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1、1Z200000,建设工程项目管理 龙炎飞,基本信息,1、考试题型及分值：单项选择和多项选择两大部分。总分130分，其中单项选择70个，每个1分，共70分；多项选择30个，每个2分，共60分；得分方式：单项选择只有所选答案正确才能得分。多项选择只有保证所选答案与标准答案一致才得满分 所选答案都正确但是少选，每个选项按0.5分计算；所选答案中只要有一个答案错误，本题不得分。2、合格标准：一般情况是总分的60%，即13060%=78分。3、考试时间：9月2223日,建设工程项目管理的内涵,自项目开始到项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。“自项目开始至项
2、目完成”指的是项目的实施阶段。“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。,工程项目全过程管理,决策阶段的管理：开发管理实施阶段的管理：项目管理使用阶段的管理：设施管理,项目各参与方项目管理的目标,1、费用目标；2、进度目标；3、质量目标若本单位有施工任务需要执行，额外加安全管理目标注：费用目标对业主而言指投资目标 对施工方和供货方而言指成本目标 对设计方和建设项目工程总承包方而言指自身的成本 目标和项目的投资目标,项目各参与方项目管理的任务,1、安全管理；2、费用控制；3、进度控制；4、质量控制；5、合同管理；6、信息管理；7、组织与协调(三控制、三管理、一协调)注：费用控制对
3、业主而言指投资控制 对施工方和供货方而言指成本控制 对设计方和建设项目工程总承包方而言指自身的成本 控制和项目的投资控制,项目各参与方项目管理的任务,下列项目管理工作中，属于施工方项目管理任务的有（）。A施工质量控制 B施工成本控制 C施工进度控制 D分包单位人员管理 E施工安全管理,影响系统目标实现的因素,1、组织 2、人 3、方法与工具目标能否实现的决定性因素：组织,项目结构图、组织结构图、合同结构图区别,项目结构图、组织结构图、合同结构图区别,下列组织工具中，能够反应组成项目所有工作任务的是()。A项目结构图 B工作任务分工表 C合同结构图 D工作流程图,常用的组织结构模式,1、职能组织
4、结构：是一种传统的组织结构模式；有多个矛盾的指令源；我国多数的企业、学校、事业单位还在沿用这种传统的组织结构模式。2、线性组织结构：惟一的一个指令源；是国际上建设工程项目管理的常用模式；缺点是指令路径过长。3、矩阵组织结构：是一种较新型的组织结构模式；适宜用于较大的组织系统；指令来自于纵向和横向两个工作部门，指令源为两个。,常用的组织结构模式,关于项目管理组织结构模式的说法，正确的有()。【2011年】A矩阵组织结构适用于大型组织系统 B矩阵组织系统中有横向和纵向两个指令源 C职能组织结构中每一个工作部门只有一个指令源 D大型线性组织系统中的指令路径过长 E线性组织系统可以跨部门下达指令,建设
5、工程项目策划与管理,1、决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或者建设的任务和意义。【2009年考点】2、实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。【2011、2010年考点】3、决策阶段管理的主要任务是确定项目的定义。【P3】4、实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。【P4】,项目(工程)总承包,1、两种方式：设计施工总承包、设计采购施工总承包。2、基本出发点：克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病；核心：通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合；基本出发点、核心总结：设计施工一体化3、目的：增值。,
