执行战略所要求的动员和维持变革流程的组织能力。包含了先进企业文化的树立和对其的认同，对组织战略理解的一致性，组织的高效管控和授权体系，组织的高效协同体系，以及使组织成员保持高度主动性、产生付出意愿和敬业精神的激励体系。属于保证战略有效执行的内部战略环境。 战略资本：是支持战略所要求的核心无形和关键有形资产，包括核心知识产权、战略资金和特种装备。特别是对于制造业来讲，专用装备或精密机械等属于战略资本，甚至是核心竞争力的体现，如造岛神器“天鲸号”。战略资金可以用于战略产品或战略市场的前期开发，还可以用于投资或兼并，以快速获取关键资源。而核心知识产权则在全球化竞争中显得
18、越来越重要，华为就是靠着过硬的核心知识产权和雄厚的战略资金在全球得以发展壮大的。BSC 战略解码最核心的思想是要建立各战略层面解码的逻辑关系。以大客户战略为例，图5 对战略解码的过程进行了详细说明。大客户战略属于企业增长战略的重要组成部分。企业拥有的高价值大客户越多，企业的业务收入和增长就越具有可持续性和稳定性。为达到该财务目标，必须关注大客户需求，并通过提供创新的产品和解决方案来落实。为全面理解客户需求和客户中长期发展战略，从而更好地服务好大客户，必须建立大客户关系管理流程和IT 系统，与大客户建立稳固的组织型客户关系。为此，必须有合格的大客户经理，以及适于大客户拓展的“一线铁三角”营销组织
19、和快速响应一线需求的平台支撑组织体系。这四个层面一环扣一环，具有很强的逻辑关系。图5 大客户战略解码的过程由此可见，任何战略都由一套有严格因果假设、逻辑性强的发展路径组成，管理系统必须把各个层面指标（或目标）之间的关系（假设）阐述得一清二楚，这样才能被管理和验证。平衡计分卡不但要求各层面之间的战略目标和战略举措有着良好的内在逻辑关系，以便于优化BP 中的关键任务，而且，在指标（结果指标和内驱指标）之间也要有良好的内在逻辑关系，以便于导出KPI 指标。（三）战略解码的关键输出为做好战略解码，从而使公司目标能够层层分解并形成对应的关键措施，需要有必要的输入和合理的引导流程。1. 战略解码的重要输入
20、 公司整体战略； 上级部门的战略和年度业务规划； 上级部门的年度重点工作； 本部门的组织架构及职责； 公司及上级部门对本部门（领域）的要求； 客户（含内部客户）对部门的要求； 本部门的建设短板； 其他。战略解码的前提是企业已经制定了清晰的整体战略，其包含战略目标、公司级的关键业务和管理措施，以及资源的规划等。下属部门需要根据组织设计的部门长期核心职责、公司的整体战略、上级部门的业务规划、流程上下游的要求，按照解码流程，形成清晰的解码结果。2. 引导流程战略解码的主要步骤如图6 所示，业务部门和支持部门略微有些差异，特别是在财务层面和客户层面，分为以下六个步骤。图6 战略解码的主要步骤第一步，确
21、定部门责任中心定位。根据部门职责、部门对组织的贡献及投入资源的控制或影响程度来确定相对责任归属。不同的部门责任中心定位直接影响到组织对上级和流程目标的承接方式与范围，进而影响考核要素的设计模式。明晰的责任中心定位是组织进行战略解码的前提。 业务部门：是通过创造收入和控制相应的成本，来对公司利润做出直接贡献的部门，一般被称为利润中心，如区域销售、产品线等。 支持部门：是以最佳成本提供最佳服务或产品，来对主业务部门提供支持和服务的部门，一般被称为成本中心或费用中心，如人力资源部、财务部等。各类责任中心的定位并无等级差别，只是责任和分工不同。明确部门的主要职责类型，可以更准确地设计财务考核指标，从而
22、更好地进行评估和激励。基于部门业务管理模式的变化，其责任中心定位也有可能发生变化。例如，华为早期的技术支持部是成本中心，后来转变成了利润中心。每一责任中心内部的具体子部门责任中心的定位可能与上级部门并不相同，具体与其应负职责相关。例如，华为财务系统中既有费用中心，又有利润中心。市场财经部是典型的利润中心，因此融资销售额成为该部门的重要考核指标之一，融资销售解决方案设计也就成了该部门的重点工作。第二步，确定部门的战略牵引目标。根据本部门责任中心的定位，重点支撑的公司年度目标、上级/ 流程目标和重点工作，确定本部门业务实施的核心目标。其重点应体现本部门的独特价值，以支持公司战略、上级/ 流程目标的
23、有效达成，并为下一步战略澄清图的制定指明方向。第三步，战略解码。对财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面进行具有高度逻辑性的战略解码。 财务层面解码：是组织成功的最终体现，可以验证战略实施和执行是否对盈余改进有所贡献。财务目标应体现部门责任和责任中心定位，应支撑战略牵引目标的达成，且财务策略必须有利于组织的可持续发展。指标可以是效率提高、成本降低、收入增加、规模增长、利润率要求、风险控制等。对于支持部门，更多的是考核费用的利用率（最好不简单地采用“绝对费用节省”一类的指标）和人均绩效等。 客户层面解码：界定组织的目标客户，识别目标客户的价值主张/ 诉求，为下一步确定实现客户价值主张的核心流程
