卓越绩效准则培训.ppt

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1、卓越绩效准则培训,GB/Z19579卓越绩效评价准则实施指南,规定了组织卓越绩效的评价要求,用于组织自我评价和质量奖的评价,对GB/T19580内容作了详细说明，为组织追求卓越绩效提供了实施指南,用于指导组织进行自我评价和外部对组织的评审。,GB/T19580卓越绩效评价准则,GB/T19580和GB/Z19579：一对联合使用的标准,卓越绩效准则与ISO-9001的区别,最大的区别在于GB/T19001-2000是质量管理体系符合性评价的依据，而卓越绩效评价准则为组织提供追求卓越绩效的经营管理模式，强调战略，绩效结果和社会责任。用于管理成熟度评价。,1000,500,0,成功水平（分数）,W

2、orld Class,250,700,世界级,持续改进的挑战,成功所用时间（年）,卓越绩效标准框架（系统的观点）,组织概述：环境、关系和挑战,2战略,5以人为本,3以顾客和市场为中心,6过程管理,1领导,7经营结果,4测量、分析与知识管理,一、卓越绩效准则系统架构,一、卓越绩效准则系统架构,由“领导、战略、顾客与市场”三要素构成，起驱动性作用；由“资源、过程和结果”构成的三角是从动性的，“测量、分析与改进”是组织运作的基础，是链接上述两个三角的“链条”，并转动着改进和创新的PDCA之轮。,两个三角与测量、分析与改进的作用,主要项目及分值分布,5、过程管理（110）创造价值的过程（70）支持过程

3、（40）6、测量、分析与改进（100）测量与分析（40）信息和知识的管理（30）改进（30）7、经营结果（400）顾客和市场的结果（120）财务结果（80）资源结果（80）过程有效性结果（70）组织的治理和社会责任结果（50）,1、领导（100）组织的领导（60）社会责任（40）2、战略（80）战略制定（40）战略部署（40）3、顾客与市场（90）顾客和市场的了解（40）顾客关系与顾客满意（50）4、资源（120）人力资源（40）财务资源（10）基础设施（20）信息（20）技术（20）相关方关系（10）,卓越绩效准则所体现的价值观,一、领导的远见卓识二、以顾客为导向追求卓越三、组织和个人的学习

4、四、尊重员工和合作伙伴五、灵敏性六、关注未来七、管理创新八、基于事实的管理九、社会责任十、重在结果及创造价值十一、系统观念,卓越绩效评价准则评价项目,4.1 领导4.2战略4.3顾客与市场4.4资源4.5过程4.6测量、分析与改进4.7经营结果,4.1 领导100,4.1.1组织的领导 604.1.2社会责任 40,4.1.1 组织的领导,4.1.2 社会责任,4.1.1.1：高层领导的作用价值观和目标创造环境,4.1.1.2：组织的治理组织的治理的关键要素,4.1.2.1：公共责任对公众的影响预测和应对,4.1.2.2：道德行为保证交易和关系的道德性,4.1.2.3:公益支持支持公益事业,4

5、.1.1.3：组织绩效的评审高层领导如何评价组织的绩效定期评审和关键绩效指标评审结果的确定和改进预测评价高层领导的绩效,4.1.1组织的领导,总体要求：说明高层领导如何确定发展方向，完善组织的治理和评审组织的绩效。,版权所有，翻印必究,4.1.1组织的领导相关概念和理论,领导(者）指导和协调组织的人。其中心任务：确立价值观和经营方向创造、协调所有受益者的价值创建授权的、灵活的和快速反应的组织环境，快速和有效的应用知识的氛围。,是一个组织处事的信条、根本原则、信念，回答“我如何行事”的问题。是组织的行为准则，组织据此对自己的行为 进行自我控制和自我约束。为员工树立起成功的标准。价值观反映并增强组

6、织希望得到的文化，支持并指导每一位员工所做的决策，帮助组织实现其使命，并以适当方式实现组织的愿景。,4.1.1组织的领导相关概念和理论,组织的价值观：,4.1.1组织的领导相关概念和理论,领导者与管理者的区别管理者是任命的，拥有合法的权利进行奖励和处罚，其影响力来自他们所在职位所赋予的正式权利。领导者可以是任命的，也可能是从一个群体中产生的，可以通过非正式权利影响他人活动。能否实现有效的领导取决于被领导者的追随程度。管理者不一定是领导者。管理使事情规范，领导要研究权变；管理是管理现在，领导是领导未来。,4.1.1组织的领导相关概念和理论,多数企业都存在管理过度（overmanaged）和领导不

