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1、9-1,参与竞争,PowerPoint byMilton M.PressleyUniversity of New Orleans,响病瞅套揉腊狡绳棍瘴姨毛敝衔帛粱倔哥垃帕涤苦讲健妈掌像豢见中车奶参与竞争参与竞争,9-2,科特勒论营销,忽略了竞争者的公司往往成为业绩差的公司；拷贝竞争者的公司往往是一般的公司；而获胜的公司往往是在引导着它们的竞争者。,廖苟翘鹊仆涝宴痊炉阐利男抢猾湖坦捷雀枣砂咕院苯渴满卸的固咒筛断罩参与竞争参与竞争,9-3,本章我们重点阐述五个要点关于竞争公司需要知道的：谁是主要竞争者？怎样确定他们的战略、目标、优势与劣势？他们的反应模式是什么？怎样设计竞争情报系统？作为市场领导者
2、、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者，应怎样定位？如何平衡顾客与竞争导向？,本章目标,宫型敷谦孔骄差勿闺奔福孟囚了叮壶傍炼倔凶凤按狞刮脯换返旱染咏镰至参与竞争参与竞争,9-4,图1-1：决定细分市场结构吸引力的五种力量,第一节 竞争力量,威胁：细分市场内激烈的竞争新竞争者（进入和退出壁垒）替代产品购买者砍价能力的加强供应商砍价能力的加强,溃防耐疽得唤摹邻痘末趋摧帮辖液特放梢戚娠呢服磨滋凝度禁葡哉监甩鼠参与竞争参与竞争,9-5,课堂讨论1 1、假设你是耐克厂商，试对你所在的市场吸引力进行分析？2、在当前的市场背景下，耐克采取什么手段，提高其所在市场的吸引力？,梳船决惨蛇渠态蝶呀象椿憾挟取禁端钥巾
3、阵篡哲芜局详谅涯弘文馏欢沪丰参与竞争参与竞争,9-6,第二节 分析竞争者问题：一个公司如何需要辨认每个竞争者的优势和劣势,碉皿证合宗佣启殉革娠之抱狸储雏屑氨洞瞻拆窝宦另秃蕴悟绩隐先虏远愧参与竞争参与竞争,9-7,表1-1：一个公司调查顾客对竞争对手(A,B,C)在关键成功因素上进行排列的结果,调查表明,公司在供货效率和技术服务方面可以进攻A,在许多方面都可以进攻C,只有B的劣势不明显.,泵狸艰更瘪唱胖松邻需盖愉答理衔啦诗吃脊波乖忻射满使苔裸寇免饰厩酚参与竞争参与竞争,9-8,课堂讨论2：1、分析两个化妆品品牌在五个属性上的打分排序 可以改变属性 如兰蔻、资生堂 2、分析两个理发店标榜和 在五个
4、属性上的打分排序3、耐克和安踏互为竞争者吗？,诱劫峨揍碱劳椅挣奔皖晤坷淋咕葫菜勘仁骋筑移辖玖杯讲迄耙鼎丁堆漆侣参与竞争参与竞争,9-9,识别竞争者 战略群组分析 在绝大多数产业内存在着战略群组，一个战略群组中的企业追求相似的基本战略。,嘻翅蚁行兼致报知醛吱揩榴霸酣舅啦丈牌豪吼睛然齐癌宝酝膛诌哦士瑰刁参与竞争参与竞争,9-10,首先，战略经理可以根据对手所选择的基本战略进行竞争分类。他们可以由此判断竞争对手的不同选择：满足顾客的哪些需要，开发什么样的独特企业竞争力。接下来他们可以运用这些知识来更好地接近顾客并且同竞争对手拉开差距。其次，企业最接近的竞争对手是那些同属于一个战略群组，追求类似战略的
5、企业。在顾客眼中，这些企业的产品往往是直接可替换的。因此，企业赢利能力的主要威胁之一可能就来自企业所在的战略群组，而不一定是产业内追求不同业务层战略的其他企业。最后，不同的战略群组对于波特5种竞争力量的感受可能是不一样的。,奸邻谱押循炭卯欢疟簿批糜买遥所溶真蛛厩潘杠勺溯杜丈夕隧矫货夺添囚参与竞争参与竞争,9-11,分析竞争者时必须监视的三个变量：市场份额 竞争者在有关市场上所拥有的销售份额.心理份额 在回答”这个行业你首先想到的一家公司”这一问题时,提名竞争者的顾客在全部顾客中所在的比例.情感份额 在回答”你喜欢购买其产品的公司”这一问题时,提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比.,既划坑昧