24、确定目标对象。客户价值主张的实现需要对财务层面有支撑作用，应能够对目标客户创造差异化、可持续的价值。对部门而言，客户不仅包含外部客户，还应包含内部客户。对内部客户而言，对价值增长的描述应体现服务的结果，过程性要求应放在内部层面。对支持部门来说，如果以业务流程的上下游界定，内部客户也是客户，如图7 所示。研发不直接面对外部客户，但销售就是研发的内部客户，而研发又是供应链的内部客户。同样，公司业务部门就是人力资源等服务部门的内部客户。通过分析企业内部主要流程之间的关系，可以形成服务内部客户的考核指标和重点协同措施。图7 流程和流程之间的接口关系很多企业难以根治的顽疾之一就是部门壁垒的问题，甚至有人
25、感叹“搞得定客户，搞不定内部”。因此，可以通过清楚定义流程之间的交付件，在主要上下游业务单元之间形成内部客户满意度指标，从而确定相互之间的考核内容，实现考核指标的互锁，以实现高效协同、共同为客户创造价值。如果从流程的上下游来界定，营销就是研发的内部客户，那么通过设计合理的指标来实现双方考核的互锁，可以促进新产品的销售和双方的协作。例如，可由市场体系考核研发体系的客户需求响应速度、营销材料完备度、新产品开发质量等，反过来也可由研发体系考核市场体系的新产品销售额与增长率、目标市场准入等。 内部流程层面解码。实现企业战略的两个关键要素，一是为客户创造价值，二是实现财务目标并降低成本。内部流程层面是下
26、一步识别战略人力资源/ 信息/ 资产/ 组织资本的前提。这里的重点是确定为实现战略目标最需要建立和优化的核心管理流程，而非简单的流程汇总。其决定了流程变革的重点工作任务，以及内部运营效率和流程成熟度提升等考核目标 学习与成长层面解码。通过无形和有形资产驱动内部业务运作绩效的提高，在向客户、股东和社区传递价值时发挥最大的杠杆作用。企业应关注为支撑内部层面而确定的关键流程运作所需的特殊人才、能力和特征（人力 组织 信息资本 智力资本 关键装备），可以用关键资源的到位率、人均效能等指标来衡量。确定为有效支撑核心流程运作，在团队、员工能力提升方面所采取的关键策略；确定为有效支撑核心流程运作，在IT 基
27、础设施及信息系统建设方面所采取的关键策略；确定为保证战略有效实施，在知识产权、关键装备、战略资金等方面所采取的关键策略；确定为保证战略有效实施，在文化、领导力、协调一致、团队工作等方面所采取的关键策略。第四步，审视和澄清战略地图。审视财务、客户、内部流程、学习与成长这四个层面的逻辑性，以及与战略牵引目标、业务规划、组织的短板建设、上级/ 流程要求是否具有一致性。战略地图的四个维度既要层层支撑，又要支撑战略牵引目标的实现；战略地图各项要素应包含业务规划最核心的内容，并体现对上级和流程目标的承接。图8 为一个OEM 制造商转型的战略地图。图8 OEM 厂商转型的战略地图样例从图中可以看出，为实现企
28、业从OEM 制造商向品牌制造商的战略转型，在财务层面的关键指标是品牌产品的销售收入以及在总收入中的占比，进而还需要考核品牌产品的盈利能力和盈亏平衡点。为实现该财务目标，必须在客户层面落实三大关键措施：一是明确品牌策略，制订清晰的可提高品牌认知度和美誉度的品牌营销计划和活动，同时，制定可衡量品牌认知度是否有所提升的考核指标；二是明确品牌产品的策略，包括品牌产品与OEM 产品的区隔，特别是品牌产品的设计要基于客户的需求、与竞争对手的产品要形成差异化的竞争优势；三是制定针对直接客户的服务策略，OEM 制造商原来是不直接接触客户的，因此，需要制订客户拓展计划和针对不同客户的服务等级策略，并制定客户满意
29、度等考核指标。为了支撑客户层面的三大策略，必须在内部流程层面建立和优化高效支撑策略执行的四大核心流程体系。该体系包括制定高效的客户需求管理流程（OR）、基于客户需求的产品开发流程（IPD），建立针对大客户的直营模式和针对中小客户的渠道模式，以及制定为加快客户响应速度的问题解决流程（ITR）。而这四大核心流程要能准确和高效地执行，必须要有合格的关键人才，特别是能适应该阶段战略的产品创新和品牌产品的营销人才；组织能力也要匹配战略转型和核心流程的需要。因此，需要制定清晰的知识产权申请与保护策略，建立高效的知识和信息共享机制，实现针对研发组织和区域营销平台体系的组织优化，特别是针对品牌产品这一新业务要
