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1、人力资源管理师（一级）培训教材之,第一章 人力资源规划,第一节 企业人力资源战略规划 第一单元 战略性人力资源管理概述 第二单元 人力资源战略规划的设计与实施,第二节 企业集团的组织结构设计规划与设计 第一单元 企业集团管控与组织结构的设计 第二单元 集团总部组织结构的设计与再造,第三节 企业集团人力资本战略管理,目录页 CONTENTS PAGE,第一节 企业人力资源战略规划,第一单元 战略性人力资源管理概述第二单元 人力资源战略规划的设计与实施,一、战略性人力资源管理的基本概念 A、两个概念的比较 1、战略与策略 2、人力资源战略（规划）与战略性人力资源管理,第一单元 战略性人力资源管理概
2、述,总体策划,过程,第一单元 战略性人力资源管理概述,A、两个概念的比较,“战略人力资源管理“实际上就是”战略性人力资源管理“或者”战略上的人力资源管理”,首先，应当明确“战略”与“策略”两个基本概念的差异性战略是指导全局的计划或规划，是事关全局发展的大政方针策略则是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式,其次，人力资源战略（规划）与战略性人力资源管理的概念内涵是完全不同的前者是总体规划和策略；后者是对战略及其规划的管理（指挥、监督、协调、控制）,什么是战略,“战”指战争，略指“谋略”。春秋时期孙武的孙子兵法被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。在现代“战略”一词 被引申至政治和经济
3、领域，其涵 义演变为泛指统领性的、全局性 的、左右胜败的谋略、方案和对策。,企业战略的层次,组织为满足股东和利益相关者的期望，创造整个组织价值而确定的总体意图和活动范围,在某一特定市场或特定领域如何使竞争取得成功的设计,组织内各部门根据公司战略和SBU战略要求，合理组织、资源过程、人员及其技能的操作性策略,公司战略,经营单位战略,职能战略,层次 一,层次 二,层次 三,企业战略层次示意图,XX公司,燃料事业部,色素事业部,化肥事业部,人力资源,制造工艺,财务管理,公司整体战略,事业部战略,职能战略,（二）战略性人力资源管理的特点（4个）,1、战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念（
4、人高于一切）,2、战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程（方向性、整体性、时空性、规划性；并及时监督实施、修订）,3、战略性人力资源管理是现代人力资源发展的更高阶段（人事管理-HRM-战略性HRM）,4、战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求（不但应当具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力）,人力资源管理的角色对比,战略性,全球任务，长期性目标，创新,总经理或者总裁,制定人力资源规划跟踪不断变化的法律与规则分析劳动力变化趋势和有关问题参与社区经济发展协助公司合并和收购方面的建议制定报酬计划和实施策略,经验性,行政工作
5、，短期目标，以日常工作为目的,负责行政管理的副总裁,招聘或选拔人员填补当前空缺向新员工进行情况介绍审核安全和事故报告处理员工投诉和申诉实施员工福利计划方案,角色,侧重点,汇报对象,常规工作,战略性人力资源管理定义,战略性人力资源是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代人力资源管理体系。,战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果,（一）西方管理思想和理论的发展,1、经验管
6、理时期（18世纪下半叶-19世纪末）,代表性人物：罗伯特欧文现代人事管理之父,西方资本主义工业革命，劳动者必须变成适应生产技术更新的机器，心里、生理受到伤害，欧文创建绩效评价，试图改革。,战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果,（一）西方管理思想和理论的发展,2、科学管理时期（19世纪末-20世纪20年代）,劳动方法标准化工作定额挑选和培训工人，使工人能力和工作相适应实行差别计件工资提出计划和作业职能的分离,代表性人物：泰罗（泰勒）-科学管理之父,倡导“动作与时间研究”理论,战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果,（一）西方管理思想和理论的发展,3、现代管理时期（20世
