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1、网络营销,院系：信息科学与技术学院专业：电子商务主讲：杜鹏,第三章 网络营销环境,网络营销环境分析概述宏观环境分析微观环境分析,一、网络营销环境的概念,网络营销环境是指企业进行网络营销活动时所面临的各种内外部影响因素的总称。网络营销环境分析是企业制定网络营销战略与策略的前提。,1.网络营销环境分析概述,二、网络营销环境的内容,网络营销环境,企业内部微观环境,企业外部微观环境,宏观环境,微观环境,宏观环境,是指与企业网络营销活动联系较为密切、且作用比较直接的各种因素的总称。,是指对企业网络营销活动影响较为间接的各种因素的总称。,三、网络营销环境的构成,包括以下五个方面的要素：,1.提供资源2.全
2、面影响力3.动态变化4.多因素互相作用5.反应机制,2.网络营销的宏观环境,宏观环境是指对企业网络营销活动没有直接作用，但又经常对企业营销决策产生潜在影响的一般要素环境。网络营销宏观环境的构成如下图所示：,网络营销宏观环境,政治法律环境,网上人口因素,自然环境,经济环境,网上文化环境,科技环境,一、政治法律环境 政治和法律环境是指一个国家或地区的政治制度、体制、政治形势、方针政策、法律和法规等方面，它直接影响着企业的各项决策。政府起着两个作用：一是促进商品的生产。二是制约和规范企业行为，让企业在法律、政策允许的范围内从事生产经营活动。,二、经济环境 经济环境是指企业在网络营销过程中所面临的各种
3、经济条件、经济特征、经济联系等客观因素。,消费者收入水平的变化 消费者支出模式和消费结构的变化 消费者储蓄和信贷情况的变化,科学技术的发展为提高营销效率提供了更新更好的物质条件科学技术的发展，使得产品更新换代速度加快，产品的市场寿命缩短科学技术的发明和应用，可以造就一些新的行业、新的市场，同时又使一些旧的行业与市场走向衰落科学技术的发展，可使促销措施更有效。,三、科技环境,四、网上文化环境,网络文化是速度文化网络文化是虚拟文化、数字文化网络文化是创新文化 网络文化是相互学习、融合的文化 网络文化是“平等化、民主化”文化网络文化是礼仪文化,五、自然环境,1、原料短缺自然资源可分为三大类：无限供给
4、的资源 有限但可再生的资源 有限又不可再生的资源,2、能源成本增加3、污染程度增加,六、网上人口因素,3.微观环境,网络营销微观环境,企业内部环境,网上公众,网上竞争者,网上市场中介,网上顾客,行业性质,一、企业内部环境,企业内部网络化 企业与企业之间的网络化（B2B）企业与消费者之间的网络化（B2C）,网络营销,网络技术,最高管理层,财务与会计,离线营销,研发,物流,生产,网络营销的企业内部环境,产业竞争对手现有公司间的争夺,潜在进入者,替代品,买方,供方,波特的五力模型,二、行业性质,1、新加入者的威胁,（一）主要壁垒源：规模经济产品差异资本需求转换成本获得分销渠道与规模经济无关的成本优势
5、政府政策,专有的产品技术有利的原材料渠道学习或经验曲线政府补贴,（二）现有企业的预期反应一种对进入者勇于报复的历史已立足企业具有相当充实的资源条件进行反击已立足企业深深陷入该行业，并且在该行业中使用流动性很低的资产行业发展缓慢,2、现有竞争对手间的竞争,竞争程度取决的因素：众多的或势均力敌的竞争对手行业增长缓慢高固定成本或高库存成本歧异或转换成本欠缺大幅度增容形形色色的竞争对手高额战略利益退出壁垒大,退出壁垒资产专用性退出成本内部战略联系感情障碍政府及社会约束,3、替代品的威胁,4、买方侃价实力(8点),1.相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的2.买方从行业中购买的产品占其成本或购
