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1、客户、内部运营、学习与成长四个维度,将企业战略目标落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新的绩效管理系统。26.在设定绩效指标时，通常考虑两类标准基本标港卓越标准刀367二.单选1 .从()来看,绩效和薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系,绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。p4答：经济学视角2 .从()来看,绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责M答：社会学视角3 .()是指员工或组织绩效的优劣并不取决于单一的因素，而是受制于主客观的多种因素p7答：绩效的多因性4 .()是指绩效不是.成不变的，由于员工的激励状态技能水平和环境因素的变化，绩效也是会
2、改变的。p7答：绩效的动态性5 .()是世界一流企业推崇的管理方式，这种管理理念的基础是对人性的假设坚持“Y”opl9答：自我管理”式6 .()是绩效管理发展的基础答：成本绩效管理7 .()几乎没有正式的绩效考核及管理系统p25答：二十世纪六七十年代8 .()工作重点转向经济建设,平均主义断渐被打破,企业开始根据员工的能力与贡献来确定其报酬p25答：20世纪70年代末至80年代中期9 .()企业开始制定综合的考核体系,综合考察多个方面,包括工作成绩.能力、态度、出勤率等各项指标p25答：20世纪80年代至90年代初10 .企业从()开始逐步引人目标管理体系(MB0),该体系强调客观，量化的考核
3、,用事先承诺的标准来考核企业员工实际完成工作的绩效,以达到最终改善绩效的目的p25答：20世纪90年代中期11 .()的核心思想是系统的整体观念p46答：系统论12 )是系统最基本的特征p47答：集合性13 .美国马里兰大学管理学兼心理学教授爱德温洛克和休斯在研窕中发现，外来的刺激(如奖励、工作反馈、监督的压力)都是通过目标来影响动机的。目标能引导活动指向与目标有关的行为，使人们根据难度的大小来调整努力的程度，并影响行为的持久性。于是，在一系列科学研究的基础上，于1967年提出()p52答：目标设置理论14 .()就是个体在处理某种问题时能做的多好的一种自我判断p55答；自我效能感15早期的激
4、励理论研究是对于()的研究p56答：需要15 .()理论基础为亚当斯提出的公平理论p57答：权衡激励模式16 .()是组织或单位内人们对与个人利益有关的组织制度p59答：组织公平感17 .()是指员工对用于做报酬决策的方法(即程序)是否公平的感受曲0答：程序公平感18()也可称人际关系公平感p6l答：互动公平18 .()认为,每个组织的内在要素和外在环境都各不相同，因而在管理活动中不存在适用于任何情景的原则和方法向3答：权变理论绩效管理复习题库常用考试题型：单选题25题每题1分，得分容易对应书上重点A项多选题5题每题1分，得分难（一般有一题是选择ABCDE的）对应书上重点B项填空题5题每题1分
5、，得分难，多数对应书上重点看B项，少数D项名词解释5题每题3分，得分难度中等，这个多写一点，字认真一点简单题5题每题6分，得分难度中等，也是建议多写，字认真一点论述题2题每题10分，得分难度中等，把论述题当作文写，有条理一.填空1 .所谓纨效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标所达成共识的过程。P72 .国外绩效管理的发展大致经历了三个时期:19世纪至20世纪初成本绩效管理时期;20世纪初至20世纪90年代财务绩效管理时期:20世纪90年代至今绩效管理创新时期p223 .在目标设定与绩效之间还有其他一些重要的因素产生影响。这些因素包括对月接的承诺、反领、自我效能感、任务策略、满意感