6、施工任务委托模式,1、施工总承包2、施工总承包管理3、平行承发包,施工总承包的特点,1、费用控制：投标人的投标报价有依据；有利于业主的总投资控制；若发生设计变更，可能引发索赔。2、进度控制：开工日期不可能太早，建设周期较长。这是施工总承包模式的最大缺点。3、质量控制：取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平4、合同管理：招标及合同管理工作量大大减少。5、组织与协调:业主负责对施工总承包单位的组织与协调。,施工总承包的特点,关于项目施工总承包模式特点的说法，正确的有（）。A项目质量好坏在很大程度上取决于总承包单位的管理水平和 技术水平 B开工日期不可能太早，建设周期会较长 C不利于投资控制 D与
7、平行发包模式相比，组织协调工作量大 E业主选择承包商范围小,施工总承包管理模式与施工总承包模式比较,工程开展程序不同 合同关系不同 施工总承包模式：分包与总包签合同 施工总承包管理模式：分包与业主签合同或者业主授权和施工总 承包管理单位签合同 对分包单位的选择和认可不同 施工总承包模式：由总包选择，业主认可 施工总承包管理模式：业主选择，总承包管理单位认可 对分包单位的付款不同 施工总承包模式：由总包支付款项 施工总承包管理模式：由业主支付或业主授权由总承包管理单位支付,施工组织设计的基本内容,1、工程概况2、施工部署及施工方案3、施工进度计划 顺序4、施工平面图5、主要技术经济指标注：施工进
8、度计划是时间上的安排 施工平面图是空间上的安排,动态控制原理,动态控制的工作程序：目标进行分解，确定目标控制的计划值；收集项目目标的实际值；定期进行目标计划值和实际值的比较；核心 比较如有偏差，采取纠偏措施进行纠偏；若有必要，进行项目目标的调整。,动态控制原理,运用动态控制原理控制建设工程项目进度时，第一步工作是()。A收集工程进度实际值 B进行进度目标的调整C进行工程进度的计划值和实际值的比较D进行项目目标分解，确定目标控制的计划值,项目目标动态控制的纠偏措施,1、组织措施：组织论与人有关2、管理措施：包括合同措施3、经济措施：4、技术措施：设计方案材料机械,项目目标动态控制的纠偏措施,下列
9、项目目标动态控制的纠偏措施中，属于技术措施的有()。【2011年考题】A调整项目管理工作流程组织 B调整进度控制的方法和手段 C改进施工方法 D选择高效的施工机具 E调整项目管理工作任务分工,施工过程中投资计划值和实际值的比较,1、工程概算 2、工程预算 3、合同价4、工程款支付 5、工程决算注意：1和2只能作为计划值；4和5只能作为实际值。实际值与计划值的比较：3-1；3-2 4-1；4-2；4-3 5-1；5-2；5-3,项目经理的权限,参与项目招标、投标及合同签订；参与组建项目经理部；主持项目经理部工作；决定授权范围内的项目资金的投入和使用；制定内部计酬办法；参与选择并使用具有相应资质的
10、分包人；参与选择物资供应单位；在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；法定代表人授予的其他权力。两条原则:1、项目经理是打工仔；2、低调原则,项目经理的权限,根据建设工程项目管理规范(GB/T50326-2006)，项目经理应具有权限包括()。【2011年考题】A主持项目经理部工作 B代表本企业与业主签订承包合同 C制定项目经理部内部计酬办法 D参与选择物资供应单位 E负责组建项目经理部,建设工程施工风险的类型,1、组织风险：组织论、与人有关2、经济与管理风险3、工程环境风险4、技术风险：设计、方案、材料、机械,项目风险管理,1、风险识别2、风险评估(风险量)3、风险响应 常见的风险对策：规
