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1、第六章 绩效管理,一、绩效的概念,绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。可用如下公式表示：P=F(S,O,M,E)式中P为绩效，S是技能，O是机会，M是激励，E是环境。此式即说明，绩效是技能、激励、机会和环境四变量的函数。,工作绩效模型图,内,因,外,因,技能,环境,机会,绩效,激励,图6-1 绩效模型,绩效特征：,多因性（绩效的优劣取决于多种因素）多维性（衡量绩效的维度是多方面的）动态性,二、绩效管理概述,（一）绩效管理概念,绩效管理是有效管理员工以确保员工的工作行为和产出与组织目标保持一致，进而促进个人与组织共同发展
2、的持续过程。1、是一个持续的管理过程。它不仅仅是一套表格、一年一度的评价以及奖励计划，而是融入员工的日常行为和行动，以期改进和提高绩效的持续管理过程。2、是建立共识的过程。即组织和员工都明确要实现的目标以及实现目标的途径。3、是有效管理员工的方法。绩效管理的焦点是对人的行为的管理，是引导个人或团队怎样共同努力，互相支持以达到公共目的。4、绩效管理的最终目的是最大可能地取得个人和组织的成功。,（二）绩效管理的实施过程,绩效管理是对绩效考核的发展，绩效考核是绩效管理的局部环节和手段1、绩效考核是对员工个人或部门的绩效的评价，而绩效管理是从战略高度对绩效进行管理，着眼于组织绩效和长远发展。2、绩效考
3、核是事后考核工作的结果，绩效管理包括事前计划、事中控制和事后考核。3、绩效考核侧重于判断和评估，绩效管理侧重于信息的沟通和员工个人及组织整体绩效的提高。4、绩效考核只出现在特定时期，绩效管理贯穿于管理活动的全过程。,（三）绩效考核与绩效管理的区别,三、绩效指标的制定,关键业绩指标（KPI）,是用来衡量经营管理岗位工作业绩表现的量化指标，是业绩合同的重要组成部分。关键绩效指标是对企业组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。它通过对组织内部某一流程的输人端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，把企业战略目标分解为可运作的愿景目标的工具。,关键业绩指标（
4、KPI）的定义和特点,KPI举例：鱼刺图,春华旅游公司关键成功要素分析,春华旅游公司KPI要素解析,春华旅游公司分公司一级KPI分解表,如何把公司指标分解到部门 从强调部门本身承担责任的角度，对企业的目标进行分解，进而形成评价指标,K P I 的 选 择 标 准,指 标 的 重 要 性即指对公司价值/利润的影响程度。通过对公司整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。需要注意：在不同的市场形势、公司目标和发展阶段，同一指标的重要性可能不同。指 标 的 可 操 作 性即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据。指标能有效进行量化与比较指 标 的 敏 感 性即指标能正
5、确区分出绩优绩效与绩劣绩效。指 标 的 职 位 可 控 性即指标内容是该职位人员控制范围之内的，而不是该职位不能控制的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标。,平衡记分卡Balanced Score card,平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。,平衡计分法产生,创始人：哈佛商学院教授：罗伯特S卡普兰(RobertSKaplan)复兴全球战略集团总裁：大卫P诺顿(DavidPNorton),平衡记分卡,1992年,为期一年的项目
6、研究,平衡计分法的设计思想,协调各种根本不同的战略指标之间的平衡，努力达到目标的一致；鼓励员工按照企业的最大利益努力工作；凝聚组织，增加沟通；因此，在设计平衡记分卡时，管理者必须选择一套指标,指标设计必须精确反映影响公司战略成功的主要因素；揭示相互之间的因果联系，指明非财务指标是如何影响长期财务目标的。指标体系必须包括成果和驱动指标；财务和非财务指标；内部和外部指标。,平衡计分法测评内容,学习与成长面员工生产力员工满意度信息系统建立,結果导向,内部营运面供应商管理改善生产流程改善,客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值,财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率,后向指标,先行指标,(+),过程导向,