7、足（underled）的现象。,“领导人，像罗斯福、丘吉尔和里根等人，他们有办法激励一些有才干的人，让他们把事情做得更好。而管理者呢，总是在复杂事务的细节里打转，这些人往往在进行管理的同时把事情弄得复杂。他们试图去控制和抑制，把大量的时间和精力浪费在琐碎的细节上。”,杰克.韦尔奇,4.1.1组织的领导相关概念和理论,监管（Governance)在组织工作中实行的管理和控制系统。包括组织的所有者/股东、董事会和CEO的责任组织的法人章程、议事程序和政策规定各个部分的权利和责任，说明组织如何被领导和控制，以确保（1）对所有者/股东和其它受益者的责任；（2）操作的透明性；（3）公平对待所有受益者。,

8、4.1.1组织的领导相关概念和理论,监管,组织工作中实行的管理和控制系统,组织的所有者/股东，董事会和ceo的责任组织的法人章程、议事程序和政策,所有者/股东和其他受益者的责任操作的透明性公正地对待所有的受益者,确 保,监管过程可包括：确立战略发展方向监控和评价CEO的绩效继任策划、财务审计，建立可执行的赔偿与收益管理风险披露和向股东报告,4.1.1组织的领导相关概念和理论,绩效 指的是输出的结果，即通过与目标、标准、以往结果和其它组织想比较，对过程、产品和服务进行评价的结果。绩效包含效率和效果两个层次的意义：效率（Efficiency)是以产出投入的比率来衡量，提高效率是指以较少的投入得到较

9、多的产出。效果（Effectiveness)是指达成组织目标的情况。绩效可以用财务的和非财务的指标进行表述。,绩效,财务和市场的绩效,产品和服务的绩效,运行绩效,以顾客为中心的绩效,卓越绩效模式的四种绩效,4.1.1组织的领导相关概念和理论,4.1.1组织的领导相关概念和理论,绩效管理Performance Management 是对绩效实现过程各要素的管理。是基于企业战略基础之上的一种管理活动。是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。,从某种程度上说，目标是战略的量化过程。有些企业在进

10、行绩效目标的设计时，会设计两套目标：必须达成目标和期望达成目标,5个基本因素：明确的战略；可衡量的目标；与目标相适应的高效组织结构；透明而有效的绩效沟通、评价；反馈迅速而广泛的绩效成绩应用。,4.1.1组织的领导相关概念和理论,4.1.1.1高层领导的作用,a）组织的价值观、发展方向(长期的和短期的)和绩 效目标如何确定？是什么？如何展开？如何在绩效目标中均衡的考虑顾客和其他相关方的利益如何向相关方传递并确保双向沟通,组织绩效期望,股东,员工,顾客,主要供方,其他相 关方,高层领导为相关方创造价值,均衡相关方的利益关系,将各个相关方利益纳入到组织的绩效目标,组织的绩效目标,组织的绩效目标应该考

11、虑到所有相关方的利益，不能仅有一些财务市场方面的绩效,4.1.1.1 高层领导的作用,确定和贯彻组织的价值观时应考虑:以顾客为导向追求卓越；科学发展观；组织和个人的学习；尊重员工和合作伙伴；关注未来；管理创新；基于事实的决策；社会责任。,4.1.1.1 高层领导的作用,确定组织的长、短期发展方向应考虑:国家产业政策；社会经济发展水平；产品在市场中的寿命周期；市场需求；组织的资源；组织的绩效。,4.1.1.1 高层领导的作用,4.1.1.1 高层领导的作用,确定组织的绩效目标时应考虑:均衡全面地考虑顾客及其他相关方的利益；先进性；可行性；可测量性；与组织的长短期发展方向一致。,4.1.1.1 高

12、层领导的作用,（b）如何创造良好环境授权主动参与创新快速反应组织和员工学习遵守法律法规道德行为规范影响组织的相关方,领导的作用,建立一种创新和学习的环境并影响相关方 我要把团队带到何处去？确立组织的方向和组织文化的核心 使命、愿景、核心价值观 让所有的人都清楚要跟你到哪里去 每个人都知道方向 在队伍中起的作用 与目标不符能够及时调整 营造一种众志成城的氛围。领导 思路 中层 执行 员工 激情,7,3,1,4.1.1.2 组织的治理,建立健全的治理系统建制成系统、有机构并明确职责、有程序、有过程、有资源保证等。致力于解决如下关键因素组织行为的管理责任财务责任内部审计和外部审计的独立性股东和相关方

13、利益的保护,安然公司成立于1985年，以电力、天然气产品起家，后来又扩展能源零售交易业务，并涉足高科技宽频产业 运营范围遍及全球40多个国家，员工超过2.1万。世界上最大的天然气交易商和最大的电力交易商，2000年收入高达1010亿美元,股价在2000年8月触及顶点90.56美元 连续4年戴上 财富杂志授予的“美国最具创新精神的公司”桂冠，2000年财富世界500强排名第7位，曾被哈佛商学院认为是旧经济向新经济成功转变的典范,案例：安然公司怎么了？,版权所有，翻印必究,2001年3月5日，财富杂志发表了一篇题为安然股价是否高估？的文章，首次指出安然财务有黑箱，质疑安然财务报表的真实性10月16