6、等4 .成本收益理论与绩效的关系，自利性,经济性,计，:性5 .：根据现有的研究结果，员工的组织公平感主要来自F三个方面:分配公子盛，程序公平感和互动公现6 .组织文化通常是指组织成员在长期的生活过程中形成的共同的价值观和行为方式p657 .绩效管理在企业价值观的传递过程中究竟发挥了什么作用呢?通常认为有强化和构建的作用P67吩析的客体就是工作岗位P699 .制定公司战略的方法通常有自上面工法、自下而上法和上下结合法:种p9310 .J-X贝尔划分为先决条件和直接决定因素P9611 .解雇是指员工与企业的雇佣关系的非自愿性终止P11612 .薪酬是指员工赢雇佣关系的存在而从雇主那里获得所有形式
7、的收入，有形服务以及福利。pll713 .绩效目标足对员工在绩效评价期间的工作任务和工作要求所做的界定,绩效目标的设定其实就是对员工进行绩效评价时的参照系pl3214 .绩效目标山绩效内容和绩效标暹两部分内容组成pl3315 .指标权重足用来区分相对重要程度的概念pl4516 .绩效评价尺度般I：I标志和标度两方面组成pl4917 .外加因素正要指组织所处的外部环境因素，包括组织所处的特定经济环境市场状况、社会因素和政治法律因素等。p20118 .倍度是指绩效考核结果的一致性和稳定性程度，即用同考核方法和程I序对员工在相近的时间内所进行的两次测评结果应当是一致的p20319 .信度指标多以相关
8、系数表示,大致可分为3类:稳定系数.等值系数和睡致性系数p20320 .效度是指考核结果与真正的工E绩效的相关程度，即用某一考核标准所测到的是否是真正想测评的东西p20421 .效度的判断方法:内容效度颈测效度结构效度p20422 .绩效反馈根据被考核者的参与程度分为三种：指令式，指导式，授权式。p23923 .解决组织绩效的问题有几种方式愿更曼向，需要身向，结果导向p27424 .业绩评定表所选择的因素可分为两种典型类型:与工作看关的因素和与个人特征相关的因素25 .本书在卡普兰和诺顿概念基础之上,将平衡计分卡定义为围绕企业的战略标,从财务、40 .()它是指在不改变薪资或薪资等级的情况下，
9、从一种工作换到另外一种工作pll6答;职位调动41 .()是反映工作技能本身的价值pll8答：基本工资42 .()是用来承认员工在过去一段时间里工作行为和成就的工资，它是随员工个人、团队或者企业绩效的某些衡量指标的变化而变化的工资pl18答：绩效工资43 .()是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键主,pl22答;绩效计划44 .()是整个绩效计划管理过程的起点，同时也是难点pl22答：绩效计划的制定阶段45 .在制定绩效计划的过程中，对()是最后一个步骤pl27答：计划的审定和确认46 .绩效指标是()，指的是绩效项目的具体内容P133答：绩效的经度47 .()
10、可以量化，用具体的数据进行表示和说明，而定性的绩效(目标是难以量化的P134答：定量的绩效目标48 .()是一种主要由决策者根据历史数据和他们自己的直观判断pl45答;经验判断法49 .()各个评价指标进行比较，然后将比较结果汇总进行比较,从而得出权重的设计方法pl46答：对偶比较法50 .()评价的结果通常表现为将某种行为、结果或者特征划归到若干个级别之一,用于具体区分各个级别的特征规定的就是绩效评价的标志。P149答：标志51 .()这种标度用一些等级顺序明确的兴甲、乙、丙、丁”，“1、2.3、4、水平变化的刻度形式。例如：“优、良、中、差”，pl50答：等级式标度52 .()用分数来揭示
11、评价标志水平变化的刻度，它有离散性和连续性两种pl50答：数量式标度53 .()这种标度是用许多文字规定各个标度的范围和级别差异。pl50答：定义式标度54 .()的核心是持续沟通式的绩效辅导pl57答：绩效实施55 .准备阶段的绩效沟通()pl65答：传播理念56 .前期的绩效沟通()pl65答：目标认同57 .中期的绩效沟通()pl65答：克服障碍.58 .()就是对员工特别突出或者异常失误的情况进行记录。关键事件的记录有利于主管对下属的突出绩效进行及时的激励P190答：关键事件记录法59 .()这是指管理者通过其他员工的汇报、反映来了解某些员工的工作绩效情况。19 .工作岗位的()是工作