11、避、减轻、自留、转移。对难以控制的风险，向保险公司投保属于风险转移的措施。4、风险控制,施工成本计划的类型,一、竞争性成本计划 工程投标及签订合同阶段二、指导性成本计划 选派项目经理阶段三、实施性成本计划 施工准备阶段,施工预算与施工图预算的区别,一、编制的依据不同 施工预算的编制以施工定额为依据 施工图预算的编制以预算定额为依据二、适用的范围不同 施工预算适用于施工企业内部 施工图预算适用于任何单位三、发挥的作用不同,按成本组成编制施工成本计划,人工费 直接成本 材料费施工成本 施工机械使用费 措施费 间接成本 企业管理费,施工成本控制的依据,1、工程承包合同2、施工成本计划：是成本控制的指
12、导文件。3、进度报告4、工程变更：一旦出现变更，工程量、工期、成本必将发生变化。5、施工组织设计6、分包合同,施工成本控制的步骤,1、比较2、分析 施工成本控制工作的核心3、预测4、纠偏 最具实质性的一步5、检查,赢得值法,三个基本参数：已完工作预算费用（BCWP）已完成工作量预算单价 计划工作预算费用（BCWS）计划工作量预算单价 已完工作实际费用（ACWP）已完成工作量实际单价四个评价指标：费用偏差（CV）已完工作预算费用BCWP已完工作实际费用ACWP CV0，表示费用节支；CV0，表示进度提前；SV0，表示进度滞后,赢得值法,费用绩效系数（CPI）=已完工作预算费用（BCWP）已完工作
13、实际 费用（ACWP）CPI1，表示费用节支；CPI1，表示进度提前；SPI表示好，表示差。,赢得值法,某土方工程，计划总工程量为4800m3,预算单价为580元/m3,计划6个月内均衡完成，开工后，实际单价为600元/m3。施工至第3个月底，累计实际完成工程量3000m3。若运用赢得值法分析。则至第3个月底的费用偏差为（）万元。A、34.8 B、6C、6 D、34.8,施工成本分析的依据,一、会计核算二、业务核算三、统计核算不同点：核算的对象不同，会计和统计核算的对象是已完工程；业务核算的对象不做限制。,比较法的三种形式,一、将实际指标与目标指标对比 检查目标完成情况二、本期实际指标与上期实
14、际指标对比 反应施工管理水平的提高程度三、与本行业平均水平、先进水平对比 反应与行业的平均水平和先进水平的差距,横道图进度计划存在的问题,1、工序之间的逻辑关系可以设法表达，但不易表达清楚；2、适用于手工编制计划；3、没有通过严谨的进度计划时间参数计算，不能确定计划的关键工作、关键路线与时差；4、计划调整只能用手工方式进行，工作量较大；5、难以适应大的进度计划系统。,双代号网络图,六时间参数的标注,双代号网络图六时间参数的标注,双代号网络图六时间参数的标注,双代号时标网络计划,单代号搭接网络计划,建设工程项目进度控制的措施,1、组织措施 组织论、与人有关、会议2、管理措施 工程网络计划、承发包
15、模式、物资采购模式、风险管理措施、信息技术3、经济措施 资金需求计划、资源(人力、物力资源)需求计划4、技术措施 设计、方案、材料、机械,PDCA循环原理,PDCA循环是建立质量体系和进行质量管理的基本方法 四步骤：计划、实施、检查、处置 行动方案的部署和交底属于实施环节。,建设工程项目质量的影响因素,五因素：人、技术、管理、环境、社会。环境因素包括：施工现场自然环境因素、施工质量管理环境因素、施工作业环境因素(P168)前四因素属于可控因素，社会因素属于不可控因素。,工程项目质量控制体系的多层次结构,第一层次：建设单位的工程项目管理机构 委托代建-代建方项目管理机构 委托项目管理-受托项目管
16、理机构 交钥匙工程总承包-工程总承包企业第二层次：设计总负责单位 施工总承包单位第三层次：承担工程设计、施工安装、材料设备供应等分包单位,企业质量管理体系文件,1、质量方针和质量目标2、质量手册 是企业质量管理体系的纲领性文件3、程序性文件 是质量手册的支持性文件4、质量记录 是产品质量水平和质量体系中各项质量活动进行及结果的客观反映。,施工阶段质量控制目标,建设单位的控制目标：保证整个施工过程及其成果达到项目投资决策所确定的质量标准。设计单位的控制目标：保证竣工项目的各项施工成果与设计文件所规定的质量标准相一致。施工单位的控制目标：保证最终交付满足施工合同及设计文件所规定质量标准的建设工程产