14、日，安然公布第三季业绩突然宣布，该公司第三季度亏损6.38亿美元，其净资产因受到外部合伙关系影响而减少12亿美元。六天后，美国证券交易委员会开始对安然展开调查11月8日，安然宣布，在1997年到2000年间由关联交易共虚报了五点五二亿美元的利润,11月28日，标准普尔公司宣布将其自标准普尔500指数中除名。因安然“缺乏代表性”，标准普尔还将其债信等级下调至垃圾等级，安然股价立即重挫85%，降至0.61美元。创该股有史以来最低收盘价纪录，市值由当年2月的631亿美元跌至收盘时的4.5亿美元。以后数日更是继续下挫，11月30日每股仅为26美分，市值由峰值时的近800亿美元缩水至2亿美元，罕见地蒸发

15、掉99%12月2日，安然正式向法庭申请按破产法第11章申请破产保护,案例：安然公司怎么了？,版权所有，翻印必究,从安然事件看美国公司自律存在的问题,股权结构的不合理性。安然公司同绝大部分美国的上市公司一样股权结构高度分散，导致经理层内部人控制 董事会缺乏独立性，不勤勉尽责。安然公司与其董事之间存在大量的除董事服务费(每人7.9万美元)之外的利益关系，如与其个人拥有的其他公司之间的关联交易、另有咨询服务合同以及向其任职的科研机构捐赠等等高级管理人员缺乏诚信，为谋求个人私利忽视公司利益，董事会监督不力。1999年，董事会不顾职业道德，听从当时的董事会主席肯尼思莱和首席执行官杰夫斯基林的建议，允许当

16、时的首席财务官安德鲁法斯托暗地里建立私人合作机构，非法转移公司财产。董事会和公司高层完全忽视了对安德鲁法斯托行为的监控利用关联交易制造利润。安然公司的关联交易方式风险性极高，大量账外经营业务形成了高负债，大量债务集中暴露产生了公司信用危机安然自已的资产负债表上只列了130亿美元，而据分析，其负债总额可能高达400亿美元,案例：安然公司怎么了？,版权所有，翻印必究,4.1.1.3 组织绩效的评审,a）高层领导如何评审组织的绩效和能力 组织的成就、竞争绩效长期、短期目标的进展组织的变革能力,评价,2003年6月,6,农历五月初五,b）高层领导定期评审的关键绩效指标及近期评审的结果,4.1.1.3

17、组织绩效的评审,某酒业公司在定期绩效评价中发现某地区销售额急剧下降，紧急调查发现是由于竞争对手降价造成的。,c）高层领导如何根据组织绩效评审的结果：确定并落实关键业务的改进次序识别创新的机会组织在供方和合作伙伴中实施，确保与组织 协调一致。,4.1.1.3 组织绩效的评审,d）组织如何评价高层领导的绩效 如何运用组织绩效评审的结果改善高层领导和领导体系的有效性,4.1.2 社会责任,总体要求：说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。,Environmental performance环境业绩,Social performance社会业绩,社会责任：可持续发展满足当代人需求的社会

18、目标，并不危及下一代满足其需要的能力。,组织应该从以下几个方面说明如何履行其公共责任a)如何处理产品、服务和运营给社会带来的影响为实现规章制度和法律法规的要求，组织主要过程、测量方法和目标是什么应对组织的产品和服务、运营的相关风险，组织所采取的关键过程、测量方法和目标,4.1.2.1 公共责任,4.1.2.1 公共责任,b)如何预见、应对公众对组织当前和未来的产品、服务和运营的隐忧 组织预见公众对其产品、服务和运营中当前和未来对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等方面的忧患。如何针对这些隐忧主动做出预先准备员工的危机风险意识,4.1.2.2 道德行为,组织如何确保组

19、织的行为符合诚信准则等道德规范在组织内部、在与主要合作伙伴的交往中，以及在组织的治理行为中，监测道德行为的主要过程、测量方法和指标是什么？,遵守经营道德,实现,组 织,过程,测量方法,目标,4.1.2.3 公益支持,组织如何积极的支持公益事业如何确定组织重点支持的公益领域并积极参与高层领导和员工如何为公益事业做出贡献,组织提供给社区的支持可包括为提高社区的健康、教育、服务、环境贸易、经营、专业社会团体所作的努力,4.2 战略(80),4.2.1 战略制定(40)4.4.2 战略部署(40),4.4.2.1 战略制定,4.4.2.2 战略部署,a：战略制订过程战略制订的过程主要步骤、参与者长短期