12、分析中的“天然的”最佳主体面9答：工作任职者20 .工作分析的客体就是()p69答：工作岗位21 .()不仅要求工作分析者采用科学的工作分析方法，以高度的责任心投人到工作分析的工作中去，也要求企业在选择工作分析者时要考察其专业水平及责任心。p71答：科学原则22 .企业战略意图的改变,企业必然将经常性地对组织结构、生产方式加以调整，以适应不断变化的环境称为()p71答：动态原则23 .()是指将工作分析的结果即工作描述与工作规范，应用于企业管理的相关方面p72答：应用原则24 .()的具体意义而言(工作分析是绩效管理的基础p74答：绩效管理25.1938年，管理学家切斯特巴纳特出版了()p81
13、答：经理的职能26 .()是将战略定义为“目标+手段”。这是最传统的战略定义，有很多学者的定义形式都可以归结到这一稍显抽象的表述上p82答：目标+手段27 ()是指促成组织为客户提供独特价值与利益的技能和技术的组合p83答：核心能力28 .()主要来自美国著名战略学家、哈佛大学的迈克尔。波特教授提出来的看法，他认为战略是差异化的选择与定位p84答：差异化的选择与定位29 .1956年，美国学者伊戈尔:安索夫(HLIRorAnofDB放了第一本有关战略研究的著作()p83答：公司成路30 .()将战略形成看成是一个正式、详细、具体、规规范计划的过程。该学派以安索夫为杰出代表p84答：计划学派31
14、 .()将战略形成看成是一个通过分析而选择竞争优势的过程。迈克尔.波特是其杰出代表人物p84答：定位学派32 .()将战略形成看成是组织内各种权力派别之间进行博奔和协商并达成共识的过程p85答：权力学派32 .()将战略形成看成是一个集体思维对组织业绩进行影响的过程p85答：文化学派33 .()将战略形成看成是基于某种组织状态来整合已有战略观点而实现转变的过程答：结构学派34 .卡迪、多宾斯和沃德曼提出影响员工绩效的因素应分为()p95答：系统因素与个人因素35 .坎贝尔划分为()p96答：先决条件和直接决定因素36 .传统的组织结构分工细致，管理严格，层次较多，因此被称为()pW4答：高耸型
15、组织37 ()是企业实施其战略的载体pl07答：绩效管理38()的主要目的景便员工获得目前工作所需的知识和能力pll4答：培训39.()的主要目的是使员工获得未来工作所需的知识和能力pll4答：开发产品的过程。p276答：ARDIE(分析、设计、开发、实施、评价)70 .衡量一个测验的效标关联效度有两种做法()p285答：同时效度的验证和预测效度的验证71 .()就是在入职选拔时对候选人实施该测验，此外，也实施其他原有的选拔手段,但只以后者作为选拔的依据p285答：预测效度的验证72 .()是一种相对的考核方法，不是以事先确定的考核要素和考核标准为考核尺度对被考核者的绩效进行评价，而是通过与其
16、他员工的比较来确定被考核者的绩效水平，因此其他员工的绩效表现直接影响着被考核者的绩效考核结果p300答：比较类考核方法73 .()是一种绝对的考核方法，是以事先设计的考核要素和考核标准作为考核尺度来评价被考核者的绩效表现，被考核者的考核结果取决于自己的绩效表现，与其他员工的绩效表现无关，p300答：量表类考核方法74 .业绩评定表所选择的因素可分为两种典型类型()p307答：与工作有关的因素和与个人特征相关的因素75 .()通常为那些对工作发展有深远影响，对工作本身、工作团队或组织能够产生较大作用，同时反映个人行为特征的事件p328答：关键事件76 .()由考核者通过观察、记录被考核者的关犍事
17、件，从而对被考核者的工作绩效进行考评的一种方法。p329答：关键事件法77 .(),简称BS&是美国哈佛商学院教授罗伯特.S.卡普兰和咨询公司总裁大卫.p.诺顿于1992年发明并推广的p347答：平衡计分卡78 .卡普兰和诺顿为此在哈佛商业评论上发表了第二篇关于平衡计分卡的重要论文()p349答：在实践T中运用平衡计分卡79 .卡普兰和诺顿他们出版了第一本平衡计分卡专著()p349答：平衡计分卡80 .卡普兰和诺顿2001年他们出版了第二本关于平衡计分卡的专著()p349答：战略中心组织.81 .一个企业尤其是大的集团公司内的绩效考核往往是各种考核方法的结合。以()为出发点，以()为考核框架，