17、品。,施工质量控制的基本环节,事中质量控制重点：工序质量；工作质量；质量控制点的质量。事后质量控制包括：对质量活动结果的评价、认定；对质量偏差的纠正；对不合格品的处理。,施工质量控制点,见证点：旁站监理部位(24小时)待检点：隐蔽工程(24小时),施工作业质量的自控与监控主体,施工作业质量自控主体：施工承包方、供应方 施工作业质量监控主体：建设单位、监理单位、设计单位、政 府的工程质量监督部门 问题：施工总承包管理单位是自控还是监控主体？,检验批和分项工程质量验收,一、检验批质量验收：由监理工程师组织 主控项目和一般项目的质量经抽样检验合格；具有完整的施工操作依据、质量检查记录。二、分项工程质
18、量验收：由监理工程师组织 分项工程所含检验批均应符合合格质量的规定；分项工程所含检验批的质量验收记录应完整。,分部工程质量验收,分部工程质量验收：由总监理工程师组织 所含分项工程的质量均应验收合格；质量控制资料应完整；地基与基础、主体结构和设备安装等分部工程有关安全、使用 功能、节能、环境保护的检验和抽样检测结果应符合有关规 定；观感质量验收应符合要求。,分部工程质量验收,工程项目分部工程质量验收后格的基本条件是()。A所含分项工程验收合格 B质量控制资料完整 C观感质量验收应符合要求 D主控项目质量检验合格 E涉及安全和使用功能的分部工程检验结果符合规定,竣工质量验收程序,1、竣工验收准备：
19、施工单位2、竣工预验收：监理单位3、正式竣工验收：建设单位,工程质量事故分类,不作处理的四种情形,不影响结构安全、生产工艺和使用要求的 后道工序可以弥补的质量缺陷 法定检测单位鉴定合格的 出现的质量缺陷，经检测鉴定达不到设计要求，但经原设计单位核算，仍能满足结构安全和使用功能的,政府质量监督,政府质量监督职能：监督检查施工现场工程建设参与各方主体的质量行为(事前)监督检查工程实体的施工质量(事中)监督工程质量验收(事后)政府质量监督权限：要求被检查的单位提供有关工程质量的文件和资料 进入被检查单位的施工现场进行检查 发现有影响工程质量的问题时，责令改正,政府质量监督,政府对建设工程质量监督的职
20、能主要有（）。A制定行业质量管理规程 B监督工程建设参与各方主体的质量行为 C监督检查工程实体质量 D监督工程质量验收 E认证施工项目的质量管理体系,与政府质量监督有关的天数总结,3天：质量验收证明备案时间5天：工程质量监督报告备案时间7个工作日：竣工验收提前通知时间,职业健康安全与环境管理体系的相同点和不同特点,相同点：管理目标基本一致 管理原理基本相同 不规定具体绩效标准 不同点：需要满足的对象不同 管理的侧重点有所不同,建设工程职业健康安全与环境管理的要求,1、决策阶段 办理有关安全与环境保护方面的审批手续 进行建设工程项目环境影响评价和安全预评价2、工程设计阶段 进行环境保护设施和安全
21、设施的设计(“三同时”制度)提出保障施工作业人员安全和预防生产安全事故的措施建议3、施工阶段 将保证安全施工的措施备案(15天),危险源,第一类危险源 可能发生意外释放的能量或者危险物质。(物)第二类危险源 设备故障或者缺陷(物的不安全状态)人为失误(人的不安全行为)管理缺陷 两类危险源的关系：第一类危险源是事故发生的前提，第二类 危险源的出现是第一类危险源导致事故的 必要条件。,安全事故按事故后果严重程度分类,轻伤事故：休息1个工作日以上，105个工作日以下 重伤事故：损失105个工作日以上的是能伤害 死亡事故：死亡12人的事故 重大伤亡事故：死亡3人以上，10人以下的事故 特大伤亡事故：死
22、亡10人以上的事故 注：“以上”包括此数；“以下”不包括。,安全事故按人员伤亡或者直接经济损失分类,生产安全事故调查处理原则,事故原因未查清不放过 事故责任人未受到处理不放过 事故责任人和周围群众没有受到教育不放过 事故没有制定切实可行的整改措施不放过,安全事故上报规定,特别重大事故、重大事故逐级上报至国务院安全生产监督管理部门和负有安全生产监督管理职责的有关部门 较大事故逐级上报至省、自治区、直辖市人民政府安全生产监督管理部门和负有安全生产监督管理职责的有关部门 一般事故上报至设区的市级人民政府安全生产监督管理部门和负有安全生产监督管理职责的有关部门,安全事故调查,特别重大事故由国务院或国务