6、买数额的相当大一部分3.从行业中购买标准的或非差别化产品,4.买方转换成本低5.买方赢利低6.买方采取后向一体的现实威胁7.产品对买方产品的质量及服务无重大影响8.购买者掌握充分的信息,5、供方侃价实力,供方行业由几个企业支配，且其集中化的程度比买方行业高供方在向某行业销售中不必与替代产品竞争该行业并非供方集团的主要客户供方产品是买方业务的主要投入品供方产品已经差别化或已建立起转换成本供方表现出前向一体化的现实威胁,日化行业竞争分析 我国日化行业近年来发展迅速，年均增长约在13%以上，预计到2010年，市场销售总额可达到800亿元，但随着市场的成熟与发展，日化企业间的竞争也日趋激烈，竞合之势日
7、益明显；欧莱雅收购了小护士和羽西，更是吹响了行业整合的号角。众多的日化企业尤其是中小型企业被迫站在兴衰成败的十字路口，必须改变自身竞争策略以增强获利能力；去明确和认识日化行业竞争优势来源，从而充分利用各种机会。下面我们用迈克尔波特的“五因素模型”对日化行业的竞争强度和获利性进行分析，以为企业提供一些应变思路。,一、潜在进入者跃跃欲试 日化行业因其巨大的市场空间和高额的利润吸引着大量寻求商机的资本，众多的业内外人士跃跃欲试、持币待入。（一）可能进入者和进入方式 1、外资本纷纷介入。一些多元化经营的企业将目光投向日化行业:酒业巨头五粮液进军日化，推出“丝姿”品牌；娃哈哈集团试水儿童化妆品等；健康药
8、业与济南东风制药联合开发新肤螨灵系列产品；制药企业以其专业背景进入日化行业尤为引人注目。2、多有经验和实力的经销商开始着手建立自己的品牌，如九鑫集团打造的“螨婷”品牌。3、一些日化行业的从业人员，有了一定的资金和网络后，渴望拥有自己的品牌。4、部分技术发明人或专利持有者，着手组建自己的工厂。主要的进入方式有：有实力的企业投资开发新的产品，打造新的品牌；部分企业强强联合，共同开发新品牌；资金较弱的企业或个人定牌生产（OEM）。,（二）进入壁垒 所谓进入壁垒是指影响新进入者进入现有行业的因素，是新进入者必须克服的障碍：1、规模经济 因日化产品的生产工艺和设备相对简单，又加上日化行业竞争加剧，大量专
9、业OEM厂家的出现大大降低了日化行业的最小有效规模，也为潜在进入者降低了门槛。2、差异化对新进入者而言，差异化包含两层含意：首先是产品差异化，在日化产品同质化日益明显的今天，差异化将是新进入者手中的一柄利器；其次是品牌差异化，消费者日益成熟的品牌意识则成为新进入者的一大障碍。3、资金需求 日化行业一向因进入资金需求较低而使大量的外行业者进入。众多的OEM专业厂家的出现导致只要有几十万元甚至几万元就可拥有自己的品牌。,4、获得分销渠道 对于多数潜在进入者来说，对其进入构成最大障碍的是能否顺利获取分销渠道。由于分销能力的限制及对风险的厌恶，分销商往往不愿意经销新的厂家的产品，新进入者必须花大力气建
10、设新的销售网络，而这就会降低其利润水平。目前，三四级市场的渠道获取相对容易，但网点质量较差；一二级市场的大中型卖场的入场难度较大，且各种费用居高不下，新进入者没有一定的实力或特殊的产品功效，则很难立足。5、转换成本 所谓转换成本就是购买者将一个供应商的产品转换成使用另一个供应商的产品所支付的一次性成本，主要包括雇员再培训的成本、购置新设备的成本以及检测费用等，甚至包括中间关系的处理成本。整体上讲，洗化行业的转换成本较低，有利于潜在进入者进入。,6、有关法律和政策的限制 以前国家对特殊用途产品的审批较为严格，一般用途的洗化产品的法规限制较为宽松，自SDA更名为SFDA，化妆品被纳入药品管理范畴,
