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1、目录摘要IAbstractII第一章 绪论11.1 选题背景11.2 本文主要内容2第二章 基本理论42.1 现场管理的基本理论42.2现场管理的特点及基本原则42.2.1 现场管理的特点42.2.2 现场管理的基本原则42.3 现场管理手段42.3.1 5S管理知识52.3.2 PDCA循环9第三章 文具车间现场管理的分析与改进113.1文具车间现场管理的现状113.2 问题的提出123.3车间现场管理现状的改进123.3.1文具车间实施5s管理的方案设计123.3.2 文具车间5S管理活动的实施19第四章5S管理在GB集团文具车间的发展成果29第五章 结论31参考文献32致谢33附 录34
2、附录1： 英文文献34附录2： 中文译文37IIGB集团文具车间现场管理分析与改进摘要：现场管理是企业管理的根本，企业要提高生产效率、降低成本，树立竞争优势，首先取决于现场管理的水平，其中5s管理是最基本、最有效的现场管理方法，是其他管理活动有效展开的基石之一。它能够改善生产环境，提高生产效率、产品质量、员工士气等。5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）是起源于日本的一种现场管理方法，无数经验表明它的成功应用将给企业各方面绩效带来显著的改善（塑造企业形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造出令人赏心悦目的工作场所等）。一些中国企业较早前便采用了这种管理方法，但取得成功的却很少。大多
3、数企业的实施过程到最后都陷入了“虎头蛇尾”甚至“不了了之”的尴尬境地，为什么在日本等国取得了巨大成功的被称为“企业管理基础”的5s管理方法在中国的土地上却不能开花结果呢？本文采用实证研究的方法结合自身企业实践，就如何运用5s理论，提高企业现场管理水平，进行了详尽探讨。在清晰而透彻的5s理论阐述的基础上，全景式展示了文具车间所开展的具体工作和取得的实际成效，并提出了通过运用PDCA循环来使企业持之以恒的推行5s。5s是一项理论上非常浅显易懂而实际操作上又非常注重技巧的现场管理方法，因此本文的主要关注是对实际做法的展现，希望能给有关的企业和管理人员以实际操作上的借鉴和帮助。关键词：现场管理 5S
4、改善the Improvement and Analysis of Spot Management in the Stationery Workshop of GB GroupAbstract：The field management is the foundation of the business management, the factory must enhance the production efficiency, reduce the cost, set up competitive advantage, the key point is the field management
5、. 5S management is the most basic and effective field management. It can improve the production environment, and also can enhance the production efficiency, the product quality, the staff morale and so on. 5S is one of the cornerstones that other management launches effectively.5S management origins
6、 from Japans field managements, the innumerable experiences indicate that its successfully application will bring the remarkable improvement to various aspects of the factory (mold factory image, reduce cost , punctual delivery, safety in production, high standardized, pleasant operational environme
