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1、事業層次策略：競爭優勢,http:/,大綱,何謂事業層次策略成本結構優勢差異化策略市場力量創新能力與首動優勢核心流程與因應能力優勢知識優勢,事業層次策略,事業層次策略公司層次策略集團（或聯盟團體）之間策略,驅動成本因素,規模經濟學習鏈結交互關係整合時機自訂的企業政策企業座落地點社會制度因素,成本優勢來源：規模經濟,因營運規模擴大所伴隨的效率提昇，反應在單位成本的降低費用分攤分攤固定的廣告費用、管銷費用、幕僚行政支出、設備費用、研發費用等Example of 7-11製造/作業成本的降低（變動成本降低）使用高度分工的製造或作業流程，使單位產出所需投入的時間與人力資源投入明顯下降因規模擴大，使廠商
2、有較高議價力,成本優勢來源：規模經濟,重要課題規模經濟代表策略自由度合理的相對成本地位來自於正確衡量規模不同價值活動，有不同規模標準考量研發、製造屬全球規模；銷售活動為全國規模影響規模尺寸的因素全球競爭持續且快速升高網際網路的普及規模不經濟管理複雜度與協調成本升高官僚式管理降低彈性與應變能力,成本優勢來源：經驗曲線,定義：從事某項工作的經驗累積，可以降低所需投入的成本來源經由學習而熟悉愈早累積更多經驗，愈能在成本上領先經驗累積非自然產生，而需要規劃與管理經驗交流、分享與累積的機制使資源鑲嵌程度提高經由熟悉而改良製程或產品設計：品管措施如何發揮部門間綜效，避免浪費,成本優勢來源：鏈結,透過協調與
3、最佳化機制，將不同活動加以鏈結，以形成降低成本的機會價值鏈內部的鏈結在公司內部，已經影響或可能影響特定價值鏈活動成本的相關活動有哪些同一集團或公司內，如何透過共享活動，進而影響各子公司的相關成本垂直鏈結企業活動，如何與供應商或通路價值鏈上活動者的活動有所關連,成本優勢來源：交互關係,企業內不同經營單位間的交互關係，如相關經營單位間價值活動的共用程度，會影響到企業的成本結構共用價值活動，共享專業技能如醫院共用訂貨流程與配銷系統如共用行銷與通路系統共用價值活動，可提高該活動的產出，或可降低單位成本,成本優勢來源：整合,價值活動當中的垂直整合程度，會影響到成本結構透過整合，降低可能的成本整合採購所帶
4、來的優勢整合技術開發或新產品開發所帶來的優勢透過整合，帶來聯合作業的經濟效益整合所可能帶來的弊端缺乏彈性退出障礙提高,成本優勢來源：時機,價值活動的成本通常與時機有關企業可能因為率先進行一項特定活動，取得先發制人的優勢但企業也可能因為先採行一項活動，使其喪失優勢行動時機決定學習的起點進入時機先後，與成本的關連進入時機先後，與學習之間的關連時機與經濟循環或是市場條件的關係,成本優勢來源：自訂的企業政策,企業的政策，反映出成本與差異化之間的權衡輕重可能影響到成本的政策產品規格、功能與特定產品種類與組合服務水準市場和研發活動費用比例交貨時間所使用通路人力資源政策製程,成本優勢來源：地點,不同地點的勞
5、動成本、管理成本、科技人力成本、原料成本、能源成本都有所差異區域間的比較利益國家間的比較利益變更價值活動的進行地點，或是重新安排相關設施之間的相對位置，都有降低成本的可能最低成本考量最接近客戶考量,成本優勢來源：專業化,專注於少數的價值活動因專注，使管理系統相對簡化較有機會發展出強化程序效能的設計專注於特定產品線/服務Wal-Mart專注於零售百貨業台積電專注於晶圓代工成本優勢來自於經驗與知識的累積效果不只是成本優勢，專業形象與技術專精性，有利於建立差異化,成本優勢與五力分析,Rivalry with Existing CompetitorsBargaining Power of Buyers
6、Bargaining Power of SuppliersPotential EntrantsProduct Substitutes,Basic of PricesLower Price without losing relative qualityOperate with margins greater than those of competitors Low Profit Margins,and then sales moreHigher Flexibility,差異化優勢,企業提供的產品或服務，與競爭對手有明顯差別差別的屬性對多數或部分購買者有價值哪些屬性，對於哪些顧客是重要的？創造顧
