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1、健身俱乐部运营销售部的管理无论哪个行业，销售都是一个企业资金链中资金回笼的最关键一环，销售能否顺利开展，关系到企业资金链能否顺利传递，以及下一轮投资的顺利与否；另一方面，虽然营销学上将客服（售后服务）定义为营销的终端环节，但客服的最终目的亦在于服务好现有客群，以期更好的开拓其背后的目标市场，从这个意义上说，销售可以定义为营销的终端环节，亦即企业与客群直接面对面的环节；销售，在肩负着疏通企业资金流的任务的同时，还承担了塑造企业形象、品牌的重担。因此，对于销售部的管理，在任何一个企业中都是受关注的重中之重。1、领头羊和人员整合俗语说：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。一个销售团队，首先需要一个强有力的领
2、头羊。亮剑精神告诉我们：一支具有优良传统的部队，往往具有培养英雄的土壤,英雄或是优秀军人的出现,往往是由集体形式出现而不是由个体形式出现;理由很简单，他们受到了相同的传统的影响，养成了同样的性格和气质。任何一支部队都有自己的传统，传统是什么？传统是一种性格，是一种气质，这种传统和性格是由这支部队组建时首任军事首长的性格和气质决定的，他给这支部队注入了灵魂，从此，不管岁月流逝，人员更迭，这支部队灵魂永在！因此，一个团队的战斗力，在很大程度上决定于这个团队带头人一一部门经理；部门经理素质的高低，是决定这个团队是否是个好团队的关键因素之一；作为一个销售经理，首先要具备的素质，无疑就是要拥有较高的业务
3、水平。不可否认，也有少数优秀的经理人并非业务出身，仅凭较高的理论水平也能把持的张弛有度；但绝大多数优秀的经理人首先都是一个优秀的业务人员；只有对自己所从事的行业了如指掌，才能更好的应对工作过程中出现的问题。索玉柱在赢在中国做嘉宾时说：“在创.业的过程中，有百分之九十的困难，在你开始创业的初期都想不到那会是困难”，这句话同样也可以用到销售中来，在销售的过程中，因为各方面因素的转变，也会出现许许多多最初没有办法预计到的困难，这个时候，经验就起到了无可替代的作用。其次就是一个管理水平的问题；管理方面大同小异，关键点就是找到团队利益的平衡点，团结是基础，业务水平是关键；而一个团队的整体水平主要取决于部
4、门经理的管理与带动。贞观政要里记载了李世民关于用人时短中见长之观点：“明主之任人，如巧匠之制木，直者以为辕，曲者以为轮，长者以为栋梁，短者以为拱角，无曲直长短，各有所施，明主之任人亦由是也；智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎，无智愚勇怯兼而用之，故良将无弃才，明主无弃士清代思想家魏源亦有相同的见解：“不知人之短，亦不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可能用人J这种长短兼而用之的观点，应当也必须为每一个管理者所熟练掌握、运用的。对于一个团队来讲，新手也好，老业务员也罢，整合队员的特点，发挥各自的特长，达到一种既“各自能战”、又“配合默契”的状态，在销售这片战场上，就有了战
5、无不胜的前提保证。2、绩效考核有了一个优秀的领头羊的同时，应当有一个健全的绩效管理机制来配套，否则对领头羊来说也是巧妇难为无米之炊。对于一个企业的老总来说，他可以放言：我不管过程，我只要结果！对于一个管全面，负责大局的老总来说，他说这句话无可厚非，而且他在向他的手下表明：他已经充分授权。但是作为部门经理，如果也这样对手下、团队去说这句话，就值得商榷了。作为领头羊必须让团队中的每个成员时刻牢记自己的目标和任务。并对他们的工作过程实施有效的监控和指导，还要根据他们目标任务的完成情况实施考评，对有业绩的员工要及时奖励，对混日子的员工要加强约束和淘汰。只有对细节和过程实施精准管理才可能促进团队进步公司