18、以关键业绩指标(KPl)来细化指标p356答：目标管理法(MBQ)平衡计分卡(BSe)pl91答：他人反馈法。59 .按考核目的划分()pl96答：例行考核、晋升考核、转正考核、评定职称60 .按考核主体划分()pl96答：上级考核、自我考核、同事考核、专家考核，下级考核61 .按考核方法划分()pl97答：绝对标准考核相对标准考核62 .按考核内容发奋()pl97答：特征导向型行为导向型结果导向型62 .()是指当评定者对一个人的某种特征形成好或坏的印象后，他会倾向于据此推论该人其他方面的特征,从而造成以偏概全,产生评估误差p207答：晕轮误差63 .()即最近的印象，由于在形成印象的过程中
19、不断有新信息提供，而原来的印象已渐渐淡忘，导致最近的印象对人的认知具有重要的影响p208答：近因误差64 .()是指在绩效考核中,将某一被考核者与其前的某位考核者进行对照,从而根据考核者的印象和偏爱做出的与被考核者实际工作情况有偏差的结论。p210答：对比效应65 .()是绩效评估工作的最后一环，也是最为关键的一环，能否达到绩效评估的预期目的，取决于绩效反馈的实施。p237答：绩效反馈66 .()含义BEST每一个大写字母代表一个词:描述行为，表达后果，征求意见，放眼未来p257答：BEST反馈67 .()是指客户需要什么，就给什么p274答：愿望导向68 .()指的是通过一系列活动来应对客户
20、的绩效差距p274答：需要导向69 .()是绩效改进提高组织绩效的核心要求,要实现结果导向p274答：结果导向70 .()模型源于教学系统设计,它形象直观地展示了设计与开发教学(培训)及有关答：陈述性知识程序性知识技能和动机16 .在开发与设计绩效管理体系时，包括哪几个方面（）plOO答：职位管理体系预算管理体系管理信息体系17 .职位评估主要从三大要素评价职位等级（）pllO答：职位责任大小职位责任范围职位责任程度18 .一项好的薪酬制度应该由（）pll8答：相对稳定的部分（基本工资）和相对动态的部分（绩效工资、奖金、绩效加薪）组成19 .一般而言，员工绩效计划及评估表格的主要组成要素（）p
21、l29答;被评估者信息评估者信息关键职责绩效计划及评估内容指标值的设定绩效评估的周期能力发展计划20 .绩效的纬度，即绩效评价项目主要有（）pl33答：工作业绩工作能力工作态度。21 .绩效评价指标体系般（）部分组成P138答：评价指标指标标准评价尺度指标的权重22 .绩效评价指标的构成要素（）.pl40答：指标名称指标编号指标定义23 .绩效评价的内容主要包括三个方面（）pl41答;业绩能力态度24 .绩效评价标准系的特征（）pl44答：完整性协调性比例性25 .协调性的两种形式（）pl45答：相关性的协调延伸性的协调26 .绩效沟通的内容（）pl61答：了解工作情况适时进行反馈全程实施辅导
22、27 .沟通的内容包括四个方面（）pl65答；结果反馈问题诊断员工激励行动计划28 .企业内部的信息种类很多，一般而言,可以将绩效管理系统霜要的信息分成两类（）P183答：组织层面的信息和个人层面的信息29 .绩效信息收集可以有多种主体（）pl88答：（1）直接客户。（2）总经理。（3）员工。（4）管理者或直线主管（经理）。（5）同管理者的部门和管理者的员工有联系的其他部门的经理和员工。（6）供应商，30 .绩效信息的收集原则（）pl91答：1.有目的的收集信息让员工参与收集信息抽样法收集信息将事实与推测区分繁简适度原则31 .定期考核可以分为（）pl96答：日常考核月度考核季度考核年度考核3
23、2 .不定期考核有两方面的含义（）pl96答：组织中对人员的提升所进行的考评主管对下属的日常行为表现进行的考评33 .按考核性质可分为（）pl96答：定性考核定量考核34 .效度的判断方法（）p204答：内容效度预测效度结构效度35 .对考核主体进行必要的培训（）p211答：考核道德和考核纪律方面的培训考核资料收集方面的培训考核体系方面的培训考核主体误差方面的培训82.KpI的理论基础是（)p359答;二八法则83 .目标管理法源自于（）p371答：彼得德鲁克84 .标杆管理的第一步（）p393.答：确定标杆的管理内容三.多选1 .绩效的特性（）p7答：多因性多维性动态性2 .实施绩效管理体系
24、的两个最常见目的却是（）pl2答：管理目的和开发目的3 .国外绩效管理的发展大致经历了三个时期（）p22答：19世纪至20世纪初成本绩效管理时期;20世纪初至20世纪90年代财务绩效管理时期:2。世纪90年代至今绩效管理创新时期4 .绩效管理的理论基础体系分为一般理论基础和直接理论基础两个层次，其中（）是绩效管理的立般理论基础。p44答：控制论、系统论、信息论5 .（）与绩效管理密切相关，成为绩效管理的直接理论基础.p44答：目标管理、目标设置理论、激励理论、成本收益理论，公平感理论、权变理论6 .系统具有（）性质p47答：集合性层次性相关性7 .在目标设定与绩效之间还有其他一些重要的因素产生