7、纪20年代开始-二战结束）,代表性人物：梅奥（乔治埃尔顿梅奥）-人际关系之父,1929-1933年，霍桑实验,前期的行为科学理论,（人际关系满意度士气）,霍桑实验及梅奥的人际关系学观点,1、霍桑实验：1924-1929-1932年，哈佛大学心理学教授梅奥率领他的研究小组在美国西屋电器霍桑工厂进行一系列实验。,1933年，发表工业文明中人的问题，提出以下观点,人是社会人，而非经济人企业中存在着非正式组织生产率的高低取决于工人的工作态度和他们之间的关系满足工人的多种精神需求是调动人们积极性的重要方面管理者要重视人际关系，关心下属特点肯定了人的社会性和复杂性提出以人为本中心研究管理问题。,提高照明提
8、高生产率无效提高福利无效员工访谈有效，并倾听,3、现代管理时期,不成熟-成熟理论团体动力学理论敏感性训练理论沟通理论冲突调节理论行为效果理论领导方式一体化理论支持关系理论管理方格理论,需要层次理论（马斯洛）双因素理论（激励-保健；赫茨伯格）X-Y理论（性本恶、性本善麦格雷戈）Z理论成就需要理论期望理论目标理论挫折理论强化理论,2）后期的行为科学理论（20世纪40年代后）,赫茨伯格双因素理论,保健因素,激励因素,工 资监 督地 位安 全工作环境政策与管理制度人际关系,工作本身赏识提升成长的可能性责任成就,没有：不满有：没有不满,有：满意没有：没有满意,3、现代管理时期,3）新兴的管理理论（现代管
9、理理论）,管理思想丛林：,社会系统理论决策学派系统管理学派权变学派管理科学学派质量管理理论学派,管理内涵扩大化管理组织系统化管理方法定量化管理手段自动化管理理论综合化,盲目干活有方法地干活主动干活,时间：20世纪60年代至今,标志：三门新理论（耗散结构论、协同论、突变论）,三门新技术：,现代管理科学出现了一系列新特点、新发展和新趋势,4、后现代管理时期,战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果,（二）影响现代人力资源管理的两大类8种因素,工业革命所带来的技术更新、对劳动专业化提出高要求。劳资矛盾与自由劳资谈判的出现泰勒倡导的科学管理运动芒斯特伯格创立工业心理学将心理学应用到工业管理美
10、国文官委员会的建立所带来的政府人事活动：美国有关文官考试、考核、任用、奖惩的管理机构人事专家及人事部门的出现行为科学理论的发展劳动立法及法庭判例,以上影响可总结为两类：社会实践与管理理论,现代人力资源管理三个发展阶段,传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段现代人力资源管理替代传统人事管理阶段现代人力资源管理由初阶向高阶发展,注意:熟悉三阶段的起止时间、代表性人物、特点,现代人力资源管理三个发展阶段,传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段,起止时间：从20世纪20年代开始到50年代后期,特点：1、人事管理活动被纳入了制度化、规范化的轨道，企业人事管理的制度体系逐步趋于健全完善，如建立了人事档案、
11、员工规则（手册）、人事统计和员工记录等；2、管理工作的范围不断扩大和深入，由一般行政性、事务性管理，扩展到实行集中式的员工招聘、人员测试和挑选、正式员工绩效评估，以及有效激励的薪资福利管理；3、企业雇主的认识发生了重大变化，即由以工作效率为中心，强调采用动作时间研究的方法，推行生产工作定额，转变到有效运用科学方法，注重调整人际关系激励员工；4、出现专职的人事管理主管和人事管理部门。,现代人力资源管理三个发展阶段,现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段,起止时间：从20世纪60年代开始到70年代,特点：1、人事管理的范围继续扩大，由原有的几项扩展到几十项2、不但人事部门承担着管理员工的责任，各级
12、直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责。3、企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量。4、企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念，即“人力资源”是一种把人力即劳动力当作一种财富的价值观。,现代人力资源管理三个发展阶段,现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段,起止时间：从20世纪80年代以来,特点：1、现代人力资源管理作为一门独立学科2、人力资源管理在现代企业中已经上升到主导的地位，它日益受到人们的普遍重视，成为现代企业管理的中心和重点。,传统人事与现代人力资源管理,救火角色,人力资源部原来叫人事部，倒过来念就成