6、发展。因此“目标设计”就成了建立绩效管理机制的第一步。、目标明确每个企业都会根据自己的实际情况设计不同的目标任务。对业务这一块有销售目标、回款目标等。销售经理的任务就是把公司的大目标大任务逐条分解到每个小分队、每个人。在设计目标时要注意这几点：责任分清、目标到人；切合实际、具体量化;时间限定、一致通过。通过对目标的分解，让每个团队成员心中都有了一笔帐。有了一个明确和可行的目标只是成功了一小步，领头羊下一步的工作是要对关键环节实施管理和控制。、有效管理在羊群中领头羊很重要。领头羊要随时调整路线以确保前进方向的正确性。销售经理要随时发现销售工作中不断暴露出来的问题并加于纠正以确保目标的实现。每天和
7、每周的工作例会必须予以充分的重视。例会不是讲套话、空话，在例会中通常要解决以下三个方面的问题：为手下解决具体问题，并指导下属的工作。了解目标完成情况。重点关注特殊事情和重要客户。销售部应当有这样一个原则：“小事不过日，大事不过周，重大事情随时汇报”。当然，如果对手下的监控事无巨细，面面俱到，并非就是一个负责的带队人。对工作的监控和指导最重要的要看是否有实效。什么叫有实效？一是效果看得见，二是成绩看得见。对过程的监控和指导是建立绩效管理机制的第二步。对绩效管理过程的考评是建立绩效管理机制的第三步，在这个过程当中，要不断的提高营销人员的业务能力和上进心，减少、消灭销售人员的逆反心理，加强团队的凝聚
8、力。、功过分明绩效考核是个让人头疼的工程。有的经理把绩效考核当成了吃大锅饭，结果导致了：人人都有份，人人都一般；人人有饭吃，人人吃不饱。考评的内容也是五花八门，销售人员既看不出自己的能力和不足也不了解考核的标准和条件。能量化的东西很少，主观的东西太多。经验表明，考核主要抓住两个方面：一是业务能力；二是对公司的忠诚度。、最佳激励激励是整个绩效考核的重要环节。根据马斯洛需要层级理论，每个人在不同的层级都会有不同的需要。如果能在恰当的时候满足属下不同的需要，将能更大的调动他的积极性。作为一名有进取心的营销人员，他们需要企业能为他们提供下列需要：合适的工资、良好的工作环境等基本生活需要一有医疗保险等生
9、活保障的需要一良好的企业文化、有归属感安全感的需要一职称、晋级加薪等有认同感的需要一提供发挥潜能的舞台等高层次的精神需要。如果将考评结果直接和员工这些经济上的和精神上的激励措施相结合必将更高效的激发员工的潜能,哪怕经理是头绵羊，但手下却是个个能征惯战的猛狮。绩效管理体制一旦确立就应该不折不扣的执行。但在具体的操作中还要注意几个问题：如果指标定得不合理、资源分配得不合理会对业绩产生很大的影响，如果不客观的去看待和认真的分析并加于弥补，也会影响绩效考评的公正性。一个勤劳的人耕种一块贫瘠的土地和一个懒惰的人耕种一块肥沃的土地，他们的收成如果相等的话，你能很容易的判断出谁真正的在工作。但如果他们在运作
10、两个不同的市场时，你能否不被外在的表象所蒙蔽而得出公正准确的评价？虽然业绩是绩效管理体制中最重要的一环，但不能把业绩看成绩效管理中的唯一！、末位淘汰制目前，为了提高员工的工作效率，使员工很好地完成企业的经营目标，许多企业都推行了绩效考核。然而在实施绩效考核的众多企业中，真正能达到实施目的的却不多。反而，有许多企业在实施了绩效考核后，原来凝聚力很强的团队，产生了不和谐的声音，企业绩效不仅没有得到提高，而且有所下降。本人就自己的交际圈，与周边朋友交流的过程中发现，很多公司，无论是大型国有企业，还是小型民营企业都面临这些问题。是绩效考核本身存在问题，还是考核思路需要调整？做为一个业务人员，就这个问题