20、计划时间区间,b：考虑的关键因素 内外环境 竞争能力 资源,a：战略的部署与实施制订行动计划测量系统、指标责任人、资源动态管理,b：绩效预测长短期绩效预测绩效对比绩效测量指标,c：战略目标对应的时间表长短期挑战和机遇所有相关方需求,d：战略调整 适时评估 环境变化 战略调整,4.2.1 战略制定,总体要求:组织应确定战略制定过程，明确战略目标，包括：如何提高组织整体绩效如何提高组织竞争地位如何使组织在未来取得更大的成功,4.2.1 战略制定相关概念和理论,战略的定义“战略”源于战争，是相对于“战术”而言。定义1：以未来为基点，为寻求和维持持久 的竞争优势而做出的有关全局性的重大筹划与谋略。是一

21、种意图，预计未来并为此做准备 定义2：是一整套相互协调的使命和行动，旨在开发核心竞争力，获取竞争优势。是一种信念，相信目前的行为可以掌握未来,4.2.1 战略制定相关概念和理论,战略的层次,4.2.1 战略制定相关概念和理论,战略的层次 公司层战略 定义：决定组织选择那些经营业务，进入那些领域。常见的战略：稳定战略，对绩效感到满意且环境稳定时增长战略，如：国际化战略、多元化战略、一体化战略等收缩战略，如：剥离战略、重组战略等组合战略，同时实行以上两种或多种的战略,4.2.1 战略制定相关概念和理论,战略的层次 事业部层战略,定义：决定如何在选定的领域与对手展开有效竞争。,4.2.1 战略制定相

22、关概念和理论,战略的层次职能层战略,常见的战略,人力资源战略营销战略研发战略财务战略,定义：决定如何使组织的各职能部门更好地为上一级战略提供支持与服务,建立战略管理小组,外部环境分析,内部环境分析,长短期目标确定,战略部署和实施,战略评价绩效测量,反馈,公司使命及愿景,反馈,战略策划选择战略,战略调整及改进,战略分析,战略选择,战略部署,战略调整,战略管理流程：,4.2.1 战略制定相关概念和理论,战略分析,目的：了解组织所处的 环境和竞争地位,战略分析类别总体环境分析行业环境分析竞争环境分析,战略分析工具SWOT分析PEST分析五力模型波士顿矩阵利益相关者分析,4.2.1 战略制定相关概念和

23、理论,版权所有，翻印必究,战略分析工具-SWOT,4.2.1 战略制定相关概念和理论,优势（Strengths）劣势（Weaknesses）,机会（Opportunities）威胁（Threats）,战略分析工具 五力模型,识别产业内的竞争状况,4.2.1 战略制定相关概念和理论,战略分析工具内部环境分析,资源有形资源无形资源,能力,核心竞争力,竞争优势,发现核心竞争力,战略竞争能力,依据持久性竞争优势的标准,价值链分析,有价值的不可替代的难于模仿的稀有的,外包,4.2.1 战略制定相关概念和理论,KSF分析：关键成功因素（Key Successful Factors）是指影响企业或者其产品在

24、行业中地位的条件、能力或 者其它变量等关键因素，它决定企业在竞争中的优势。CBI分析：主要障碍分析(Critical Business Issue)是指影响企业发展的主要障碍，也指企业存在的重大经 营问题。,战略分析的其它方法,4.2.1 战略制定相关概念和理论,根据内外环境分析,解决要做什么,即战略的根本任务。制定、实施和评价要做。(给猫挂铃铛),企业战略选择,战略必须要有舍取；选择不做什么和选择做什么同样重要。,如意的高端定位华为的海外战略,战略实施,111111,公司治理：指用于决定和控制组织战略方向和业绩表现的各种利益相关者之间的关系；良好的公司治理系统能为企业带来竞争优势。组织结构资

25、源配置,一种有效的战略实施工具 平衡记分卡（BSC）,财务,内部过程,客户满意度,学习和创新,BSC,我们应有的优势是什么？,顾客如何看待我们？,股东如何看待我们？,我们能否继续提高和创造价值？,4.2.1 战略制定相关概念和理论,使战略目的和活动计划更清晰，指导如何测量成功程度；促进团队以共同的志向工作；鼓励突破固定模式，实现拓展目标；为测量和加速过程提供基础。,目标,4.2.1 战略制定相关概念和理论,版权所有，翻印必究,战略目标,定义：是组织增强竞争力，获得或保持持久竞争优势而期望达到的绩效水平。,4.2.1 战略制定相关概念和理论,4.2.1 战略制定,a.组织的整体战略是如何策划的

26、战略制定的主要步骤，主要参与者；长短期目标的时间，如何确定；如何防止战略偏离；未来可能发生的变化如何应对；与组织的长期方向保持一致。,4.2.1 战略制定,战略目标体现逐年的目标值 关注竞争对手和标杆的绩效目标 如：股东的投资收益、顾客的满意、供方的共同成长 以及社会责任要求等 适时分析、评估计划与实践的偏离，并考虑产品、服 务、顾客和市场以及运营等方面的变化，必要时，进 行战略调整；考虑在特殊情况下会出现的企业完全不可控的事情；目标是在重要的领域对组织使命的进一步具体化。,4.2.1 战略制定,顾客和市场的需求、期望以及机会竞争环境及竞争能力影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化人力资源及