13、了“不是人”,HR不仅是人力资源的缩写，还是另外一个词的缩写消防栓（hydrant）。,很多人力资源管理者的工作可以用三个字概括：“茫、盲、忙”，也就是“茫然”、“盲目”、“忙碌”,战略性人力资源管理基本特征的分析,1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标,由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要的支持系统。,2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法,战略性人力资源管理基本特征的分析,战略性人力资源管理基于以下五种理论：,(1)一般系统
14、理论:,力资源管理是一个组织中的子系统，它通过人才的获得、使用、留任和替换等功能。提升组织效能。他们还认为，这个子系统是完全开放性的，并且在组织竞争力的管理模型中，员工的知识技能是“投入”员工的行为是“转换”，员工的满意度和绩效是“产出”。,战略性人力资源管理基本特征的分析,战略性人力资源管理基于以下五种理论：,(2)行为角色理论：,一个员工的行为与其他员工相联系，进而产生可以预测的结果。,(3)人力资本理论：,人力资本投资收益率远远高于物质资本投资的收益率,战略性人力资源管理基本特征的分析,战略性人力资源管理基于以下五种理论：,(4)交易成本理论,企业会选择适当的管理形式和组织结构，使它在执
15、行、监督和评估交易过程中发生的成本最经济化,(5)资源基础理论,组织存在三种基本资源，即物质资源、人力资源和组织资源,人力资源管理是获得企业竞争优势的主要工具,人力资源管理实践的理论来源,人力资源战略规划：企业战略管理培训开发：人力资本投资和教育经济学招聘与选拔：心理测量技术人力资源基础管理技术：生理学、人体工效学、工业工程学劳动关系：劳动法学,战略性人力资源管理基本特征的分析,3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大的转变,人事管理,人力资源管理,战略性人力资源管理,单一行政事务管理,整体的专业性职能管理,整合的系统性战略管理,组织性质的转变（3个不同阶段）管理角色的转变（4个维度的比较）
16、管理职能的转变（2种职能）管理模式的转变（3特性）,变化特点:,战略性人力资源管理基本特征的分析,3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大的转变,1、组织性质的转变：参谋-双重领导-决策2、管理角色的转变：如下图,总经理,销售经理,研发经理,生产经理,品质经理,人事经理,品质科,技术科,人事科,生产科,总经理,销售经理,研发经理,生产经理,品质经理,人事经理,品质科,技术科,人事科,生产科,早期人事部门结构图,初期期人力资源部门结构图,战略性人力资源部门结构图,经营战略组,管理职能的转变：纵向（经营性与战略性），横向（员工生活与社会责任）管理模式的转变：交易性实务管理方向性战略管理管理的开放
17、性和适应性-考虑企业内部条件和适应外部环境管理系统性和适应性-是企业战略分系统，管理方式不断变化管理的针对性和灵活性-管理目标多样，因人、时、事、地灵活调整,战略性人力资源管理基本特征的分析,3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大的转变,战略性HRM的角色转变,管理作业程序,短期战略性,长期战略性,管理对象：人员,战略伙伴战略结合战略实施,行政管理专家构建人力资源基础员工薪酬与绩效评估,变革的代理组织的变革培训与开发,员工的领跑者了解员工需求员工的贡献率,二、战略性人力资源管理衡量标准的确立（5标准）,1.基础工作的健全程度：标准化、制度化与信息化2.组织系统的完善程度：机制健全3.领导观
18、念的更新程度：战略伙伴4.综合管理的创新程度：理念、方法、模式是否有创新5.管理活动的精确程度：基础管理的精细化，管理评估的数理化和标准化,第二单元人力资源战略规划的设计与实施,（一）、战略规划的基本概念和特点,从企业战略管理的不同层次看，企业的职能战略是由人力资源、市场营销、技术开发、生产制造、供应管理、财务管理等战略构成。在这些战略中，人力资源管理战略是核心性、中心性战略。,战略的含义：,战略是企业运用它所拥有的技术和资源，在最有利的情况下达成目标的科学与艺术战略是企业基本的长期目标及其为达成目标所采取的行动方案与配置所需的资源的决策战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径
19、的结合物战略是一系列或整套的决策或行动方式，这套方式包括刻意安排的，即计划性、也包括临 时随机决定采取的战略即非计划性的,（二）企业战略的一般特点六大特点,1、目标性：（第一特点）考虑因素有获利程度 产出能力 竞争地位 技术水平 员工发展 社会责任2、全局性：3、计划性（企业战略管理的计划过程包括战略分析、战略选择（战略制定、战略方案评价与选择）战略方案的实施等内容）4、长远性5、纲领性6、应变性、竞争性、风险性,二、人力资源战略规划的基本概念,1、人力资源是企业在一定时间、空间条件下，劳动力数量和质量的总和2、人力资源战略是指在企业未来发展中，人力资源开发与管理的总体方向、工作目标和主要任务