11、新安全法规的出台将对良莠不齐的日化市场来一次大清理，许多中小日化企业被淘汰出局。7、壁垒的其它来源 专利和专有技术，首创品牌的优势，学习曲线效应等。,二、行业内竞争日益激烈 企业都是在竞争对手的包围和制约下从事经营活动的，随着全球经济一体化的发展和WTO的加入，日化行业中的竞争对手不仅来自国内，还来自于其它国家和地区，尤其在高端市场，竞争对手间的抗衡不仅决定了它们各自的市场地位，而且直接影响企业的获利能力。（一）竞争因素分析 1、产品研发 对于整个行业来说，产品同质化问题日益突出，竞争企业的产品研发能力和策略对企业竞争有着重要意义。宝洁等国际大公司在产品研发方面投入了大量资金，以提高其产品竞争
12、力，而国内日化企业“重市场，轻研发”的思想则比较严重。2、采购与制造 生产规模大的公司折扣，长期合同，接近供应商等方式可以获得相对较低的采购成本，并且可以通过先进的技术设备提高生产效率，获取规模效益；中小型企业较低的劳动力成本、降低质量等级等方式来降低制造成本。,3、市场营销 在行业发展日益成熟的今天，营销无疑成为竞争者手中最重要的武器。企业要分析评价竞争对手如何选择目标市场和满足顾客需求采用了什么样的产品组合，价格体系，促销手段等，而销售渠道则往往成为企业能否成功经营的关键。4、个性与文化 通过对竞争对手个性与文化的分析，有助于了解对方的思维方式，更有助于更好地预测竞争对手将来的动向和对企业
13、的坚持的不同战略作出反应。对竞争个性与文化的分析还包括对其组织结构和管理人员尤其决策者个人情况分析，如产权结构、治理机制、领导者个性等。5、其它 如服务体系、财务系统等也是获竞争优势的关键。,（二）竞争激烈的主要原因 1、日化企业数量的急剧增多 近几年来中国各种规模的日化企业增加了很多，仅广东省就有大大小小的日化企业三千多家，品牌上万个，竞争激烈程度可窥一斑。同时企业的增多也增加了经营指标的不确定性，促使竞争进一步加剧。2、日化行业市场集中度相对较低，很多竞争对手实力相当，强化了对抗程度。3、缺少差异化产品同质化严重，品牌缺乏个性，营销手段单一，造成众多品牌共抢一块蛋糕的局面。4、生产能力过剩
14、 众多企业的加入及专业OEM厂家的出现使日化行业生产能力严重过剩，尤其是洗发产品，宝洁、丝宝、联合利华等行业巨头的争相降价，使日化企业的生存环境更加恶化。,（三）竞争对手的选择 合适的竞争对手的选择会加强而不是削弱企业的竞争地位，好的竞争对手有助于企业实现自身的战略目标，增加持久的竞争优势，并改善所处产业的结构，有助于企业的市场开发和扼制进入。企业要根据后的发展战略和市场地位选择适度而不是过高的竞争对手。,三、替代品初显端倪 所有的产业都有被替代的危险，洗化行业也不例外，只不过我们一时还难以感受到替代的威胁。（一）可能成为替代品的产品 1、药品 人的皮肤作为表层器官，它的很多外观是由于内部环境
15、发生变化所致，如各类色斑的产生基本上都是由于内分泌系统发生变化而导致的，所以有些药品通过调节人体内部环境就可以起到改善肤质的作用。日化用品的功能主要为保健与养护功能，由于产品的同质化趋向严重，很多行业内人士甚至认为只要不起负作用就是好产品，即使有效果的产品也需要使用相当长的时间，这与药品的功效性与即时性相比较药品成为替代品似乎成为一种必然。,2、器械 人们现在已经开发了一些辅助美容的器械，如前一时期热销的“再青春”美容面具等，但随着科学技术的日新月异，通过器械来改善皮肤的外观可能很快就成为一种现实。（二）替代的经济性及替代防御 替代威胁主要取决于三个因素：替代品与当前产品的性价比；转向替代品的
16、转换成本；顾客的转换欲望。我们可针对以上三个因素采取措施进行防御：1、加强产品研发，提高产品的技术含量，强化产品功效并降低顾客的成本；2、提高转换成本;3、寻求与替代品的共存与联合，亦可进入替代的行业;4、行业内企业集体反击。,四、供应商进一步成熟 相对原材料供应商而言，日化生产企业作为下游生产环节，即作为买方，在今天这种买方市场的社会里明显处于主动地位，但随着供应商的进一步成熟，供应商的讨价还价能力也在加强：（一）由于日化行业的市场集中度较低，供应商的集中程度则明显高于购买者日化企业。一些较有优势的供应商的讨价还价能力大大加强。对单个供应商来说，日化企业采购量占其总销售量的比重大小是决定其优