23、院授权有关部门组织事故调查组进行调查。重大事故由省级人民政府组织调查 较大事故由设区的市级人民政府组织调查 一般事故由县级人民政府组织调查,固体废物的处理和处置,处理的基本思想：资源化、减量化、无害化处理的方法：回收利用 减量化处理 焚烧 稳定和固化 填埋,邀请招标的范围,项目技术复杂或有特殊要求，只有少量几家潜在投标人可供选择的；受自然地域环境限制的；涉及国家安全、国家秘密或者抢险救灾，适宜招标但不宜公开招标的；拟公开招标的费用与项目的价值比较不值得的；法律、法规规定不宜公开招标的,招标信息的修正,时限：投标截止时间至少15日前发出 形式：书面形式 全面：直接通知所有招标文件收受人,合同订立
24、的程序,要约邀请：招标公告、招标文件 邀约：投标文件 承诺：中标通知书,合同订立的程序,建设工程合同的订立程序中，属于要约的是()。A招标人通过媒体发布招标公告B向符合条件的投标人发出招标文件C投标人根据招标文件内容在规定的期限内向招标人提交投标文 件D招标人通过评标确定中标人，发出中标通知书,合同文件的组成,协议书；中标通知书；投标书及其附件；专用条款；通用条款；有关的标准、规范及技术文件；图纸；工程量清单；工程报价单或预算书排在前边的优先解释权高于排在后边的。,竣工日期,工程竣工验收通过，实际竣工日期为承包人送交竣工验收报告的日期；工程按发包人修改后通过验收的，实际竣工日期为承包人修改后提
25、请发包人验收的日期。某工程竣工验收阶段，承包人于6月1日向工程师递交了竣工验收报告；发包人与6月15日组织生产设备启动试车检验；6月18日试车完毕后发包人、承包人、工程师和设计代表在试车记录上签字确认质量合格；工程师于6月20日签发工程移交证书。则承包人的实际竣工日应为()。【2011年考题】,甲供材的进场程序,发包人在所供材料设备到货前24小时以书面形式通知承包人，由承包人派人与发包人共同清点 发包人供应的材料设备，承包人派人参加清点由承包人妥善保管，发包人支付相应保管费用 发包人供应的材料设备使用前，由承包人负责检验或试验，不合格的不得使用，检验或试验费用由发包人承担总结：活施工单位干 钱
26、建设单位掏,与费用有关的天数总结,14天：工程变更、质量保修金的返还、劳务报酬最终支付28天：竣工结算、索赔,单价合同的应用,应用范围：量不确定 实际支付时则根据每个子项的实际完成工程量乘以该子项的合同单价计算该项工作的应付工程款 对业主的不足之处：核量,建设工程担保,投标担保：由投标人提供；一般不超过合同总价的2%，最高不超过80万；投标保证金有效期应超出投标有效期30天。履约担保：由中标人提供；有效期始于工程开工之日，终止日期约定为工程竣工交付之日或者保修期满之日。预付款担保：由承包人提供；担保数额逐月减少。支付担保：由招标人提供。,建设工程担保,下列工程担保中，以保护发包人合法权益为目的
27、是（）。A投标担保 B履约担保 C预付款担保 D支付担保 E工程保修担保,索赔成立的前提条件,与合同对照，事件已造成了承包人工程项目成本的额外支出，或直接工期损失；造成费用增加或工期损失的原因，按合同约定不属于承包人的行为责任或风险责任 承包人按合同规定的程序和时间提交索赔意向通知和索赔报告,索赔费用的组成,措施费不能索赔。施工机械窝工费的计算：如系租赁设备，一般按实际租金和调进调出费的分摊计算；如系承包商自有设备，一般按台班折旧费计算。利润：工程暂停不能索赔利润。,项目信息门户的类型,PSWS模式：专用门户 ASP模式：公用门户 是目前国际上项目信息门户应用的主流。,项目信息门户的核心功能和主持者,核心功能：项目各参与方的信息交流 项目文档管理 项目各参与方的共同工作主持者：业主方 委托代表其利益的工程顾问公司,