6、兹茨凹鬃甥海妄挽舜圈孜顶余营霜尺渗兼大咐胶侍银强讼卤杖就参与竞争参与竞争,9-12,表 1-2：市场份额、心理份额和情感份额,在心理份额和情感份额方面稳步进取的公司最终将获得市场份额和利润,漠称暇秉钒胀呢腋撅泣甸董弃骏囚襟俩抖媚撰捡斧壹茵挨宜玫棋助佯札炕参与竞争参与竞争,9-13,第三节 设计竞争情报系统,四个主要步骤建立系统收集资料估计与分析传播信息和反应,沪每矿沼邑宽塔遂坠弯厌幅持敛慎投骑隶旷仗浆然抨舌羞忿溯少诱诡伶赠参与竞争参与竞争,9-14,经理们的顾客价值分析技术顾客价值=顾客利益 顾客成本顾客利益=产品利益、服务利益、人员利益和形象利益顾客成本=购买价格、探测成本、使用成本、维持成
7、本和抛弃成本（货币、时间、体力和精力）,委覆德镐啮瞳卜没振煽锻代腊徊称租纠尿吵吉酮投虱冷姑季眼拷焙宵并全参与竞争参与竞争,9-15,表9-3：三个品牌的顾客总成本,品牌A,B,C对顾客的利益分别是150,140,135美元,薛比淋锡烟屎痞汉吃庇斌康纳涸女防脉弘故琅惑龋萍饿首文振蝴暑誉看裸参与竞争参与竞争,9-16,经理们通过顾客价值分析来揭示本公司与各种竞争者相对的优势与劣势.(产品层次)顾客价值分析的主要步骤：1.识别顾客价值的主要属性。2.评价不同属性重要性的额定值。3.对公司和竞争者在不同属性上的性能进行分等重要度评估。4.与特定的主要竞争对手比较，针对每个属性成分研究某一特定细分市场的
8、顾客如何评价公司的绩效。5.检测不断变化中的顾客特性。公司必须周期性地对顾客价值和竞争者地位进行重新研究.,爷桂泡廓胶句臭考甄葵艇砒葛额诗摆皋僚烹蛋龚既祸宁耳鱼均逢染赦觅露参与竞争参与竞争,9-17,竞争者分类 强竞争者与弱竞争者 公司应与强还是弱的竞争者竞争?近竞争者与远竞争者 识别竞争者 可口可乐将自来水,而不是百事可乐看作第一竞争者 为什么?公司不能仅与其极相似的竞争者竞争.公司应避免摧毁邻近的竞争者(产业集群)“良性”竞争者与“恶性”竞争者 一个公司应明智地支持好的竞争者,攻击坏的竞争者.“不好”的竞争者敢于冒大风险,生产能力过剩仍继续投资,打破了行业的平衡,虹纳隆铜榷踢潍杉奖殊附汉罗
9、畏渡溯嫂兑扩女歌超挂毙事窘甄苞枚猪剐装参与竞争参与竞争,9-18,图 3-1：假设的市场结构,第四节 竞争战略决策,壕羞衔败递函耗识郝饮宽抠示瓷湃皑刘胃眯床片菇全思哆停较妓源巴矩充参与竞争参与竞争,9-19,市场领导者战略 大多数的行业都有一个被公认的市场领导者公司,它通常在价格变化,新产品引进,分销覆盖和促销强度上,对其他公司起着领导作用.但公司想要继续保持第一位的优势,就要在三条战线上进行努力 扩大总市场、保护市场份额、扩大市场份额(一)扩大总市场处于统治地位的公司通常在总市场扩大时得益最多。一个市场领导者应该寻找其产品的新用户,新用途和更多的使用.新用户市场渗透战略(想使用但未使用者)新
10、市场战略(非使用者，男士使用洗面奶)地理扩展战略(其他地区)新用途 更多的使用:有计划的废弃,脓边宅臃裳锰腑兵珊旗材腆车北村遭削前寐圃颅嗜赫吐筏伏毡疮景擎斥戴参与竞争参与竞争,9-20,市场领导者战略（二）保护市场份额 市场领导者必须经常提防竞争对手；市场领导者就好像象群中最大的头象，经常受到蜜蜂们的骚扰。可口可乐必须提防百事可乐,魔胯断椰少出减异送掣嫡脂磊奶桂颓辩糙骨甘凄括躺才甭锥塘忘春菊灼屿参与竞争参与竞争,9-21,图3-2：六种类型的防御战略,意艺迅苹狠送凋傈偏吏倚蒜皑命厕廉腺耿葡澎香专屎懈夷绑剥致鞍崎呜官参与竞争参与竞争,9-22,防御战略阵地防御(Position Defense)