20、3、人力资源规划是依据其发展方向和目标定位，讲其细化为一个具有科学性和可行性的工作计划4、人力资源战略规划的定义：是企业在其所处的外部环境，内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排5、人力资源战略及其规划 除具有以上企业战略的一般属性和特征之外，还具有两个鲜明的特点：精神性、可变性、可调性,三、人力资源战略规划的重要意义,人力资源战略规划的重要的3个方面及重要意义（6项意义）有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点，即那一项工作是真正值得投入，需要密切关注的有利于界定人力资源的
21、生存环境和活动空间，对内使工作高效率化，对外拓展发展空间（如：人才吸引）有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位职能：吸引、录用、保持、发展、评价、调整制定：企业人事政策对人力职能的发挥起引导作用有利于保持企业人力资源长期的竞争优势-全局出发增强员工士气、着眼未来有利于增强领导者的战略意识，人力资源战略是领导天职有利于全体员工树立正确的奋斗目标、鼓舞员工的士气，增强员工的信心，努力进行工作,四、企业发展战略体系的构成,（一）企业战略的分类1、按照层次划分总体战略业务战略职能战略,总体战略：也称为公司战略，是从事多种经营、多元化的大中型企业、企业集团所制定的最高层次的战略。业务战略
22、：也称为竞争战略、经营战略，是公司二级战略或属于事业部层次的战略。职能战略：是涉及公司各个职能部门，充分发挥其功能，以推动企业总体发展的战略实现的具体的分支战略,战略示意图,XXX有限公司,色素事业部,化肥事业部,人力资源,制造工艺,财务管理,燃油事业部,公司战略,事业部战略,职能战略,（一）、企业发展战略的分类,2、按照方向划分外部导向战略内部导向战略,前者侧重于适应企业外部环境压力，后者侧重于内部资源的开发。一般来说，内部导向的发展战略是成功企业的核心战略。内部导向的发展战略具有两个特点：一是建立在内部资源而不是外部约束条件的基础上；二是建立在不确定性资源（如人力资源）而不是确定性资源（资
23、金、设备和原材料）的基础上。,（一）、企业发展战略的分类,3、按照促进创新的企业战略方式划分,技术开发性长期发展战略长期发展战略注重机械设备更新依据规模经济原则，通过技术创新来大幅度 提高生产率自上而下推动，外延扩大再生产发展模式以职能组织为中心主要依靠技术专家和系统工程师形成有行资产的积累,人力资源中短期发展战略中短期发展战略强调人力资源开发以工作地的人力资源为对象，注重人的潜在 能力的开发自上而下推动，采用内涵扩大再生产模式以团队为中心，主要依靠作业小组长和操作者鼓舞了员工士气，建立了融洽的劳动关系,五、企业人力资源战略规划的分类,1、从时限上可区分为：长期战略规划、中短期战略规划2、从层
24、级和内容上可区分为：总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培训选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略和劳动关系管理策略3、从性质上可区分为：吸引策略、参与策略和投资策略,（一）、企业经营策略与人力资源策略的选择,企业竞争策略：是从企业发展总体战略目标出发，通过采取一系列有效的政策和措施，使企业在市场竞争中克敌制胜，获得并保持竞争优势的策略 美国哈佛大学教授迈克尔.波特认为，企业的产品或服务必须具备两个特点：一是它的独特性;二是受到消费者的青睐，得到消费者的普遍认可，为人们所珍惜和钟爱人力资源策略：泛指企业战略管理中人力资源问题,企业依照经
25、营战略定人力资源战略,（一）企业两种竞争策略廉价型竞争策略独特型竞争策略,（一）、企业经营策略与人力资源策略的选择,1、廉价竞争策略：企业凭借高科技和较为强大的生产规模或财务实力，大幅度提高劳动生产率。适用于生产较为稳定，技术变化不大，或者以扩大市场占有率为竞争目标的企业。,2、独特性竞争策略：以物美取胜a创新竞争策略：即生产和销售竞争对手所不能生产的产品；b优质竞争策略：即生产和销售竞争对手所不能制造的优质产品。其有点为满足特定需要，降低价格敏感性、溢价补偿。,案例：美国西南航空靠成本领先战略取得巨大成功,只飞中小机场,采用中小飞机,机型单一,机票直销,提供简单的服务,周转快，航班密集,低成