17、惠程度的关键所在。一些新型的日化原材料没有替品或转换成本太高，或者企业过于依赖供应商的技术和服务。日化企业只能接受供应商的条件和价格.供应商的向前一体化能力也能增加其讨价还价能力.,（二）针对以上情况，日化企业可以采取以下措施 1、与供应商建立长期合作关系、签署长期合同，而不是采用间断式的购买方式，这样可以获得相对优惠的条件，又可保证产品品质的稳定性。2、选择适度规模的供应商，企业要根据自己生产规模和产品定位选择对应的供应商，既要求保证原料和服务的质量，又要使企业的购买成为其收入的一个重要部分，以增强企业的讨价还价能力。3、开发备用的供应源 4、深化和供应商的合作，如协作改进质量和工艺，信息共
18、享等，以发展成为紧密型合作伙伴。,五、顾客趋于理性 顾客是企业产品或服务的购买者，可以包括个人、家庭，也可以是组织机构和政府部门。对日化企业而言，我们的顾客主要是下游环节零售商（直销产品如等除外），把握顾客的讨价还价能力及其购买行为和特点是企业成功的基础。（一）顾客的讨价还价能力 顾客零售商的讨价还价能力取决于以下几个因素：1、零售商的规模大小，洗化产品的销售总量的多少；2、转换成本的高低，是否容易找到替代品；3、产品的差异化程度；4、对厂家各类信息的掌握情况。,（二）顾客的购买特点和行为 作为日化企业，我们必须了解我们的顾客零售商的行为特点，他们都需要什么样的产品，才能调整好我们的产品和营销
19、政策。零售商一般喜欢选择这样的产品：1、产品（品牌）对零售商的适用性，品牌的定位是否对应，如高档百货商场主要选择国际品牌来表现其高品味、高档次，而超市则选择大众品牌以示其物美价廉；2、产品质量的优良与稳定；3、产品给零售商所能带来的利润；4、产品给零售商所能带来的影响，对其品牌发展的促进；5、服务质量的可靠性，如送货及时；6、企业的其它支持，如费用与广告支持等。所以日化企业可以根据以上特点改进自己的工作，以促进顾客购买。,六、应对行业转型 通过以上分析可以看出：日化行业内竞争日趋激烈，不断涌入的大量新进入者又加剧了竞争的激烈程度；顾客和供应商的讨价还价能力也在加强，使日化企业的获利能力大大下降
20、；替代品在短期内不会成为行业的威胁，日化市场还有很大的空间；总得来说，日化行业从分散走向处于走向集中的转型期，预计在3-5年内会完成转型。另外需要说明的是，日化行业竞争不可避免地随着环境的变化而变化，企业的行为和获利将随之发生变化，即使在相同行业结构下，不同的企业获利也有所不同，企业可以通过调整竞争策略来获得比较优势。,家电行业的销售现状分析从消费市场中独立出来的中国专业家电销售市场，是中国销售市场日益繁荣的结果。并且伴随着中国家电产业的不断发展而日益专业化、规模化和特色化。苏宁，国美，三联既是近几年涌现出来的中国专业家电销售业巨头，而“国美降价”风波，还有由苏宁掀起的“南京家电价格战”风波一
21、时间更是引起了多方关注。现就是通过波特的五力分析模型结合案例来初步剖析我国家电销售行业现状。,（一）潜在进入者 对于家电专业销售行业而言，此行业的潜在进入者由于受到规模经济，分销渠道建设，供应商的支持，预期的报复等方面的影响，短期内对行业内现有竞争者不会构成太大的威胁。1、规模经济：对于家电销售业而言，它的规模经济主要表现在采购上。由于频繁的价格战，使得目前的家电销售价格普遍偏低，而要想在这低价中获利就必须以更低的价格采购商品。以2000年国美降价为例，2000年国美向北京市场推出了2000台厦华29英寸彩电，售价为1980元，比彩电峰会的最低限价低了580元。商家销售价格明显低于供货价，尽管