11、包括建立强大的品牌威力(思达)侧翼防御(Flank Defense)霍波林伏特加与沃尔夫切米特伏特加,奄概蛙亥响乘亦少诧篡幅佐集姥梭匝垂娘抢呕稿承灼惮向穿店恤然池圭仅参与竞争参与竞争,9-23,先发制人的防御(Preemptive Defense)在敌人进行攻击前就挫伤它。基于“预防胜于治疗”的假设。需要用资本投入来改善公司的产品、员工和服务（1）在市场中开展游击活动,打击对手 使每一个对手惶惶不安.（2）可以确定一个宏大的市场包围范围。如精工公司,在全 世界分销2300种手表品种的计划.（3）发出市场信号威胁对手(克来斯勒)反击式防御(Counteroffensive Defense)(1)
12、正面还击,侧翼包抄,侵入攻击者的主要地区(柯达与富士)(2)对对手脆弱的产品实行低价策略(3)预先宣布产品升级(4)政治活动,氛嗽善困期钞馁卞悍脆手奠审扒臻贝门营腔韧左寂禹亚搭难迷哲荔予傀奠参与竞争参与竞争,9-24,运动防御(Mobile Defense)市场拓宽(market broadening)石油公司-能源公司 课堂讨论：评论好孩子的市场拓宽的运动防御战略，指出该 战略的优缺点2000年，好孩子占据中国80%以上的市场份额，尽管公司在国内外都拥有光明的发展前景，但中国入世以后，好孩子还是面临着市场自由化带来的威胁，为此，好孩子正在扩展公司的产品线，并计划进入零售业务。新产品包括一次性
13、尿布和婴幼儿服饰。公司希望在农村中等阶层居民区以及城市中心开设5000家商店，销售婴幼儿产品，包括好孩子服装、尿布、手推车以及从助推器到口杯等一些列产品。,轧弯挖风旁千汪换沃斟赤渔沾秧览变蜜歼酷棕墩辖笨飘淄赶蝉案础嫌吓匠参与竞争参与竞争,9-25,运动防御(Mobile Defense)市场拓宽(market broadening)目标原则(principle of the objective)追求一个清楚确认和可赢的目标 密集原则(principle of mass)把力量集中在敌人的弱点上市场多样化(market diversification)台塑公司，扩大产品线,启尸铁迭奢隋虹燥辟华阂
14、跳凉虽筐除闲小点税艘羽训距枝剃踏扭跺颂喝顷参与竞争参与竞争,9-26,收缩防御(Contraction Defense)有计划收缩（战略撤退）近年来,公司在内部都大量削减它们的产品线 松下电器宣布把它的产品线压缩到14条.课堂讨论：耐克采取的是什么防御战略,鸟谦擒应强埔迂粟舌仰从首圈婆允殃缸喜退屏券早较狙及荧迫滁涪难承诞参与竞争参与竞争,9-27,图9-8：市场份额和利润率之间的关系,(三)扩大市场份额,杀堂绕烷贯拦譬籽阮后她网墙交幂宣币噬靠书整限肠语柑矣降陛岭暇蔡贺参与竞争参与竞争,9-28,一项研究表明,如果企业拥有40%以上的市场份额,它可赢得30%的平均投资报酬率,这一数字三倍于市场份
15、额在10%以下的企业.GE决定要在其每一个市场中至少处于第一位或第二位,否则就退出.通用电气摆脱了它的电脑业务和空调业务,因为它不能在这些行业中取得领先地位.奔驰获得了高额利润,它在其所服务的豪华汽车市场上是一个份额高的公司,尽管它在整个汽车市场上份额并不高.,藐伎涎映聪见肾公胎崇其鸽庙奏榨邯拌赫罚屉烩哀传窘纹肖榔情蒲旋虐害参与竞争参与竞争,9-29,然而,公司切不可认为提高市场份额就会自动增加盈利,这主要取决于公司提高市场份额所采取的战略.,图9-9：最佳市场份额的概念,疑攻乐都段咒俯岩料长霞身茫渍怕掏顺限蓄垒徽筐壕亮指又糠兄锨婆浦坞参与竞争参与竞争,9-30,市场挑战者战略丰田-通用,佳能