25、影响。这些因素包括（）曲4答：目标的承诺、反馈、自我效能感、任务策略、满意感8 .西方许多心理学家和管理学家分别从不同角度研究探索，提出了多种激励理论,大致可分（）p56答：需要激励模式动机一目标激励模式权衡激励模式强化激励理论9 .成本收益理论与绩效的关系（）p58答：自利性经济性计算性10 .根据现有的研究结果，员工的组织公平感主要来自于三个方面（）p59答：分配公平感程序公平感互动公平感IL绩效考评系统的原则（）p61答：公平解释原则平等对话原则相对稳定原则12 .组织文化对绩效管理的影响（）p66答:漠不关心的人力资源文化严厉的人力资源文化富有爱心的人力资源文化一体化的人力资源文化.1
26、3 .战略管理是对企业战略的形成与实施过程的管理，包括（）p90答;企业内外部环境分析战略制定战略实施测评与监控14 .制定公司战略的方法通常有（）p93答：有自上而下法、自下而上法上下结合法15 .坎贝尔认为员工的绩效有三个主要的决定因素（）p95答：没有事先的计划，没有正式会议或书面形式，只是利用非正式的会议、闲聊、喝咖啡的间歇时间进行简短的交谈。7 .绩效考核pl95答：通常被称为绩效评估、绩效评价或业绩考核,它是运用科学的考核方法依据职位说明书和绩效考核标准对员工在绩效周期内的工作过程、工作结果和工作潜力进行有组织、有步骤地考核和评价，并将评定结果反馈给员工的过程。8 .定性考核pl9
27、6答：是由评估人在充分观察和征询意见的基础上对员工绩效所做的较为笼统的评价9 .首因误差p208答：也称第一印象误差，是指员工在绩效计划实施初期的绩效表现对考核者考核其以后的绩效表现会产生延续性影响。10 .严格化倾向p209答：当考核主体在考核中有意提高考核标准、对被考核者所做的评价往往低于其实际业绩的倾向，我们称之为严格化倾向11溢出误差p210答：用子溢出误差是指因被考核者在考核期之前的绩效失误而降低其考核等级。12 .绩效面谈p243答：是指绩效结果反馈者与被考评人之间共同针对绩效评估结果所做的检视与讨论。13 .绩效改进p272答：是一个整体性和系统化的工具与方法，指为有效解决绩效问
28、题，运用系统思维，通过分析问题及其根本原因找到有效的解决方法,并选出最具经济效益的实施方案，从而提高组织绩效。14 .特殊奖金认可计划p290答：是在员工努力的程度超出了工作标准的要求，为企业创造了优异的业绩或作出了重大贡献时，企业给予他们的一次性奖励。15 .自我报告法p304答：也称为报告法，通常是被评估人利用书面的形式对自己所从事的工作进行总结与评估的一种方法16 .因素考核法p309答：也称因素评价法，是一种应用非常广泛的岗位价值评价定量方法17 .平均比较法p32118 .答：是简单排序法的一种演变,要求将每一一个被评估者的工作业绩与其他所有被评估者进行比较，最后获得有利对比结果最多
29、的员工，在绩效考核记录中排在最前面，相反，获得有利对比结果最少的员工，则排在最后。19 .不良事故考核法p332答：是通过对预先设计不良事故的清单对员工的绩效进行考核20 .360度绩效反馈p335答：也称为全视角考评或多源评价，是指由被考评者本人、上级、下级、同事其至客户等了解被考评者的人共同作为考评者,全方位的从各个角度来了解被考评者的绩效行为20 .工作标准法p343答：也称作劳动标准法或劳动定额法，是把员工的实际工作或工作标准与已制定的工作标准或劳动定额相比较来考核员工工作绩效的一种常用考核方法21 .竞争标杆管理p386答：指以竞争为基准的标杆管理。竞争标杆管理的目标是与有着相同市场
30、的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争36 .绩效考核内容的选取原则（）p218答：与企业文化和管理理念相一致对考评内容进行分类不考评无关内容考核要有侧重37 .行政管理人员的绩效考核内容特点（）p222答：均匀性稳定性间接性38 .行政管理人员的考核方向（）p222答：市场公司业务部门员工39 .绩效反馈根据被考核者的参与程度分为三种（）p239答：指令式，指导式，授权式。p23940 .绩效分析包括（）p281答：需求评估原因分析41 .绩效改进的评价可分为（）p284答：”形成性评价”、“总结性评价”、“证实性评价”和“元评价”42 .一般来说，在设计绩效考