22、如此一些大的家电销售商依然是有利可图，原因就在于规模。据业内人士透露：家电销售都有一些批发大户（例如国美，苏宁，三联），他们通过规模，批的价格很低，只挣一、二个毛利，但年终可以根据销量从厂家拿回不菲的返利，这就是所谓的厂价倒挂。而对于该产业的新进入者而言，由于无法一下子达到应有的规模，因此没有办法通过厂价倒挂按低价采购商品，随之而来的即是无法以具有竞争优势的售价销售产品。在这里采购的规模经济性造成了进入壁垒的提高。,2、获得分销渠道和制造商的支持：与传统的家电产业链中的多级分销商不同，专业家电销售商与制造商及消费者的关系更为紧密，甚至可以说获得制造商与消费者的支持是在此行业中生存下去的关键。先
23、从买方来说专业家电销售商直接面临的买方既是消费者，消费者购买与生产者购买和中间商购买的不同之处在于其购买者人数众多，分布分散，购买量小，购买频率高，因此要获得大量的消费者必须要依赖强有力的分销渠道，但分销渠道的建立并不是一朝一夕的事，这需要人力，物力，财力的长期投资，同时也需要经营经验积累（既规模经济与学习曲线效应）以苏宁为例，自1996年以来经过8年积累，在北京、上海、杭州、合肥、西安、成都、南昌及江苏省内设立起了10多家分公司，几十家自营商场，数百家连锁店，建立了遍布全国24个省、市1500多家紧密型的分销客户网络。而要作到这一切，对一个新进入者而言是相当困难的。再从卖方来说，大多数制造企
24、业喜欢将产品卖给有实力的大销售商，因为规模较大的销售商，往往一次买断某种产品，虽然价格比买给较小规模的销售商低，但是一次买断，降低了企业的库存，减少了风险，加速了资金的回笼，提高了效率而且由于购买量大企业依然有利可图。您不见国美等销售商用巨资一次买断家电企业某个型号的产品，企业是何等的高兴。卖方的这种偏好同样是新进入者所要面临的壁垒之一。,3、预期报复：北京国美、江苏苏宁和山东三联是目前国内最知名的家电专业销售商，掌握了当地家电6070的销量，可谓一言九鼎。去年北京国美数次祭起彩电降价大旗，且不说行业内的新进入者，单是已入行多年颇具实力的商家也损失严重，除了国美之外，江苏苏宁也对大幅度降价屡试
25、不爽，三巨头的降价策略不但是争夺市场份额的一种手段更是对潜在进入者的一种威胁，暗示若要进入此行业必会招致报复。,（二）现有竞争对手间争夺的激烈程度 1、众多的势均力敌的竞争对手 从全国范围来讲，目前做电器流通的企业有近10万家。现有的较大的竞争对手主要有苏宁，国美，三联。2000年苏宁的营业额为40亿元，三联为30亿元，国美为20亿元。目前我国家电销售业竞争激烈，主要表现在价格上。具有代表性的案例除了前面已经提到过的“国美降价”风波外，还有由苏宁掀起的“南京家电价格战”风波。在苏宁宣布五个楼层六千多种商品全面降价。彩电最高降幅达40%之后，不到一周，南京城内几大家电巨头悉数卷入金星29英寸超平
26、彩电，1730元；海尔一匹变频空调，3200；进口DVD跌进1000元.为了使自己的价格始终保持在最低水平，各家商场纷纷派出“间谍”刺探价格情报，随时进行价格调整，“只能低，不能高”，由此，商战之激烈可见一斑。,然而就目前形式来看我国家电服务业在销售模式及服务模式上的竞争相对较为薄弱，我国家电销售和服务模式较为简单一般以店堂销售为主，既没有电话，目录销售，网上销售也很少，而服务、保证、信用等则由厂家提供。这一被商家忽略的领域实际上隐藏了大量的商机。如果商家能够针对消费者的特殊需要，提供有特色的服务，则必定会得到消费者的认同，从而培养起消费者的店牌忠诚度，进而建立起与众不同的竞争优势。2、产业增
27、长形势：全国每年的家电销售总额为3000多亿人民币，而2000年苏宁，国美，三联三家企业销售总额仅100亿元人民币左右，仅占了3%的分额，这说明市场还具有还极具扩展空间。同时家电销售市场总的来讲已进入买方市场，但在具体某一时间，某一地点，某一商品领域仍存在很多空白点。企业的积累都来之不易，成熟的商家应该尽可能去发现和填补这些空白点。,3、退出壁垒 对于此行业的销售商，如要退出此行业，不仅要付出推广产品品牌所要花费的众多成本，以及因在推广产品品牌时无力进行其它商业投资和商业经营的机会成本。除此之外，还有相关的固定成本、人员培训费以及已建立的销售网络资源。由于退出壁垒如此之高，使得业内企业不得不背