7、nt and so on) Some Chinese factories have used this management early, but obtains the success actually few. The majority factories implementation process finally fell into “has a strong beginning but a week ending” even “lets it goes at that”. Why 5S management which is called “the foundation of the
8、 business management” obtains huge success in Japan and other countries, but cannot be able to blossom and bear fruit on Chinas land? In this paper, the writer took their company as a practice and explained in detail for how to use the 5S to get the spot management improved. Based on the intensive e
9、xpatiation of 5S, the writer showed the whole picture of the concrete work the stationery workshop did and used PDCA cycle to help it carry out. 5S is an easy understanding theory but request many technique during the practice. This paper paid more attention to the way of practice. Hope this paper c
10、an be very useful for the other company in their management. Key worlds: Spot management 5S Improvement第一章 绪论1.1 选题背景随着我国踏入WTO的大门，市场竞争已呈现出全方位、全球化的态势，不少企业在各种竞争中纷纷落马，幸存企业的利润空间也大幅度缩水，不具备竞争优势者即被淘汰已成铁的定律。现今我国的企业，实际上已面临“管理差距”或“管理落后”的严峻挑战，企业如果还只注重短期利益，竞争力只会越来越弱，所以企业应将眼光放在长期利益上，才能永续经营，也就是必须始终以质量为中心进行经营，才能达此
11、目标，在质量活动中加强现场管理是根本。企业要提高生产力、降低成本，持续挖掘内部潜力，树立竞争优势的关键管理途径。就必须将目光投到企业的现场管理中来，本文拟对目前企业的现场管理的现状进行分析，并提出科学的改进方法。文具行业在未来5-10年内的发展将由现在常见的OEM（Original Equipment Manufactuce，原始设备生产商）、ODM（Original Design Manufactuce，原始设计制造商）、OBM（Orignal Brand Manufactuce，原始品牌制造商），将逐步转变为OBM、ODM两种模式。同时也会出现更为专业的开发企业或机构，如：工作室，专门为O
12、BM和ODM提供第三方产品研发服务14。据中国文教体育用品协会理事长杨立介绍，从国内文具行业来看，中国文具的行业集中度仍然很低，市场上活跃着数万个品牌，但没有一个消费者耳熟能详的大品牌；目前文具业尚无一个超级强势的流通渠道，单个流通企业的销量占全国文具市场总销量均不到；流通环节存在节点多、分销商多、销售链较长的情况，复合利润率相对较高。这与家电行业出现的品牌集中度高、流通渠道强势、利润率较低的激烈竞争格局完全不同。这也给了宁波文具企业脱颖而出的机会。宁波作为“中国文具之都”，拥有各类文具企业超过2700家，但绝大多数都是外贸类生产工厂。中国文具行业现状的特点主要有消费力量大、企业状况小、进入壁
13、垒低、竞争门槛高、生产商和消费者强；GB文具实业有限公司系广博股份的核心子公司，主要负责国内文具产品的研发、生产和销售。公司主要围绕产品开发和市场营销两大核心，依靠高效的供应链来提升市场的服务功能，以ERP系统为信息平台，实施广博综合文具整合供应商的内销战略。目前公司已经形成了办公文具、学生文具、礼品文具、印刷制品四大产品系列，而且依靠公司强大的研发设计实力和全球化设计资源，正迅速扩张着产品链，同时通过品牌输出，整合供应商资源，实现了广博品牌 的快速延伸；公司在全国13个主要城市和地区建立了销售分公司和办事处，通过门对门的服务迅速拓展批发市场和超市的业务，并逐步从以生产制造为中心的企业向以品牌