27、其他资源方面的优势和劣势资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域的机会经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风险国内外经济形势的变化组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要，组织的优势和劣势可持续发展的要求和相关因素,B.如何确保战略策划时考虑以下关键因素,c）制定战略目标关键的战略目标对应的时间表（体现逐年的目标值）；目标必须明确且可以测量，并有特定的时间要求均衡地考虑长短期的挑战与机遇，特别是竞争对手和标杆的绩效目标；均衡的考虑所有相关方的需要；应当是具体、可测量的。,4.2.1 战略制定,d）战略的动态管理适时分析评估计划与实践的偏离；内外部的各种变化；必要时，对战略的调

28、整。注：如何获取相关的数据和信息（关于收集的职能、渠道或方法在4.6描述）,4.2.1 战略制定,4.2.2 战略部署,说明如何将战略转化成活动计划，以实现战略目标。组织的活动计划和相关的主要绩效测量方法和指标。,绩效：输出的结果；可用财务和非财务指标描述。,目标、标准、以往结果、其他组织的比较,对过程、产品和服务进行评价的结果,4.2.2 战略部署相关概念和理论,绩效预测对未来的绩效或未来目标的结果的估计；是策划管理的一个重要工具；是对组织改进和变化速度的综合评价或者需求。,4.2.2 战略部署相关概念和理论,活动计划,是针对短期和长期战略目标采取的具体行动；活动计划包括活动完成所需资源的保

29、证和时间 期限等细节；制定活动计划是战略部署的关键阶段；贯彻落实活动计划包括各部门制定出相应措施；活动计划的落实可能还需要对一些员工或招聘 的新员工进行专门培训；注意组织内外部的一致性、连贯性和系统性。,4.2.2 战略部署相关概念和理论,a 战略规划的制定和部署b 绩效预测,4.2.2 战略部署,战略规划的细化、展开说明相关的关键变化 主要的长短期计划：人力资源计划、技术发展计划等计划分解到部门和责任人如何配置资源以落实计战略规划的测量系统测量方法、指标确保组织的协调一致性涵盖所有的战略部署,4.2.2.1 战略规划的制定与部署,通过强化测量系统确保组织的协调一致性,每一位员工,基层部门,业

30、务部门,事业部,总公司,使每个人、每个部门的目标与公司整体战略目标联系起来并保持一致性。,如：准时交付率目标应涵盖与其相关的产品、部门及供方等。,4.2.2.1 战略规划的制定与部署,制定人力资源规划需考虑促进授权、创新的组织结构和职位再设计促进员工与管理层的沟通促进知识共享和组织学习改进报酬和激励机制改进教育、培训和员工发展,4.2.2.1 战略规划的制定与部署,依据4.2.2.1中确定的主要绩效测量指标，确定组织短期和长期计划期内的预测绩效预测绩效时，应该比较的对象竞争对手主要标杆组织目标以往绩效预测绩效时收集信息数据的方法、渠道同4.6中的描述相一致。,4.2.2.2 绩效预测,版权所有

31、，翻印必究,预测绩效的测量和指标可以包括以下各方面带来的变化：新的商机经营收益或并购创造新价值拓展和进入市场产品和服务技术创新,4.2.2.2 绩效预测,4.3 以顾客和市场为中心 80,4.3.1 顾客与市场的了解 404.3.2 顾客关系与顾客满意度 40,4.3.1 对顾客和市场的了解,4.3.2 顾客关系和顾客满意度,a：顾客和市场的了解目标顾客目标顾客的要求和期望适应发展,a：顾客关系的建立方法接触途径投诉管理适应发展,b：顾客满意度测量测量方法追踪与反馈对比适应发展,总体要求：了解和确定顾客和市场的需求、期望和喜好以不断满足其要求。,了解和确定,满 足,反 馈,组 织,4.3.1

32、顾客与市场的了解,版权所有，翻印必究,市场细分 Segmenting,最行之有效！WHY？,客户寻求的利益对其购买行为所起的决定性作用，比其他变量的作用更直接、更有可预测性。同时，一旦根据利益变量将其划分为不同的细分部分，每一部分都会在人口特征、心理特征等方面与其它变量形成对比，使企业能够更有效地和客户沟通。,4.3.1 顾客与市场术语和理论基础,价格与质量的选择,系列产品市场细分表,4.3.1 顾客与市场术语和理论基础,关系营销：以系统论为基本思想，将企业置身于社会经济大环境中来考察企业的市场营销活动。是一个组织与消费者、竞争者、供应商、分销商、政府机构和社会组织发生互动作用的过程，正确处理