7、(+),正面影响,平衡记分卡的因果关联,KPI与BSC的对比表,(42),学 习 与 发 展 指 标：员 工 满 意 度 技 术 创 新 能 力 可 用 新 服 务 收 入 所 占 比 例、提 高 指 数、雇 员 建 议 数、雇 员 人 均 收 益,常 用 用 户/市 场 指 标：市 场 占 有 率 客 户 保 有 率客 户 创 利 能 力 客 户 满 意 度价 格 指 数、顾 客 排 名 调 查,内 部 流 程 管 理 指 标：质 量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 生 产 率 与 顾 客 讨 论 新 工 作 的 小 时 数、投 标 成 功 率
8、、返 工、安 全 事 件 指 数、项 目 业 绩 指 数,财 务 指 标 投 资 回 报 率 资 产 回 报 率 创 利 能 力 增 收 节 支 资 本 报 酬 率、现 金 流、项 目 盈 利 性,四、绩效辅导,是绩效管理的真正核心；指主管利用工作作为学习的机会，通过直接的讨论与指导，以有计划的方式，培养部属工作能力的过程。是获得指导，提高绩效的过程；辅导的目的在于帮助、支持员工实现绩效目标，指正执行过程中与目标的偏差；通过辅导，主管可以了解和监控目标实现过程，强调重点，推动员工努力去达成目标。辅导也使员工有机会表达需求、忧虑和期望，使主管清楚员工所需要的支援和帮助。,五、绩效考评的方法,（一
9、）民意测验法（二）共同确定法（三）配对比较法（四）图表法（五）欧德伟法（六）360度考核,（一）民意测验法,民意测验法就是请被考核者的同事、下级及有工作联系的人对被考核者从几个方面进行评价，从而得出对被考核者绩效的考核结果。民意测验法适用于进行群众工作的干部，比如企业中的工会主席、工会干部、人力资源部门负责员工福利与劳动保护的干部等。,（二）共同确定法,最典型的共同确定法是各大学、科研部门和各个企业都在采用的评价科学技术人员、教师的工作绩效特别是评定职称中所采用的方法。这一方法的基本过程是，先由基层考评小组推荐，然后进行学科(专业)考核小组初评，再由评定分委员会评议投票，最后由评定总委员会审定
10、。这一方法的优点在于通过专家来进行评价，保证被考核人的水平、能力、素质等方面确实符合要求，得到比较公允的考核结果。其不足之处在于考核的结果可能受考核者的主观因素影响过多。但是在像评定职称这类很难用量化指标或行为因素来进行的考核中，这不失为一种可行的方法。,（三）配对比较法,配对比较法就是将被考核者进行两两逐对比较，比较中认为绩效更好的得1分，绩效不如比较对象的得0分。在进行完所有比较后，将每个人的所得分加总就是这个人的相对绩效，根据这个得分来评价出被考核者的绩效优劣次序。,配对比较法的应用,被比较者1,被比较者2,（四）量表考绩法,通常将考核项目进行维度分解，并将各维度划分等级，设置量表，可实
11、现量化考评。,（五）欧德伟法(举例),(134),40,（六）360度考核,顾客,团队成员,直属主管,自己,同事,老板,360度绩效评价方法是由被评价人的上级、同级人员、下级和(或)内部客户、外部客户以及被评价者本人担任评价者，从各自不同角度对被评价者进行全方位的评价，再通过反馈程序将评价结果反馈给被评价者。以达到改善被评价者工作行为、提高工作续效的目的。因此，360度实质上是一种多源信息反馈的评价系统。,六、绩效沟通,不能把绩效沟通仅仅看作是反馈评价结果；绩效沟通是主管和下属共同探讨，提高员工绩效的又一个机会；把绩效沟通看作是对前期工作的回顾，并在其中找到对未来工作的改进点；主管与下属正式的绩效沟通至少每季度一次。,绩效管理：结果应用,绩效管理,利益分配,员工培训,职位管理,岗位调配,绩效改进,绩效沟通、绩效改进计划、绩效辅导,岗位调整,专业知识，专业技能和能力特质,薪酬调整、奖金确定、精神鼓励,培养计划、职位调整、职等调整,新员工转正、定级,绩效、能力和态度,