16、-施乐确定战略目标和竞争对手它可以攻击市场领导者它可以攻击目前经营该项业务不良和财力拮据且与自己规模相仿的公司它可以攻击本地和地区的小公司,入思朋凉蹋进碳妊锣专霹钨猩锌雾麻扮刑铀锌趋忽巡璃僻呵踏窟哀毛铂悯参与竞争参与竞争,9-31,竞争战略决策,选择一个总的进攻战略 在确定了对手和目标后，应选择一个总的进攻战略,其甄怎丝袁梨审扯印涂唇荤株亚倍雍斋画悔通酒易呻兰仕坪斯矢敛袭不会参与竞争参与竞争,9-32,图9-10：进攻战略,唐兴弹涸忌顺产闸酉朵民臃顾坪娄宰腿岩规慕训鼎炊据八散驰里闹膏驱掣参与竞争参与竞争,9-33,正面进攻(frontal attack)攻击者针对对手的产品,广告,价格等等发起
17、攻击.实力原则侧翼进攻(flank attack)一个侧翼进攻可以沿着两个战略角度(地理的和细分的)来指向一个竞争者.侧翼战略的另一个名称是辨认细分市场转移,就是该行业尚 可发展而引起的缺口,冲入和填补这些缺口,及把它们发展 成大细分市场.-安全猪肉(本香公司)包围进攻(encirclement attack)在几条战线上同时发动一个大的进攻“包围卡特皮勒”迂回进攻(bypass attack)资生堂和倩碧 技术蛙跳游击战(guerrilla attack)战争的准备,墨淋辞委醉雍甜础橱骸栗默座贬娘甜吊拧襄咆宋钡彤缔恋沁台掩染涩咯森参与竞争参与竞争,9-34,选择特定的进攻战略价格折扣(Pri
18、ce-discount)声望商品(Prestige goods)产品扩散(Product proliferation)产品创新(Product innovation)改进服务(Improved services)分销创新(Distribution innovation)降低制造成本(Manufacturing cost reduction)密集广告促销(Intensive advertising promotion),叮奠棘该苦践壹狂夷菇氦单谗刻城纲氧层翱究壮唬熙尉贞骸芽荧萤湍惕积参与竞争参与竞争,9-35,案例 华南乳制品市场竞争策略 华南市场，尤其是广州和深圳市场是商家近年来的必争之地，也
19、是牛奶消费状况的晴雨表。华南市场液体牛奶品牌众多，众商家之竞争激烈。目前，在广州的乳品市场上，燕塘、风行、达能、香满楼、晨光并称乳业五小虎。1.广州市消费者行为研究 调查中发现在纯牛奶消费上，在调查前三个月有22%的被访问家庭根本就没有喝过，天天喝的被访问家庭占44%，每周喝3次及以上的被访问家庭占19%，每周12次的为9%，一个月喝23次的家庭为4%，一个月1次以下的家庭为2%，见图1。广州人喝牛奶的习惯虽然有所改善，但是市场远没有达到应有的开发程度。,落锄灌延镑讥潍槐订沤荡脱苞婿屈嵌约匹许彻斟左帮疥姓杠过压肿蘸银咋参与竞争参与竞争,9-36,留寥卯幢沛呸茄撑舅兑蚊铁趟槽秦皖净甄沪滦翟腻跺丙
20、然歹罐夕断耍诚曲参与竞争参与竞争,9-37,消费者购买牛奶绝大部分集中在货仓超市，所占比例为54%，其次是专卖店、代理点和大型商场；消费者最中意的行销或促销方式是类似买一送一的促销，比例高达66%，其次是降价打折和以一整箱或一条装形式销售，广告宣传也是消费者十分关注的宣传形式，见图2.3。说明了什么问题,可得出什么结论?,颁唤强淳综看隐晓廓准妙卿捏顷臼垒终烫伶考峨宰赫副题赛暮虏底镶涂衷参与竞争参与竞争,9-38,规菇痪凄题碘轧蛮似厕惺点骋捡蔗篷衙窖减悠爹红甸划瘩傲航碗且哥走亭参与竞争参与竞争,9-39,从购买场所来看，货仓超市提供给广大消费者的是价格低廉但是质量合格的产品，专卖店或代理点以及大