33、与这些个人和组织的关系是企业营销的核心，是企业成败的关键。企业与顾客之间的长期关系是关系营销 的核心的思想，客户关系在企业战略和 营销中具有重要的的地位与作用，而不 是单从交易利润的层次上考虑。以客户为中心、倾听客户呼声和需求、对不断变化的客户期望迅速做出反映的 能力，是企业成功的关键。,4.3.1 顾客与市场术语和理论基础,“以顾客为中心”的经营理念具有以下特征：（1）企业将关注的重点由产品转向客户；（2）企业将仅注重内部业务的管理转向到外部业务-顾客关系的管理；（3）在处理顾客关系方面，从重视如何吸引新的顾客 转向到全顾客生命周期（customer life-time）的关系管理，其中很重

34、要的一部分工作放在对现 有关系的维护上；（4）企业开始将顾客价值（customer value）作为绩效衡量和评价的标准；,4.3.1 顾客与市场术语和理论基础,a)如何确定顾客群和细分市场，在这一过程中如何 考虑竞争者的顾客及其他的潜在顾客.,市场细分,目标市场,市场定位,组 织,确定,S,T,P,4.3.1 顾客与市场的了解,b)如何了解关键顾客的要求和期望，以及这些 需求和期望对于顾客购买决策的相对重要性？,组 织,确定,影响,影响,如何针对不同的顾客群采用不同的了解方法?,4.3.1 顾客与市场的了解,组织要使用当前和以往与顾客相关的信息：定期评价的方法：市场拓展和销售信息 顾客抱怨、

35、顾客投诉；顾客满意度和顾客忠诚调查结果 顾客保留和流失的分析 对方法的适用性和有效性进行分析和改进：通过系统分析找出自身产品和服务与顾客需求及期 望之间的差别，进而将这些信息用于产品和服务的 策划、营销、过程和其它业务的改进和开发中去。,4.3.1 顾客和市场的了解,总体要求：建立和完善顾客关系赢得顾客、使顾客满意并留住顾客吸引潜在顾客、开拓新的商机,4.3.2 顾客关系与满意,顾客关系管理：企业必须像管理其资产一样对客户进行管理，做到像了解其产品一样了解客户，像了解库存变化一样了解客户的变化。,4.3.2 顾客关系与顾客满意 术语和理论基础,顾客满意：顾客在接受我们产品和服务的过程中期 望值

36、所达到的程度。,顾客忠诚：在顾客满意的基础上，顾客对服务做出长 期投入的意识和行为的结合。具体表现：重复购买、向人推荐、品牌依赖。,顾客关系与顾客满意程度,4.3.2 顾客关系与顾客满意 术语和理论基础,版权所有，翻印必究,顾客满意企业持续盈利的卓越之道 顾客满意(CS)-用户(顾客)对某一事项已满足其需求和期望的 程度的感受。(ISO9000:2000版)顾客满意度 用户对某一事项满足其需求或愿望的定量描述.一般需通过适宜的调查测量获得,4.3.2 顾客关系与顾客满意 术语和理论基础,4.3.2 顾客关系与顾客满意 术语和理论基础,顾客满意率：顾客满意率是指在一定数量的目标顾客中表示满意的顾

37、客所占的百分比。也是用来测评顾客满意程度的一种方法。顾客满意率=满意顾客数/顾客总数*100适用于单项简单指标的顾客满意测量，不易全面反映顾客对产品的需求和期望，故不利于使用。,顾客满意度指数 是运用了计量经济学的理论来处理多变量的复杂 总体，全面、综合地度量顾客满意程度的一种 指标。是对顾客满意率的改进、深化和发展。一般所说的顾客满意度测评，主要是指顾客满意 度指数测评。顾客满意度指数模型：ACSI（美国顾客满意度指数）（比较复杂）加权平均法（比较简单实用）,4.3.2 顾客关系与顾客满意 术语和理论基础,满意度测评工作流程,4.3.2 顾客关系与顾客满意 术语和理论基础,感知价值与顾客满意

38、度关系,4.3.2 顾客关系与顾客满意 术语和理论基础,感知价值的测量结果应包括:顾客忠诚程度；留住顾客；顾客主动推荐；顾客建立关系。,4.3.1 顾客关系与顾客满意 术语和理论基础,感知价值：测定顾客感知价值，要求顾客评价他们所感受到的相对于所付出价格的服务、质量水平。可从两个角度来确定指标：对于给定价格条件下的服务、质量水平 对于给定服务、质量条件下的价格水平,4.3.2.1 顾客关系的建立 4.3.2.2 顾客满意的测量,4.3.2 顾客关系与顾客满意,a)如何建立顾客关系以赢得顾客，满足并超越 其期望，提高顾客满意度和忠诚度？,组 织,CRM系统,客户服务机构,回访,问卷调查,。,顾客