7、客價值價值來源與競爭者有明顯不同競爭者難以模仿,差異化優勢來源：價值活動,企業執行哪些具體產生價值的活動執行價值鏈上哪些個別活動？製造、採購、服務、作業流程、銷售通路增加價值活動或競爭範疇的廣度7-11為顧客提供更多服務花旗銀行企業活動對於顧客的影響企業價值鏈與顧客價值間關係顧客因為企業活動，增加哪些效益,差異化優勢來源：品牌權益優勢,與品牌名稱及商標連結在一起的資產（或負債），會提高（或降低）顧客購買產品/服務時的價值直接歸因於品牌的附加價值與該產品/服務所提供的功能無關具高度資源鑲嵌特性給予顧客形象上優勢，VOLVO安全形象較高售價，較低行銷支出，BMW,BENZ通路爭取上具優勢，BENQ
8、品牌延伸可作為企業重要成長策略，皮爾卡登提高顧客心理層面的轉換成本，美體小舖形成進入障礙,品牌權益優勢：品牌知名度,提供顧客熟悉的感覺黑松汽水永續經營、高度承諾的象徵杜邦公司較有機會進入顧客最終採購名單IBM電腦品牌知名度建立需與企業資源相配合遠航：安全、準點、維修有保障,品牌權益優勢：品牌聯想,顧客從品牌，聯想到什麼？Disney：歡樂、溫馨Ups：顧客滿意度Fedex：使命必達台塑：品質保證蘋果電腦：新奇、創新Norstrodm：無微不至的顧客服務品牌聯想是否有利於企業未來策略方向Giordano與高級女裝,品牌權益優勢：品牌忠誠度,高忠誠度=轉換品牌可能性低對某項特質的偏好：積駕跑車習慣
9、或便利：7-11轉換成本：電腦（維修或服務考量）族群認同：Intel Inside忠誠度優勢較低行銷費用：Starbucks緩衝效果：舒潔衛生紙形成進入或移動障礙：里程積點,品牌權益優勢：品牌認知,顧客所長期認知到的品牌所代表的品質品牌認知有利於企業獲利提昇有利於建立品牌延伸顧客對於產品的屬性認知泡沫多=清潔力強檸檬味=洗淨品質較好高價位衣服=品質較佳,創新與差異化,創新是競爭優勢主要來源之一產品創新Du Pont、SONY、3M、Intel經營模式上創新Amazon,西南航空、聯強國際加盟與售後服務體系、Wal-Mart後勤配送系統製程創新鴻海管理創新,創新與先佔者優勢,顧客認知顧客對於產品
10、有哪些認知？EX：McDonald=速食轉換成本建立顧客的高轉換成本 EX：Microsoft作業系統技術領先與專利保護SONY的微小化技術，製藥業通路與服務概念上的卡位首動者較有機會先卡位經驗曲線與規模經濟規模擴大所帶來的優勢 EX：7-11其他重要資源的先佔優勢是否掌握原物料、地理位置、政府關係,強大市場力量,高市場佔有率：Market Power如何提高市場佔有率成為規格制訂者獲得上游或下游的支持產業/區隔是否發生技術性改變原有高市場佔有率反而成為負擔,核心流程與因應能力優勢,企業流程定義投資決策流程新產品開發流程訂單處理流程新產品開發運籌管理Wal-Mart台灣資訊業,知識技術庫優勢：
11、知識的累積、吸收與創造,對組織具有知識優勢的知識人管制度的建立、經營策略的分析與制訂、新產品研發技術、QC制度的推動內化個人（包括訓練者與疆界工作者）知識訓練者的所學知識如何有效在組織內執行（learning by doing）有效移轉疆界工作者（Boundary spanners）所吸取的外界知識累積過去經驗正式內部會議，非正式人際溝通，建檔，創新的可能來源,知識技術庫優勢：知識的累積、吸收與創造,共同化（內隱創造內隱）由內隱知識，經由共鳴與經驗分享，創造新的內隱知識，共鳴的知識資產，EX：個人技術與資產、關懷、信賴、安全感外化（內隱創造外顯）由內隱知識，透過隱喻、類比、觀念、假設等方式，成
12、為外顯知識，觀念性知識資產，EX：創新設計、商標內化（外顯創造內隱）由外顯知識，透過語言、故事陳述，或是檔案製造等方式，轉換為內隱知識，操作性知識資產，EX：組織文化結合（外顯創造外顯）將觀念或是外顯知識，系統化為知識體系系統化知識資產，EX：規格書、資料庫、軟體、專利權、使用權,知識技術庫優勢：知識分享與槓桿,優良的知識建檔工作One firm policy經驗傳承座談會設計經驗傳承機制跨部門團隊哪些部門的合作最能產生縱效，哪些部門的合作最能為顧客創造更高價值設計知識型組織強調責任中心制與價格機能，不利於知識累積與擴散SONY以全公司為基礎，整合技術性資產的能力,討論,如何持續競爭優勢事業部門的競爭優勢，與產業變化之間關係未來產業發展趨勢整體公司的發展策略,