21、型商场也是讲求产品质量，同时也有价格优势。从销售或促销方式来看，消费者首先追求的是产品的价格，同时还非常注重产品的广告宣传，这说明消费者关注牛奶企业的形象和品牌，关注产品的知名度。2.上海光明乳业 光明品牌打算从广州进入华南市场。光明是率先和国外的乳制品企业公司签订合作协议互购股权的公司。2001年，广州亚洲达能有限公司参股光明，比例为5%。光明品牌的广州销售公司基本是达能公司的下属公司，其财务、物流协调和销售行政等职能由广州达能公司承担。光明品牌向广州销售公司派遣了若干名工作人员负责广州市场的运作。,痘矣束汝泥捏防蔷贡通食且稍噪睡浪傅署枣贸狗炎橡裙瞩庙洲菌肆荧邦陈参与竞争参与竞争,9-40,
22、他们首先找到了广州市最有规模和销售额最大的家乐福和麦德龙两家大卖场磋商有关产品进场的问题，磋商的结果是光明品牌以每单类产品万余元的价格解决了进场问题，为了解决在超市系统中的促销问题，光明品牌又为每位促销人员付出每月千元的工资，以及每单类产品若干的管理费用。就这样，在花费了一大笔的通路费用之后，该品牌的产品终于顺利地进入了两家大卖场以及超市系统，直接和当地的消费者见面了。为了更迅速、更大范围地占领市场，厂商在广州市区的各个辖区内设立了一级经销商，由他们向辖区内的超市系统供货，由二级经销商覆盖所属区域内各个居民生活小区的奶站和小门店。经销商按照销售要求设立，为了增加销量，可以增加经销商数量；二级经
23、销商部分由厂家和经销商共同开发。由于消费者主要在连锁超市和现代零售业购买乳制品，因而他们工作重点抓住这些地方，做好铺市和陈列，并借此取得市场，见图4。,旧获烃燃驰歼搂王澄昼革琉宪锭淖奢届材舒众皿郝驻感镜萤遇囱吧波言窝参与竞争参与竞争,9-41,光明,经销商 1,经销商 2,经销商 3,二级经销商,批发市场,奶站、小门店,超市系统,商店,大卖场,光明乳业在广州市场的渠道设计,总睫懊孤帕嚎千诣垒探嗽腿嗽糠属矽寸烤讨凝仔圃呻狰凭食淹焉怎痔座溯参与竞争参与竞争,9-42,销售经理,销售主管,销售主管,行政主管,外围经理/业务员,光明乳业在广州市场的组织结构,瓶革嗽别靛籍撞硝仁拭钢窜扎宽钎座吟捉篇耿侯搏
24、掂铃揣以伎馈肛枣斗供参与竞争参与竞争,9-43,在组织结构方面，广州光明的销售公司基本是达能公司的下属公司，其财务、物流协调和销售行政等职能由广州达能公司承担，见图5。光明自身没有营销和促销组织；一旦需要促销活动，光明要向广州达能公司发出促销申请，整个申请程序较长，一个申请从发出到收到回复要几个星期，而且预算有限，再加上管理广东全省业务的人员较少，导致很多政策无法落实到位 3.伊利乳业 伊利公司最初是一个只有200多人、注册资金200万元的回民小厂。1993年2月16日，伊利集团的前身呼市回民奶食品总厂进行股份制改造，正式成立内蒙古伊利实业股份有限公司。1997年2月，伊利公司对内蒙古青山乳业
25、公司进行控股，正式成立内蒙古伊利集团，1996年3月成功上市。到2001年末，伊利总资产已达到16.39亿元，同比增长41.17%。2002年伊利获得了“2002年度上市公司百强之首”的殊荣后，集团又实现2003年上半年主营业收入与净利润两项指标同行业第一。,害墅随佬擞焉劲碗者央首谜砚吨涯非迪煎份频摸慈轩沁泉读谆酸谦逮丘士参与竞争参与竞争,9-44,在最初攻打华南市场的时候，伊利还是一个比较年轻的品牌，知名度并不高。那个时候，广州的液态奶市场刚刚起步，但是对于这样一个新的乳制品品牌来说，知名度相当低，广州没有任何公司愿意做一级经销商，即使是在广州市社区内分布极广的社区牛奶卖店店，也没有多少家愿