39、关系管理,4.3.2.1 顾客关系的建立,信守承诺要做到：清晰、简洁 针对顾客的主要关注点 无条件例如：向顾客承诺处理的时限和内容，一定要履行承诺如：联邦快递：货物晚到一分钟，将退回全部资费施乐公司：在购买三年内可以以任何理由退回没有感到满意的任何产品。,4.3.2.1 顾客关系的建立,顾客能通过不同的渠道获得信息及反馈；顾客要求被迅速传递到相关部门和岗位；宝钢钻头 组织内各岗位应明确对满足顾客要求所发挥的作用；组织内部对一线形成有力支持；保持组织整体的一致性和一贯性。,4.3.2.1 顾客关系的建立,b)如何明确顾客查询信息、交易和投诉的主要接触方式，确定关键顾客对接触方式的要求，并将这些要

40、求传达到组织内的每一位员工和过程？,4.3.2.1 顾客关系的建立,客户投诉是礼物：你认为做的很好也会有顾客投诉 顾客投诉是什么？如何管理顾客的投诉？人员、渠道、方法、程序 如何运用顾客的投诉进行改进？,c)明确组织的投诉管理过程，如何确保投诉能够得到及时有效的解决？,4.3.2.1 顾客关系的建立,版权所有，翻印必究,提出投诉的顾客比不投诉的 顾客更愿意与公司继续合作,投诉的顾客对公司忠诚度更高,如果能够解决问题，大多数提出投诉的顾客会再光顾。,如果能够很快有效的解决问题，几乎所有提出投诉的顾客都愿意再来公司。,（4%）,（60%）,（95%）,4.3.2.1 顾客关系的建立,版权所有，翻印

41、必究,到哪里投诉？,如何投诉？,投诉是否会受到严肃对待？,成功的投诉管理体系,1、解决顾客投诉时最关心问题的体系是成功的投诉管理 体系。,顾客投诉时最关心的三件事,4.3.2.1 顾客关系的建立,2、顾客期望的投诉管理体系：具有明确、端正、可信的承诺和真诚的态度；透明的投诉管理体系；便利的投诉渠道；公平合理的投诉处置；积极的改进态度和有效的改进措施。,成功的投诉管理体系,4.3.2.1 顾客关系的建立,版权所有，翻印必究,顾客关系管理系统（CRM）界定不同顾客群的需求、期望和偏好设计、推出产品和服务 交付产品和服务，并跟踪其绩效 顾客投诉处理 顾客满意度/忠诚度测评,关键顾客管理（KAM）,4

42、.3.2.1 顾客关系的建立,版权所有，翻印必究,d)如何使建立顾客关系的方法，适合于组织战 略规划及发展方向？案例:原来以工业设备为主营业务的企业进行战略调整，进入日常生活用品经营领域，将面对不同特性的顾客群。,4.3.2.1 顾客关系的建立,版权所有，翻印必究,4.3.2.2 顾客满意的测量,顾客满意度指标使企业能够：了解顾客对企业的感知；比较公司相对于竞争对手的绩效；发现在生产或服务的设计与提供方面需改进的领域；跟踪趋势以确定变革是否确实导致了改进。,a)如何测量顾客满意，测量方法如何因顾客群不同而异，如何确保测量能够获得可用的信息。如何将顾客满意的信息用于改进活动？,4.3.2.2 顾

43、客满意的测量,制定测量指标：例如：产品开箱合格率、故障率、交货及时率、投诉处理 时间、顾客投诉量的异常变化等。明确跟踪方法：例如：用户反馈卡、售后跟踪、电话回访、定期拜访、会 议交流等。,b)如何对顾客进行产品、服务质量的跟踪，以及时获得可用的反馈信息？,c)如何获取和使用竞争对手和（或）行业标杆相比较的顾客满意信息？d)如何使测量顾客满意的方法适合于战略规划及发展方向。定点超越 本企业业绩与历史同期业绩纵向比较 企业的业绩与同行业最好企业的业绩比较 不断完善顾客满意度的测量方法，以适合组织的战略规划与发展方向,4.3.2.2 顾客满意的测量,版权所有，翻印必究,案例：某厂与主要竞争对手的顾客

44、满意度对比情况,版权所有，翻印必究,概述：资源是企业在运营过程中投入的所有要素的总和，资 源的拥有、使用和管理，决定了企业能否永续经营总体要求：评价组织高层领导为确保战略规划和目标的实 现、为价值创造过程和支持过程所配置的资源。评价内容：,4.4资源,4.4.1人力资源,4.4.2-6其他资源,4.4.2 财务资源,4.4.3 基础设施,4.4.4 信 息,4.4.5 技 术,4.4.6 相关方关系,4.4 资 源 120,4.4.1.1 工作系统4.4.1.2 员工的学习 与发展 4.4.1.3 员工的权益 与满意程度 4.4.1.4 员工能力,4.4.1.2员工的学习和激励,4.4.1.3