26、本,服务质量,具有竞争力的票价,不拥挤,燃油少,维修简单、培训简单,去中间商，人人都可以飞,短途顾客追求速度,灵活机动,案例：农夫山泉，演绎差别化战略,选择切入点,有点甜,适度高价,运动盖,款到发货,运动会和学生,广告诉求使人联想到山间的泉水,与众不同的千岛湖水质作支撑,在经销商中表明企业的自信，也使经销商对产品产生信心，并着力推广,外观形象刺激购买欲望，突出企业对产品严谨认真的态度,好水喝出健康来“一分钱“,（二）企业人力资源策略的选择,在美国康奈尔大学的一份研究报告中，提出了与之对应的三种人力资源管理策略：与两种竞争策略对应的三种人力资源管理策略,人力资源管理各种策略运行比较表,企业人力资
27、源策略模式,企业内外部环境和条件,企业参与市场竞争优势,企业竞争策略廉价策略、优质策略、创新策略,企业文化企业精神、经营理念、行为方式,人力资源策略吸引策略、参与策略、投资策略,企业人力资源管理体系招聘、录用、调配、考评、薪酬福利、培训,企业人力资源策略不仅对人力资源管理系统的运行起决定性指导作用；而且与企业的竞争策略、企业文化等存在着不可分割的联系。,企业竞争性策略与人力资源管理策略能否得到完全贯彻，取决于企业职能性的人力资源管理的计划性、系统性和有效性。,企业战略目标的内化是员工行为的先决条件。,企业人力资源管理系统通过两个基本途径来影响企业精神、员工信念和行为：一是物质性的管理活动能够的
28、作用和影响；二是企业各种有益信息的传递和灌输。,人力资源策略与员工信念态度和行为的关联程度,二、人力资源战略规划的主要影响因素,一、人力资源战略规划的主要影响因素,企业外部环境和条件企业内在条件,二、人力资源战略规划的主要影响因素,企业内在条件企业竞争策略的定位企业文化建设的情况生产技术条件与装备企业资本与财务实力,企业人力资源战略决策吸引策略、参与策略、投资策略,企业人力资源管理系统招聘、录用、考评、薪酬福利、培训开发,企业外部环境本行业发展状况与趋势劳动力市场的发育情况国家劳动人事法律规章工会组织健全完善程度,（一）、人力资源战略规划的主要影响因素,企业外部环境的分析劳动市场的完善程度如：
29、信息不灵、供大于求、求职者不愿意冒失业风险政府劳动法律法规的健全程度主要体现薪酬、福利、保险的约束工会组织的作用维护劳动者权益如劳动争议工资集体谈判合同签订劳动保护维权,（二）企业内在条件的分析,企业文化企业文化：就是在企业中长期形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则生产技术企业生产技术水平与企业人力资源管理制度存在着非常密切的联系表现：设备水平决定员工素质和技能要求，影响招聘、选拔、培训财务实力,企业文化的类型、企业竞争策略、人力资源策略与企业文化,内向性,外向性,家族式企业文化,官僚式企业文化,发展式企业文化,市场式企业文化,灵活,稳定,企业文化的四种类型,竞争策略、人力资源、企业文化的
30、关系,三、企业人力资源发展规划设计的结构设计,企业人力资源战略规划与管理：人力资源战略规划的设计与形成、战略规划实施、战略规划的评价与控制三个主要环节的统一企业人力资源战略规划设计，应当充分体现信念、愿景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性1.信念：是企业文化的内涵，属于精神范畴2.愿景：是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内、国外成为一家什么样的企业3.任务：是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺4.目标：是企业发展的长期、中期、和短期的目标定位5.策略：是实现战略的具体措施和办法,企业愿景（或称企业远景）企业是对未来的一种憧憬和期望，是企业努力经营想要达到的长期目标，是企业
31、发展的蓝图，体现企业永恒的追求。,企业愿景要解决一个问题即“我们要成为什么？”反映了管理者对企业与业务的期望，描绘了未来向何处去，旨在为企业未来定位，它是引导企业前进的“灯塔”。,企业愿景,企业愿景举例：,迪斯尼公司成为全球的超级娱乐公司；索尼成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象；联想公司未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想；戴尔计算机公司在市场份额、股东回报和客户满意度三个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司。,企业文化体系案例,企业使命就是指“企业的业务（任务）是什么？”，它描述了一个组织在社会中为其顾客生产产品和提供服务的基本功能，一个组织的使命是其存