31、核指标时，有四个基本的要素需要着重考虑（）p303答：战略相关性标准的缺陷标准的污染可靠性。43 .关键事件法包括（）个重点p329答：观察书面记录员做的事情提供有关工作成败的关键事件44 .关键绩效指标体系的特征（）p363答:系统性可控和可管理性价值牵引和导向性45 .建立KpI指标的要点在于（）p363答:系统性计划性流程性46 .确定工作产出的四个原则（）p364答：增值产出客户导向结果导向确定权重原则47 .在设定绩效指标时，通常考虑两类标准（）p367答：基本标准卓越标准48 .标杆的管理分类按内容分为（）p386答：产品标杆管理过程的标杆管理管理的标杆管理战略的标杆管理最佳实践标
32、杆管理49 .标杆的管理分类按收集方法分为（）p388答：单项的标杆管理合作的标杆管理四.名词解释1 .工作分析p68答:工作分析又称职位分析、岗位分析或职务分析,工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。2 .绩效标准pl34答：指与其相对应的每一目标任务达到的绩效要求3 .结果绩效目标pl34答：指员工在特定条件下应取得的阶段性成果，一般可以量化4 .绩效评价pl39答：指标指的是对被评价者的绩效（工作态度、工作行为、个人能力、业绩等因素）进行评价的各项目5 .绩效评价尺度pl49答：是用来将实际的绩效和绩效标准进行比较并确定实际的绩效处于绩效
33、标准中具体位置的一种工具6 .绩效辅导答：是指在管理者进行管理和员工接受管理的的过程中，通过双向沟通,使员工知道管理者希望他们做什么怎么做、做到什么程度、做不好的直接后果等信息7 .非正式沟通方法pl74答：1.有助于正确评估员工的绩效2.有助于探讨绩效未合格的原因所在购的原因所在并制定绩效改进计划3.有利于管理者向被管理者传递组织的的期望4.有助于员工形成个人绩效合约17 .绩效考核结果应用的原则p269答：（一）以以为本，促进员工科学、全面、可持续的发展（二）将员工个体与组织发展联系起来，实现员工与企业共同发展的良好愿景（三）统筹兼顾,综合运用，为其他人力资源管理模块提供良好基础18 .绩
34、效考评方法选择的影响因表p300答：绩效考核方法的选择是一个权变且灵活的过程。绩效考核方法选择首先取决于组织的考核文化和管理特征，然后取决于考核目的、考核对象、考核成本、管理者能力和态度等因素。理想的考核方法便于操作，考核结果公正客观,并能有效实现预期的考核目的。不同的企业有不同的情况，不同的绩效考核方法适用于不同的条件。企业不可能都选择同样的绩效考核方法,同一个绩效考核方法也不可能适用于所有的企业，即使同一家企业,不同的部门和岗位也由于其性质的不同难以用一种考核方法来评估其绩效。因此我们经常会看到一种现象:有些企业采用一种绩效考核方法而大获成功，另一些企业采用同样的方法不仅没有积极的效果，反
35、而产生了大量的负面影响。这就涉及到我们接下来要谈到的绩效考核方法在选择的时候所必须考虑的影响因素。19 .使用行为锚定等级评价法考评得要注意的问题p319答：1.注意不要对生产效率产生负面影响.2.避免过分强调等级排序后影响团队协作和团队绩效3.防止因为绩效考评造成优秀人才的流矢20 .配对比较法的优缺点p324答：配对比较法的优点在于:第一，考虑了每一个员工与其他员工的绩效比较，可得到对每个人的综合评价,并且可得知每个人的长短处第二，配对比较法判断范围小，准确度高,特别适用于工作绩效能够量化的岗位，而且通过被评估者两两之间的比较最终得出的评估结果更为可靠。在沙及的人员范围不大、数目不多的情况
36、下宜采用这种方法。配对比较法的缺点在于:第一，随着组织的扁平化控制幅度扩大,一旦被评估者人数过多,评估的工作量就会很大。因为配对的次数是按n（n-l）2（n代表人数）的公式增长，如果对5个员工进行评估，评估者需要配对评估10次，10个员工则需要配对45次,如果有50个被评估者，就需要比较1255次，因此这种方法对被评估者的人数规模有定的限制，一般10人左右，人数过多则不适宜采用这种方法;第二，由于评估标准比较模糊，具有主观性，因此评估的准确性与公平性常受到质疑，评估实际的信度和效度取决于评价者本人;最后,因为配对法对员工的绩效评估是由相对比较得来，因此员工本人不清楚如何才能改进自己的绩效。21