45、员工福利满意,a：员工的教育、培训与发展教育、培训与发展与组织绩效和目标满足主要需求教育与培训需求教育与培训的进行加强运用,b：员工的职业发展激励方法领导继任与职务晋升,a：工作环境改善工作环境应急准备,b：对员工的支持和员工满意关键因素测量服务支持评价与测量改进,4.4.1.1 工作系统,a：工作的组织和管理组织和管理工作听取与采纳沟通与分享,b：员工绩效管理系统绩效评估、薪酬与奖励,4.4.1.4员工能力,4.4.1 人力资源,4.4.1 人力资源,总体要求：根据战略规划，建立人力资源开发管理工作系统；激发员工活力，不断提高绩效；（结构性冲突）建立培训教育体系，提高员工能力；创造一个即富有

46、挑战又令人心情舒畅的工作环境。,工作体系：为完成组织的使命和战略目标，以正式的和非正式 的形式将组织的员工组织起来的工作系统。实施岗位职责管理，过程的调整，员工绩效管理，认可，信息沟通，雇佣和继任策划。组织设计工作系统，以使机构协调统一，鼓励全体员工，使他们能够有效地做出贡献，并发挥其最好的才能。,4.4.1.1 工作系统 相关概论和理论,人力资源管理内容：选人、育人、用人、激励人、留人人力资源管理精髓：理解人、尊重人，充分发挥人的积极性、主动性，充分挖掘人的潜能,人力资源管理,人力资源规划和计划招聘与选拔教育与培训薪酬福利绩效管理员工职业发展与规划沟通激励,4.4.1.1 工作系统 相关概论

47、和理论,关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力及在员工工作过程中的行为、努力程度。它营造的是一种比较感性、和谐的文化氛围。,绩效考核关注过程还是关注结果？,4.4.1.1 工作系统 相关概论和理论,在完善的考评体系下，员工依照公司的期望和要求付出努力，就应该出现与公司期望相近的结果。否则，管理者就要重新审视考核标准，以及员工的素质和能力，从而采取相应的措施。关注过程的绩效考核多被如下公司采用：考评工具较科学的企业文化倾向于“以人为本”的它也较多地用于新员工的短期绩效考核,绩效考核关注过程还是关注结果？,4.4.1.1 工作系统 相关概论和理论,绩效考核关注过程还是关注结果？关注结果的绩效考

48、核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，评估内容主要集中在工作的实际产出。它营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围。由于过于看重最终的结果，忽略了过程，导致过于注重短期利益，而忽视了对人核心能力的培养和发展。许多组织在采取关注结果的绩效考核时，往往辅以针对工作态度的人事考核。当公司面临较大的生存压力时，会倾向于采用这种考核方式。,4.4.1.1 工作系统 相关概论和理论,偷懒者：贡献回报,打工者：贡献=回报,奉献者：贡献回报,组织中的三种人,员工绩效管理,4.4.1.1 工作系统 相关概论和理论,好的制度使好人干好事，坏人也干好事；坏的制度使好人干坏事，坏人还干坏事；,绩效管理体系就是通过对

49、员工客观公正的评价，让奉献者不吃亏，使员工把增加投入成为唯一选择。,结 论,员工绩效管理,4.4.1.1 工作系统 相关概论和理论,公司招聘流程图,4.4.1.1 工作系统 相关概论和理论,a 工作的组织和管理,b 员工绩效管理系统,工作系统,4.4.1.1 工作系统,1）促进组织内部合作 调动员工主动性、积极性 促进组织的授权、创新 完善发展组织的文化 员工：组织正式的、临时的、和计时的工作人员等。组织工作：如何将员工组织起来，或员工如何自己组织起 来，组成正式和非正式、临时或长期的团组。可包括 工作小组、过程小组、顾客活动小组、解决问题小组等。,工作和职位,如何组织和管理,扁平化组织结构矩

50、阵制组织结构,a.工作的组织和管理,4.4.1.1 工作系统,2）例：意见箱、领导接待日、座谈会、专项调查、合理化建议等。,我希望公司我建议,组织如何听取和采纳？,员工的意见和建议,顾客的意见和建议,员工的意见和建议,4.4.1.1 工作系统,a.工作的组织和管理,3）职务：指各职位的任务、职责和权限。在某些工作体系中，“职务”可能是由一个团队共同负责的。,如何有效沟通和技能分享,不同部门之间,不同职务之间,不同地区之间,a.工作的组织和管理,4.4.1.1 工作系统,薪酬、奖励:是针对取得的成绩、获得的技能及其他因素等给予的晋升和奖金。奖励包括金钱的和非金钱的、正式和非正式的、个人的和团体的