11、从业务的角度在这里进行浅显的分析。在业务的领域，谈到绩效考核，就不免要说说末位淘汰制。作为绩效考核的配套制度，为了增加被考核者的压力，使被考核者更好地完成目标，都对考核结果排在首位或者前几位的员工实行嘉奖，而对排在末位或后几位的员工实施淘汰。淘汰机制的实施,使员工感到了压力和紧迫感,无形中提高了员工工作的积极性。不管这种积极性是出自主动的还是被动的，在一定程度上，却都为工作目标的完成起到了推动作用。但也因为这种淘汰制度的实施，使员工在完成本职工作目标的同时，更加关注其它员工的工作目标完成情况。如果关注其它员工工作目标的完成情况,是为了促使自己更好地完成本职目标,那无疑是有积极意义的。然而，现实
12、中许多人在看到其它员工的工作情况完成得比自己好时，为了避免自己考核被排在末位而被淘汰，就想方设法，为其它员工设置障碍，阻止其工作目标的达成。或拉帮结派，形成一个利益小团体，以期在末位淘汰中，免于被淘汰的命运。最后，不仅使企业整体经营目标难于完成，而且增加了内耗和运营成本，更可怕的是使企业内部矛盾重重。这样的结果与企业决策者实施绩效考核的初衷是完全相反的。那么，我们是否就不要实施绩效考核了呢？不，绩效考核作为公平、公正地对员工实施奖惩及推动企业经营目标的达成，是一个有力的工具，关键在于我们如何正确地认识和操作它。首先，我们应该认识到，绩效考核只不过是绩效管理的其中一个重要环节，绩效管理包括计划、
13、绩效管理的实施、绩效考核及总结提高等环节。不难看出，实施绩效管理的根本目的是为了对绩效不理想的部分进行改善，以期得到更好的绩效。它的目的并不是找出绩效差的人或部门，然后进行惩处。我们了解了绩效管理的根本目的后，有的人可能就会说：即然考核的目的不是为了惩处，那么为什么还要实施末位淘汰呢？大家都知道，如果只有考核，没有奖惩，那么对员工是起不到激励作用的。因此末位淘汰作为绩效考核后的一种负向激励手段，是必不可少的。那么又如何解决这种末位淘汰制度产生的矛盾呢？我们不妨换个角度来看这个问题。既然考核和淘汰的目的，都是为了提高企业经营目标的达成，那么在企业经营目标达成的情况下，是否一定要进行末位淘汰呢？结
14、合本人浅显的认识，对上述的末位淘汰制进行了适当修改：首先，如果企业的总体经营目标已达成，每个被考核者的目标也已完成，在考核中被排在末位的员工的绩效也在及格线之上，那么不进行末位淘汰。但如果连续几个（比如：三个）考评时段该员工都排在末位，则需要进行考虑对该员工降级使用。如果企业总体经营目标已达成，而考核排在末位的员工绩效在及格线以下，说明该员工能力不足以担任该职务，也需进行淘汰。其次，如果企业的总体经营目标不能达到，那么排在末位的员工，无论其绩效是否在及格线以上，都必须淘汰。这种对淘汰制的修改，把公司的总体经营业绩与个人绩效进行了结合，使员工在关注个人绩效的同时，更加关注整体经营目标的完成情况。
15、促使员工在做好本职工作的同时，更加注重员工与员工之间，部门与部门之间的协作，使考核及末位淘汰达到真正的目的。本公司对各个部门实行定时、定额的绩效考核制度，公司在一定的时间段内安排一定额度的工作量，以此工作量为基准，超过额度的进行嘉奖，相应的对没有完成额度的员工进行惩罚，与上述末位淘汰制度有异曲同工之处。站在一个业务人员的角度，建议亦可考虑结合公司总体目标对此绩效考核制度进行修正。在本公司的绩效考核制度当中，有一点本人认为值得所有企业推广：总经理与完成任务情况最差的部门接受一样的惩罚。激励就像是一把双刃剑，使用得好，能起到事半功倍的效果，使用得不好，则有可能使企业元气大伤。每位管理者在实际工作中都应该认真思考，合理地运用种各种管理工具和手段，这样才能使企业管理工作发挥最大的效能，使企业运行得更加平稳、高效。绩效管理的终级目的是为了帮助企业找出业绩不佳背后的问题，并保证我们的销售额能够稳固地不断地成良性成长，从而保证企业的活力和竞争力。