14、运作为中心的企业转变1。GB纸制品有限公司系广博股份控股的中外合资企业，主要负责纸制办公文具的研发和生产，是为适应欧美等发达国家对环保日益重视、纸制文具的用量不断上升的市场需求所组建的新型现 代化工厂。产品深受Staples, Officemax, Dollartree, Dollarstore等知名企业的青睐，年产量 增长率达2倍以上，部分产品已经通过广博国际供应链体系，以自有 品牌打入俄罗斯和美国市场。但公司对基层管理的现场管理有些疏忽，随着市场环境的变化及产量的迅速增长，由此带来的问题越来越多，已经严重影响了公司的发展，问题突出表现在：（1）产品质量不稳定，顾客投诉多。由于缺乏必要的现场
15、管理规范，有些原材料及半制品存放不符合规范，造成材料的性能不稳定及下降，直接造成最终产品的性能不稳定，顾客投诉增加。（2）不达标产品多，公司遭到索赔损失大。（3）员工出错率高，影响了工作的信心。虽然公司拥有先进的设备，但不完善的现场管理，使得操作员工缺乏标准的操作规程和记录，大多数靠经验工作，出错率高，由于缺乏正确的工作方法，员工对做好工作没有足够的信心。1.2 本文主要内容本文主要针对车间内部存在的一些问题进行发现和分析，给予5S现场管理的研究，论文将就5S在车间的推广为中心展开，并且运用PDCA对其展开成果进行维持。本文共分为五章：第一章 绪论。简要介绍我国现场管理的现状，分析了当前我国文
16、具行业的现状以及一些特点。第二章 基本理论。阐述现场管理的相关基础知识。第三章 车间现场管理的分析与改进。通过分析公司的现状，讨论车间内存在的问题，问题产生的原因及解决途径。第四章 5S的发展成果。第五章 结论。论文分析的结构如图1-1所示：图1-1论文分析结构图第二章 基本理论本章介绍了现场管理的一些理论知识，还介绍了5S管理的概念和PDCA循环圈的基本理论，通过对这些理论的学习为下一步解决企业现场管理问题奠定理论基础。2.1 现场管理的基本理论所谓现场，就是指企业为顾客设计、生产和销售产品和服务以及与顾客交流的地方、现场为企业创造出附加值，是企业活动最活跃的地方。例如制造业，开发部门设计产
17、品，生产部门制造产品，销售部门将产品销售给顾客。企业的每一个部门都与顾客的需求有着密切的联系。从产品设计到生产及销售的整个过程都是现场，也就都有现场管理，这里我们所探讨的侧重点是现场管理的中心环节生产部门的制造现场。现场管理就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（ 加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。现场管理是生产第一线的综合管理，是生产管理的重要内容，也是生产系统合理布置的补充和深入
18、。现场管理是现代企业管理的有机组成部分，它是运用科学的管理思想、管理方式，对生产现场的各种要素进行合理配置和优化组合的动态过程。2.2现场管理的特点及基本原则2.2.1 现场管理的特点作为制造类企业的基础工作，他的特点主要有：基础性 、系统性、参与性、开放性、规范性、动态性。2.2.2 现场管理的基本原则为了切实的搞好现场管理，我们必须要注意和坚持以下三个基本原则：（1）维持基本环境（2）消除浪费（3）标准化22.3 现场管理手段战败后的日本，在自然资源十分匮乏的条件下，只用了短短二三十年时间，创造了令世人震惊的经济奇迹，“日本制造”无处不在，以其“质优价廉”的工业产品打的老牌工业强国节节败退
19、。此种现象引起许多专家，学者的极大兴趣，他们对日本经济的成功进行了深入而广泛的研究后，发现他们创造或充分的利用了每个时代出现的先进的管理经验，比如：切实做好5S活动，PDCA循环。2.3.1 5S管理知识（1）5S相关知识5S是流行于日本的一种最佳现场管理，其目的在于通过整理，整顿，清扫，清洁，素养来保持良好环境卫生，从而实现管理水平的提高，来保证产品质量的可靠，以达到创造出一个有规律的、干净的、能目视管理的、高效率高质量的工厂。本小节以为什么要实施5s的原因谈起，接着介绍5s实施要点和5个s之间的关系以及实施5s能给我们带来的作用等方面详加介绍，最后介绍5s实施的要点是什么。实施5s活动的原