32、在的原因，是企业经营管理的全部意义所在。,企业使命为企业建立了统一的精神和追求，可以焕起所有员工崇高的使命感，是引导和激发全体员工持之以恒、为企业不断实现新的发展和超越而努力奋斗的动力之源。,企业使命,企业使命举例：,迪斯尼公司使人们过得快活；索尼体验发展技术，造福大众的快乐；沃尔玛天天低价；阿里巴巴让天下没有难做的生意；IBM无论是一大步，还是一小步，总是带动世界的脚步。,企业文化体系案例,战略目标是企业为完成使命，在一定时期内需要达到的特定业绩目标。战略目标是对企业使命的进一步具体化，反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。,德鲁克在管理实践一书中提出了八个关键领域的目标：市
33、场；技术改进和发展；提高生产力；物资和金融资源；利润；人力资源；职工积极性发挥；社会责任。,战略目标,战略目标举例：,通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。在8年之前，达到存货周转率倍、营业利润率8的目标。3M公司：每股收益平均年增长率10%或10%以上，股东权益回报率20%25%，营运资金回报率27%或27%以上，至少有30%的销售额来自于最近四年推出的产品。波音公司：尽我们所能来获得高利润，保持股东的年平均收益率为20%。,企业文化体系案例,战略选择,具体战略举例：,公司层战略选择：增长（发展）战略、维持（稳定、防守）战略、紧缩（撤退）
34、战略、组合型战略。事业部/业务战略选择。成本领先战略、差异化战略（或称别具一格战略）、集中化战略。职能战略选择。一般可分为营销战略，人力资源战略，财务战略，生产战略，研究与开发战略等。,战略制定的焦点和中心在于制定策略规划上为实现战略目标应该采取什么行动。战略分析为战略制定提供了坚实的基础，以此来选择和制定符合企业发展的战略。,我们从公司层战略、事业部战略、职能战略三个层面分别举例如右：,企业战略选择陷阱：A、盲目跟随他人；B、过度分散投资领域；C、排斥紧缩型战略；D、战略规划与执行的非系统性。,企业文化体系案例,四、企业人力资源发展规划环境的综合分析,（一）人力资源外部环境分析分析的目的：全
35、面了解和掌握外部环境的状况及其变化的总趋势，并揭示企业在未来发展中可能遇到的机会和威胁1.社会文化环境（包括社会、经济、政治、科技、文化、教育等）2.劳动力市场（包括劳动力市场四大支持系统、功能、供给来源分析）3.劳动人事法律法规和政策4.同行业劳动力供需分析5.竞争对手的分析,四、企业人力资源发展规划环境的综合分析,（二）人力资源内部环境分析企业人力资源内部能力分析，是从企业人力资源的现状出发，通过全面深入的分析，了解并掌握企业在未来发展中的优势和劣势，为人力资源战略的确定提供依据。1.企业人力资源现状分析、各类人才需求情况分析2.企业组织结构分析，组织优势劣势分析3.人力资源管理制度及相关
36、人事政策分析4.企业文化分析机遇分析威胁分析,企业战略环境分析,内部资源条件组织结构组织文化战略资源组织能力,外部环境社会环境特殊环境 任务环境行业分析,优势与劣势,机会与威胁,企业使命和战略目标的确定,SWOT分析,企业SWOT分析（案例）,五、企业人力资源发展战略模式的选择,企业优势,进攻型战略,企业劣势,扭转型战略,环境的机会,多样型战略,环境的威胁,防御型战略,S,W,O,T,SWOT分析,五、企业人力资源发展战略模式的选择,一个成功的人力资源战略，不仅要紧紧把握全局性和关键性的问题，还需要从以下六个方面做出全面评析和综合平衡，才能保证人力资源战略的整体性、一致性和正确性，具体包括：1
37、.员招募、甄选、晋升和替换的模式2.员工个体与组织绩效管理的重点3.员工薪资、福利与保险制度设计4.员工教育培训与技能开发的类型5.劳动关系调整与员工职业生涯发展规划6.企业内部组织整合、变革与创新的思路,六、人力资源发展规划的实施与评价,制定、形成、实施、评价,企业战略管理的过程发展规划的,多个环节的循环与周转过程,六、人力资源发展规划的实施与评价,（一）企业人力资源发展规划的实施1.认真做到组织落实组建专业团队2.实现企业内部资源的合理配置有赖于企业技术、财力、物力、信息等因素的配合3.建立完善的内部战略管理支持系统原有政策制度的调整和更新建立畅通的信息传输、反馈机制优化职能和办事程序、提高效率建立机动灵活的内部监控制衡系统4.有效调动全员的积极因素工作氛围营造、物质与精神激励、企业精神培育5.充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用,（二）、人力资源发展规划的评价与控制,评价过程包括：1.确定评价的内容企业战略使命与目标的执行情况战略实施过程中全局协调配合与运作情况影响战略实施的主要因素及变化情况各部门员工对战略目标的实现所作出的贡献2.建立评价衡量标准（人岗适合度、满意度、工作绩效、员工心理生理承受、收入水平、对企业文化的认知度、员工接受培训素质提高程度等）3.评估实际绩效4.根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整,谢谢聆听,