37、 .使用360度绩效反馈的注意事项p341答：L考核表的设计及考核者范围界定要合理。2.高层领导的支持.3.对考核者的培训必不可少。4.注意考核过程一致。5.慎重使用360度考核的结果。22 .关键绩效指标的原则p361答：L目标导向原则2.可操作性原则3.过程控制原则五.简答L绩效管理的特点p8答：目标导向强调发展以人为本系统思维注重沟通2 .绩效管理的目的p9答：战略目的管理目的开发目的信息传递目的组织维持目的档案记录目的3 .绩效管理的基本流程p26答：绩效计划绩效实施绩效评价绩效应用绩效改进4 .企业要真正实现从绩效考核到绩效管理的转化,需要具备相应的条件有哪些p37答：实行战略管理形
38、成合理的组织体系拥有扎实的管理基础工作具备绩效导向的企业文化5 .绩效考评系统的建立机制p62答：员工参与机制自我评定的机制反馈机制申诉机制绩效信息收集系统6 .工作分析对绩效管理环节的作用p74答：职位描述是绩效目标评估指标的来源职位的工作关系决定了绩效评估关系工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式7 .绩效目标的重要性pl33答：（一）为员工提供行动指南，有利于员工进行自我管理（二）有助于员工了解自己的工作在组织中的价值（三）为绩效实施和绩效评价提供主要的依据8 .绩效目标的制定原则答：（一）目标是具体的（二）自标是可衡量的（三）目标是可达到的（四）目标是与公司和部门目标高度相关的9 .设
39、置绩效评价指标的基本要求pl40答：战略一致性指标内涵清晰明确指标独立性指标具有针对性指标具有可测量性10 .绩效评价标准的要求P143答：1.标准评价标准的要求2.标准是可以达到的3.标准是人为所知的4.标准是经过协商而制定的5.标准要尽可能具体而且可以衡量6.标准要有时间限制7.标准是可以改变的11.定期面谈的优缺点pl71答：优点L.沟通程度较深2,可以对某些不便公开的事情进行沟通3.员工容易对管理者产生亲近感，气氛4.管理者可以及时对员工提出的问题进行回答和解释，沟通障碍少缺点：1.难以进行团队间的沟通2.面谈容易带有个人感情色彩12 .团队会议的优缺点pl73答：优点：1.便于团队沟
40、通2.缩短信息传递的时间和环节缺点：1.耗费时间长，难以取得时间上的统一性2.有些问题难以在公开场合进行讨论3.容易流于形式，走过场4.大家对会议的需求不同，对信息会有选择性的过渡13 .避免考核者误区的措施p210答：考核者误区主要是由于考核者的心理原因或个人偏见所导致，通常难以完全避免,但只要考核者在实际工作中有意识地加以防范，就可以使其对绩效考核结果的膨响减少到最小程度。因此，通过使考核者了解这些误差来避免他们的发生是最直接也是最有效的方法。14.绩效反馈的作用p238答：首先,绩效反馈在考核者与被考核者之间架起了一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平和公正。其次,绩效反馈是提高绩
41、效的保证最后,绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。15 .绩效反馈的基本原则p241答：（一）经常性原则（二）对事不对人原则（三）多问少讲原则（四）着眼未来原则（五）正面引导原则（六）制度化原则16 .绩效面谈的意义p2436 .信息收集与分析的目的和意义pl85答：管理者收集信息并不是无目的的，也不是为了显得很忙或为了打发时间。收集信息的目的是为了解决问题或证明问题。解决问题首先需要知道存在什么问题以及什么原因导致了这-问题，这两者由所收集到的信息来提供答案;证明问题需要有充足的事实证据、可靠的数据资料，这也要由收集到的信息来提供。信息收集与分析的意义：L信息收集是绩效管理