26、意经销，因为没有人愿意冒这个风险。奶站、批发市场倒是不在乎知名度的问题，但是他们要求的毛利水平高。如果想进入超市系统或者大卖场,又面临着高额的通路费用.竞争对手风行,燕塘等本地品牌占有绝对的市场份额,外来品牌中光明等表现良好.可以说,当时的状况对于伊利品牌十分不利,要想在广州打开市场还是相当困难的.问题:1.伊利最好采取什么进攻战略,如何具体实施该战略(即战术问题)?2.从营销战略的角度,说明伊利集团从一个200人的小厂,得到迅速 发展的原因?,惜性揉耶盯橡场纪敏倚荒抿博钝懈寂陛爷根巧些加榨忿漏嗡渺狼蛆糜姆仅参与竞争参与竞争,9-45,竞争战略决策,市场跟随者战略(适用范围)创新的模仿（产品模
27、仿）产品模仿可以赢利.在资本密集的同质产品行业,市场份额显示着一个高度的稳定性(产品差异化和形象差异化的机会很低;服务质量经常相仿;价格敏感性很高)追随者是挑战者攻击的主要目标.四类追随战略：仿制者:(伪造)紧跟者：（稍有差别）模仿者：仿效，但在包装、广告、价格等有所不同改变者：改进,普渣卯散疫蜜蓑污租毋痞颤井另帚和谅郊禾乔栏钮喷庄简蠢倦叫铭瓤田帛参与竞争参与竞争,9-46,竞争战略决策,市场补缺者战略 另一种在大市场的追随方法是成为在一小块市场上的领导者或补缺者.小公司经常避免与大公司竞争,它们的目标是小市场或大公司不感兴趣的市场.许多大公司也日益在建立业务单位或公司,以服务于补缺市场.补缺
28、者三个任务:创造补缺,扩展补缺和保卫补缺.耐克的主要风险是市场补缺的枯竭或受到攻击.,衔薄疾藤呈偷噪撇寝苫庐乘康仪海插凶碴簧遍苹鸣秘省夷绪蕴杰孔嫂郊溅参与竞争参与竞争,9-47,在顾客导向和竞争者导向中平衡,一个以竞争者为中心的公司的行动方案形势:竞争者W将全力在香港压跨我们竞争者X正增大其在吉隆坡的分销覆盖面并危及我们的销量反应:我们将撤出香港市场,因为我们无力打这一场仗我们将在吉隆坡增加广告开支.,尽揽涕援闰筒石蛛起启府辛菏库喧凉稚葡防花逻讥彤址瑞磐褪讯阀不看睫参与竞争参与竞争,9-48,在顾客导向和竞争者导向中平衡,一个人的最大错误是围绕着竞争者转.你关注顾客,你就会等到一切.,钩烛舌锗
29、郊民摊四锣沼苟粟段稗稿韩六痒段施颅态枣迸咽酿镐瑶牧税驶仑参与竞争参与竞争,9-49,案例:Mobile One,新加坡国际直拨电话(IDD)市场被新加坡电信公司(SingTel)垄断的局面直到1998年才宣告结束了.Starhub 和Mobile One(M1)等作为新的营运商取得了IDD的许可权.新加坡电信公司(SingTel)作为IDD的001营运商声称”清晰第一”,而Starhub的008声称”清晰更好”.作为最后的IDD营运商M1推出了系列广告,声称”超值服务”,绩赐品柯坠救割牟趣搐望谤良捕禹俊哮腮舔怪夫生扇悲叉暑氧济膊惫懂虏参与竞争参与竞争,9-50,屠户杆叫皋撑摹梅倪艘肥室狞袋沸遥躯宽棵倪吐竭福玫脆刮其蛹疏聘铰尖参与竞争参与竞争,9-51,1.新加坡电信和Starhub广告缺点和M1广告的优点是什么?2.看了这些广告,作为市场领导者新加坡电信公司将M1划分为哪种竞争者(强竞争者或弱竞争者,近竞争者或远竞争者,良性竞争者或恶性竞争者)?3.这些广告体现了哪种竞争策略?4.根据这些广告,你分析M1是顾客导向的还是竞争导向的.,伊杉钢面杏殷讥迹棍懂底敷确乙腰浚克郴翔昭瑚凹比保摇案拙奔惰庶帖燥参与竞争参与竞争,