28、水一战，由此竞争之激烈可见一斑。,（三）替代品 大市场有足够的需求支持专业化，这使得家电专业化销售市场从综合性市场中分析出来，并以其产品特色朝着规模化、特色化和发展。但是中国加入WTO之后，国外综合市场提高者的参与将提高替代品对现有专业商业企业的威胁。如，沃尔玛其连接供应商和销售点的信息系统、一体化的物流系统和以顾客为中心的独特服务管理理念等所构造的竞争优势，对现有企业是一种考验。如果现有企业能发展相似的竞争优势的话，其替代效应将是比较小的。因此从目前总体上来讲，替代品的威胁是中等的。,（四）供方砍价实力 近年来，我国家电产业产销合作关系，曾发生两次转型。一次是80年代中后期，厂家因忌讳国有商
29、业主渠道过高的流通费用和过低的流通效率，纷纷以直销的形式，自办流通。进入90年代，以苏宁、国美为代表的新兴专业经销迅速崛起，“代理制”、“买断制”大行其道。过去家电厂家是分区域建立销售网络，并极力让每个区域内的价格求得一定平衡。随着家电销售终端的日渐强大和扩张步伐，这种平衡正日渐打破，由于厂家越来越依赖商场的销售渠道，因此其产品的价格控制权也逐渐旁落。落到了那些有实力的专业家电销售商手中，南京家电价格战向厂家发出警示：家电厂家淡出市场营销的条件已经成熟。另一方面，家电销售已进入买方市场。商家已从过去的求着厂商供货到现在的厂商求着商家买货，虽然专业家电销售市场竞争激烈，但这一激烈并不是由于争夺供
30、应商所致，而是为了争夺消费者，鉴于目前我过家电的销售还是以低价来吸引消费者，因此供应商没有任何优势占到价格谈判的上风，要么合作要么就一起死。因此就目前了来讲供方砍价能力比较小。,（五）买方砍价实力 从理论上说，如果买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大一分，那么，买方总不惜为获得优惠价格而耗费精力并且有选择的购买。就家电销售业来说，它所提供的产品占消费者可支配收入的很大一部分。此外家电产品的需求价格弹性较大加之由于近几年来通货紧缩，消费者购买热情不高，消费力度不大，消费者对价格较敏感。家电产品市场供应充足，家电销售已进入买方市场，消费者很大的挑选余地。家电产品就其本身性质来说是标准的
31、或非歧异性的，这增加了买方砍价实力 由于通讯技术、网络技术的发达，购买者掌握充分的市场信息。往往有机会有条件货比三家。以上诸点决定了买方砍价能力的提升。,三、网上竞争者状况,1、识别企业的竞争者,我想满足什么愿望,我想吃什么,我想吃哪种糖果,我想吃哪种牌子的奶糖,愿望竞争者 社交 运动 吃东西,一般竞争者 炸薯条 糖果 饮料 水果,形式竞争者 巧克力 奶油糖 棒棒糖,品牌竞争者 雀巢 吉百利 阿尔卑斯,耐用消费品公司,彩电制造商,康佳、TCL,家电制造商电子产品制造商,2、分析网上竞争者（1）网上竞争对手信息的收集与处理（2）网上竞争对手站点的研究 对其网站总体设计水平进行研究通过对其网站的分析，研究其业务的开展情况 分析研究其网站建设的技术细节问题 全面考察对手在导航网站、新闻组中宣传网址的力度（3）对网上竞争对手信息处理能力与评估报告的编写,四、网上市场中介,网上顾客,网上顾客,网上顾客,网上顾客,企业,网上金融中介,认证中心,物流配送商,网络服务提供商,网上,营销,服务,机构,网上市场中介机构与企业的关系,五、网上顾客,网上消费者市场,企业,网上政府市场,网上生产者市场,网上国际市场,网上顾客市场的种类,六、网上公众,网上一般公众网上金融公众网络媒介公众内部公众政府公众,