30、建立考核和激励机制。同时，需要对这些关键资源的到位率和组织能力进行提升，制定清晰可量化的考核指标，如资源到位率、组织和流程的成熟度等。从这个案例可以看出，战略解码的过程和形成的战略地图之间具有很强的逻辑性，能够把目标、实现目标的关键成功要素与重点工作任务，以及结果与考核指标紧紧地联系起来，以便更好地进行闭环管理和监督落实。第五步，确定部门衡量指标和重点工作。将战略地图的要素转化为可衡量的考核指标，并确定各项要素的优先级。指标应体现部门职责，指标的颗粒度可根据部门职责来确定。将财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面这些要素进行优先级排序，识别其中最重要的要素，并将其纳入重点工作。优先顺
31、序决定了各指标的考核权重。为达成部门目标，需要确认团队最关键、需要优先考虑的重点工作，以优化BP 中的关键措施和重点工作。可以将财务和客户层面的重点工作和措施归类为重点业务措施，将内部流程及学习与成长层面的重点工作和措施归类为重点管理措施，这些重要措施要保证实现SMART化。第六步，确定部门责任分解矩阵。要确保上级的目标和重点工作能够在下级部门得到层层落实，而有些指标可能由多个部门承接，因此还需要考虑横向部门的责任分配。个别指标有时甚至是跨部门的，因此需要根据流程关系确定责任分工和矩阵。不同的责任承接情况，相关考核的权重也不同。表1 所示的责任矩阵分解，在各部门的KPI指标中体现出了相关责任权
32、重，用考核的方式促进了相关工作的进一步落地。表1 责任矩阵分解华为“砍掉中层干部屁股”的目的之一是要打破部门本位主义，要求每个中层干部都要有全局观，不能只从本部门的利益角度出发来开展工作。要做到这点，不仅靠个人的文化程度和思维模式，还要靠企业的流程制度，以及“考核”这个指挥棒来落实。（注：在华为内部有个说法叫“高层砍掉手脚，中层砍掉屁股，基层砍掉脑袋”，意思是高层要多考虑战略，中层不要有本位主义，基层重在执行。）至此，战略解码工作全部完成，其核心输出包括以下内容。 输出战略地图； 使年度经营计划的重点工作及任务的分解得到进一步优化，形成BP+； 建立组织的关键考核指标（KPI）库，形成了各部门
33、的考核指标，并按责任分配了考核权重。其中，战略地图根据不同方向和部门情况，可能输出多个战略地图，以便于战略的宣传贯彻。以上内容不必教条地作为正式交付件输出，但这是一种结构性强、逻辑性强的思维方式，对于优化工作重点、提炼关键考核指标非常重要。考核指标的最终选取一般不超过7 个，具体科目需要根据年度业务计划和重点进行选择，选择过程强调独特价值的呈现，各指标的权重根据工作优先顺序和承担的责任进行设计。原则上，越是高层领导，越关注长期目标的达成和组织能力的提升；越是基层员工，越注重现实而具体的目标达成情况和自身技能的提升。目标值可设为“基准”“达标”和“挑战”三档，也可以只有“达标”和“挑战”两档。表
34、2 给出了绩效目标制定的通用模板，可以在此基础上设计出适合不同企业的年度考核指标。表2 绩效目标制定的通用模板将战略解码形成的战略地图和年度考核指标作为最后一部分增加到BP中，并对BP 中的重点工作进行优化之后，整个年度经营计划的制订和战略的解码工作就完成了。由此可见，从企业战略和年度经营计划的制订，到通过战略解码进一步优化BP，并形成逻辑关系强的考核指标，在企业战略和经营管理组织体系的例行闭环管理下，战略才能真正落地。在度过生存期并逐渐发展壮大的过程中，多数企业的经营策略会在较长时间内采取市场导向的“机会主义”。这就导致企业由于追逐市场热点、政府扶持的产业方向等，被动或主动地开始了多元化。像
35、华为那样，在早期就通过基本法确定了企业战略边界的公司实属不多。采用多元化战略的企业，其成功的案例有很多，但在中国，大家却对采用多元化战略的企业多了一分担忧。特别是反复对比联想和华为的成长之路后会发现，多元化似乎是原罪之一。而其实，企业采用多元化战略，只要设立合理的管控模式，对不同的业务单元制定清晰的发展战略和目标（就像GE，所有业务单元必须做到行业前三名），解决好平台共享与事业部独立运作效率的矛盾，那么，企业仍然可以实现健康发展。各业务单元的战略制定方法类似。总之，为客户创造价值是战略制定的出发点，因此要基于客户需求确定产品投资计划和开发计划，以确保客户需求能够驱动公司战略的实施。只有这样，才能保证企业战略方向的大致正确。战略的制定和执行强调的是“谋定而后动”，一旦战略机会来临，就要坚定地执行，并构筑持续领先的优势，争夺战略高地。华为坚持压强原则，即在成功的关键因素和选定的战略点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。但战略又不是一成不变的，需要建立一套战略纠偏和管理机制，伺机而动，量力而行，逐步发展。同时，组织必须充满活力，并通过考核战略落脚点，实现战略的闭环管理。考核不是精确导向，而是客户价值和战略导向。