42、工作的基础环节。2.绩效信息有助于提高管理效率3.绩效信息是决策的依据4.绩效信息是解决各种纠纷的依据7 .绩效考核元层面实施的程序pl99答：1.人力资源部门根据组织战略目标的要求和组织考核的总体规划，负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划.2.所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现（工作态度、工作能力）进行总结，核心是对照考核标准进行逐项评分并计算总分,然后写上自我评价将表格上交给直接主管。3.直接主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录统计资料、个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的基础上,将下属的实际工作过程和工作结果与绩效计划中拟定的岗位职责和
43、考核标准进行对照，以进行客观、公正的考核评价，然后给员工逐项打分并计算总分，最后在评语栏写鉴定性评语4.主管负责与下属进行绩效面谈。当直接主管和员工就绩效考核初步结果谈话结束后，员工可以保留自己的意见，但必须在考评表上签字。员工若对自己的考评结果有疑问,有权向上级主管或考评委进行反映或申诉。5.人力资源部负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报考评委员会审核。6.考评委员会听取各部门的分别汇报,对重点结果进行讨论和平衡,纠正考评中的偏差，确定最后的评价结果。7.人力资源部负责整理最终考评结果，进行结果兑现，分类建立员工绩8.各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通，对受评人的工作
44、表现达成一致意见，肯定受评人的优点所在，同时指出有待改进的问题和方向，双方共同制定可行的绩效改进计划和个人发展计划，提高个人及组织绩效。9.人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析，并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案，规划新的人力资源发展计划。8 .绩效考核影响因素p201答:为了确保绩效考核质量,在对组织进行考核之前应考虑源于外部和内部的影响因素。（一）外部因素，外部因素主要指组织所处的外部环境因素，包括组织所处的特定经济环境市场状况、社会因素和政治法律因素等。（二）主观因素，主要包括对考核的认识和绩效考核者的专业程度9 .绩效考核的原则p205答：绩效考核应遵循一些基本原则，这些原则
45、既是考核的重要理论依据，又是行之有效的人力资源管理考核体系应满足的基本条件。这些原则包括：（一）客观公正原则（二）公开性原则（三）严格性原则（四）及时反馈原则（五）差别界限原则（六）单头考核原则（七）定期化和制度化原则（八）针对性原则10 .绩效反馈面谈的原则p248答：（一）建立并维护彼此之间的信任（二）清楚说明面谈的目的和作用（三）鼓励员工多说话（四）注意全身心的倾听（五）避免对立与冲突（六）集中于未来而非过去（七）集中在绩效，而不是性格特征（八）找出待改进的地方，制定具体的改进措施（九）该结束时立刻停止（十）以积极的方式结束面谈11 .360度绩效反馈的优缺点p340答：（一）360度绩
46、效反馈的优势L比较公平公正。360度绩效反馈打破了由上级考核下属的传统考核制2.减少考核误差3.加强部门之间的交流沟通。4.促进员工个人发展5.人事部门据此开展工作比较容易。当然，360度绩效考评并非十全十美，它也存在着明显的不足：23 .关键绩效考评法的优劣势p362答：关键绩效考评法的优点在于：第一，避免了因战略目标的整体性和沟通风险造成的传递困难，给各级管理者提供了客观的标准和角度来制定基于战略、支持战略的各级目标。第二，关键绩效指标考评法有助于各级管理者意识到本身、本部门在组织战略实施中的位置和职责。关键绩效考评法的缺点在于:第一，虽然它正确的强调了战略的成功实施必须有一套与战略紧密相关的关键绩效指标体系来保证，却没有提供一套明确的、具有操作性的、行之有效的流程作为制定关键绩效指标体系的指导,FKpI考评法总体上显得比较粗糙。第二,FKpI考评法没有提供一套完整的、对操作具有指导意义的框架体系。24 .标杆管理的作用p384答：L追求卓越2.流程再造3.持续改善4.创造优势，创造
