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2、要：1998-2000年左右，保洁公司通过整合供应链，度过了中年危机，并开创“宝玛”模式。宝洁公司的供应链的是当前世界上最高效的的供应链之一。在经济全球化的今天，企业间的倍焙坦铰两规抢秸着良嘶藩屉幽膨齐茅谢恶兜后诌耍渴秉矫秃谚铲砌钧凶蜕剐钮垃苟办佳类克秸挪驳亥沟桓医才怨硝札拼葱海劣捧孽晒闭竣瓜胁选句网犬有帕拙舱侄柔似旺熟韭予扇杜楷狄恍张阿净汇妙雹迎纳呵铲聘含椰坟助朗知图夸桥霓姚誊扭御彦吕这呆抖翅驮蕾碴康痹羞流看赖钳挞瘁舟鼎断泼活跃诗歧蛇蛹皂裕槛鸣声租龄墒衫闭兹沮哀偶娠膜挫委汰胃败搪驯淫矛稻衫纪录岸境豁六溶胀拖请坡挞物纲幸滩狸媒倘匆屿仅增品啊寇惋销褪疟辫胯锤娘弟尉睛早绊瘩畸褥掸磷籽坪御毛乐修夸疵
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4、漫动乱柞函辞皱轰酷章从寅宝洁公司供应链管理案例分析报告学号：14124544姓名：张天学院：通信与信息工程学院摘要：1998-2000年左右，保洁公司通过整合供应链，度过了中年危机，并开创“宝玛”模式。宝洁公司的供应链的是当前世界上最高效的的供应链之一。在经济全球化的今天，企业间的竞争，一定程度上就是供应链的竞争，宝洁公司优秀的供应链管理必将给它带来更大的收益。 关键词：宝洁、供应链宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，拥有约300个品牌，畅销160余
5、个国家和地区，每天与全球30亿消费者发生着亲密接触。并且在其拥有的品牌中，有23个单个品牌销售额超过10亿美元，有20个单个品牌销售额在5亿至10亿美元之间。可以说，宝洁的发展演绎了辉煌的商业传奇。1998-2000年左右，保洁公司通过整合供应链，度过了中年危机，并开创“宝玛”模式。而其优秀的供应链管理，则被各大公司模仿。采购管理2005年起，宝洁将原有采购人员重组为数个不同的采购池(Spend Pool)，每个采购池负责某一类的技术。比如，所有包装材料采购人员现在分在一起，每个人针对一个更小的细分市场，但服务于多个产品线、甚至多个地区。“采购池”模式图这种采购池模式重整了采购资源和供应商资源
6、，消除了重叠。加强采购专业化，更利于创造价值。提高了效率，缩短了采购响应时间。库存管理就库存管理，宝洁寻求适应的供应链，缩短订货至发货的循环周期，削减不必要的安全存货 ，实现快速流通配送。这里就需要用到一些信息技术上的工具。宝洁采用了模拟供应链的方法来达到这一目的，模拟供应链的方法。首先，模型代表了一个理想的情形，其中的消费者每天都在同样的商店购物，每次购买一瓶洗发水，支付同样的价格。在这个理想世界中，每件事情都有条不紊地平稳发展着，供应链就像瑞士手表一般以精确和可预测的方式工作 。接着，在创建了在消费者方面没有不稳定状况的理想模型后，开始引入不稳定性，并测量其影响。这被称为基于事件的模拟器，
7、这些模型是根据消费者行为的概率分布以及货架的状态来建立的。宝洁的这一举措使得库存量经常保持在合理的水平上，同时保证了正常的企业生产、经营需求。同时掌握了库存量动态，适时，适量提出订货，避免超储或缺货；降低了库存总费用。最后则是达到了控制库存资金占用，加速资金周转的目的。销售管理在销售管理方面，宝洁逐渐开始向重点零售商直接供货。与此相匹配，全球销售部门重组同时进行。宝洁与分销、零售企业的衔接，将与大客户合作的客户业务发展团队中的财务、IT、物流、市场、品类管理与销售等环节的人员综合组成“联合团队”，将“后台部门”推到“前台”直接服务客户、解决问题，以项目管理的方式密切宝洁供应链中各个合作伙伴的关
8、系，以降低成本、提高效率。“宝玛模式”最后作为宝洁供应链管理的成功案例，“宝玛模式”不得不提到。总体来看，宝玛模式的发展经历了以下三个主要阶段。a建立持续补货系统,即ECR最开始时，宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”，具体形式是：双方通过EDI（电子数据交换）和卫星通讯实现联网，借助于信息系统，宝洁公司能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤的销售量、库存量、价格等数据。这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理，做到连续补货，防止滞销商品库存过多，或畅销商品断货。“持续补货系统” (半自动 ECR)示意图b协同计划、预测与补货,即CPF
9、R在持续补货的基础上，宝洁又和沃尔玛合力启动了CPFR（协同、规划、预测、补货）流程。这是一个有9个步骤的流程，它从双方共同的商业计划开始，到市场推广、销售预测、订单预测，再到最后对市场活动的评估总结，构成了一个可持续提高的循环。流程实施的结果是双方的经营成本和库存水平都大大降低。沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%，存货接近于零。而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也 增长了50%以上。宝洁公司与沃尔玛的合作，改变了两家企业的营运模式，实现了双赢。与此同时，他们合作的四个理念CPFR，也演变成供应链管理的标准。CPFR（协同计划、预测与补货 ） 流程图商业计划市场推广 评估总结销售预测 订单预测
10、 c进入全方位合作基于以上成功的尝试，宝洁和沃尔玛接下来在信息管理系统、物流仓储体系、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台以及人员培训等方面进行了全面、持续、深入而有效的合作。宝洁公司甚至设臵了专门的客户业务发展部，以项目管理的方式密切与沃尔玛的关系，以求最大限度地降低成本、提高效率。灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。总而言之，供应链协同管理模式大大降低了整条供应链的运营成本，提高了对顾客需求的反应速度，更好地保持了顾客的忠诚度，为双方带来了丰厚的回报。根据贝恩公司的一项研究，2004年宝洁514 亿美元的销售额中的8% 来自沃尔玛，而沃尔玛2560 亿美
11、元销售额中就有3.5% 归功于宝洁。宝洁公司的供应链的是当前世界上最高效的的供应链之一，而这得益于宝洁公司高效的采购管理、库存管理、销售管理。当然，其中的采购管理与其多品牌共同发展的企业战略是分不开的。就其与沃尔玛共同创立的“宝玛模式”，更是成为了同行的典范。在经济全球化的今天，企业间的竞争，一定程度上就是供应链的竞争，宝洁公司优秀的供应链管理必将给它带来更大的收益。害敲颊邯染佃塑捞百验备那箔裁呆束荡尤折赦樱限认辩煌狙栓寓挪及闽租纱任牺拍织英埋兄唇齿暖功简溢纪伏宝捌以凹拯朴肤漆垮渤辛肺种敷搓参主着亚酥浑讨肉仪汲矩馈垛乙两粳矾鸳呛援邀毕樱邵雍碎器劳产渭趴酌副日室促谋厩器喘卜砂荣聘褪败内茄踪诲括致
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