20、因： 企业中常见的不良现象在工厂和企业里，以下不良现象在一定程度上都存在：仪容不整的工作人员。他们的存在会给企业带来以下负面影响：有损形象，影响企业塑造良好的工作氛围；缺乏一致性，不易塑造团队精神；看起来懒散，影响整体士气；易生危险；不易识别管理；安全难以自保。设备保养不当。如果他们存在就会造成：半成品数量难以得到有效的控制，使在库量大；增加搬运距离，无效作业增多。机器设备保养不当。他们的存在会：不干净整洁的机器，影响工作情绪；机器设备保养不讲究，从而对产品的品质也不讲究；机器设备保养不当，易生故障，影响使用寿命及机器精度，进而影响设备使用效率，并使品质无法提高；鼓掌多，增加修理成本。原材料，
21、半成品，成品，待修品，不合格品等随意摆放。这样会造成材料容易混；“寻找”花时间；难于管理，易造成堆积；容易造成呆滞频，造成废弃的金额增加；增加人员走动的时间。工具夹，量具等杂乱放置。造成增加寻找时间；增加人员走动，工作现场紊乱；工具易损坏丢失。通道不明确或被挤占。有这样的情况会使作业不流畅；增加搬运时间；对人对物均易产生危险。工作场所脏乱、污损。他们会严重影响企业形象，士气，产品品质并且容易产生危险8。 5S是治疗不良现象的良药。5S活动提出的目标简单而明确，就是为员工创造一个干净，整洁，舒适，合理的工作场所和空间环境。5S的倡导者相信，保持工厂干净整洁，物品摆放有条不紊，一目了然，能最大程度
22、的提高工作效率和员工士气。让员工工作更安全，更舒畅，可将资源浪费降到最低点。企业推行5S，可以为企业带来以下意想不到的效果。5S活动的展开可以减少8大浪费。8大浪费是指：资金的浪费、场所的浪费、人员的浪费、士气的浪费、形象的浪费、效率的浪费、品质的浪费、成本的浪费。5S还能带来其他疗效。比如：可以塑造良好的企业形象对保护环境有益，增加员工归宿感，安全有保障。5S活动推行带来的以上意想不到的效果自然会提升效率，增加利润，使员工安全得到保障。另外，品质的保障的基础在于认真对待任何事情，不“马虎”。5S就是要提升人的品质，去除马虎之心，只有这样，产品的品质才可能有真正的品质11。（2）5S的内涵及推
23、行要点5S管理源于日本企业广泛采用的现场管理方法，它通过开展以整理、整顿、清扫、清洁、素养为内容的活动，对生产现场进行有效管理。因日语的罗马拼音均以“S”开头，简称为5S。整理(SEIRI)是将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的；把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来；把不必要的东西要尽快处理掉。整理的目的是腾出空间，使空间能够活用，防止物件误用、误送。还能通过整理能塑造干净的工作场所。整顿(SEIT0N)是对整理之后留在现场的必要的物品分门别类地放置，排列整齐，明确物品的数量，并对其进行有效地标识。生产现场进行整顿就是使工作场所变得清晰明了，能够拥有整齐干净的工作环境，能够消
24、除找寻物品的时间浪费，还能消除过多的积压物品，整理还能够将整顿所留下来要的物品，如：工夹具、计量用具、物料、半成品等的位置固定下来，明确放置方法并给予标示，以便在需要的时候能够立即找到。清扫(SEISO)是将工作场所中的设备、工具、物品以及地面清扫干净，保持整洁，防止脏污发生，现场在生产过程中会产生废渣、油污、灰尘等污物，使生产现场(包括机器设备)变脏，从而使设备精度降低，影响职工的工作情绪，甚至故障多发。清扫的内容是：对自己岗位上的设备、使用的工器具要自己打扫；对设备的清扫要与维护保养相结合与设备的点检相结合。清扫，看起来容易，并不需要专门的设备和技巧，但事实上，能够长期坚持并不容易。因此，
25、要强调清扫的责任化、标准化和一贯化。清洁(SETKETSU)是将上面的前三项活动实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果。进一步消除生产现场事故的根源，保证职工有良好情绪和精神状态进行工作。其主要内容是生产现场不仅要做到整齐而且要清洁，要消除混浊的空气、粉尘等污染源，要做到员工本人工作服装整洁、仪表整洁。素养(SEIKETSU)是培养每位成员养成良好的习惯，并依规定行事，提高全员文明礼貌水准，培养积极进取的精神。素养是5S的核心，如图2-1 5S相互关系。在开展“5S”活动中要始终着眼于员工素质的提高，因此要求企业的员工一定要贯彻自我管理的原则，靠自己创造一个清洁、文明的工作环境。素养的
26、目的是培养具有好习惯、遵守规则的员工，提高员工文明礼貌水准，营造团队精神。整理 整顿 清洁 清扫素养图2-1 5S相互关系许多人在实施5S活动一段时间后，就逐渐松懈下来，使5S活动不能持之以恒。所以，开展5S容易，但是能够长时间的维持必须靠员工素养的提升。人是经济中最为活跃的因素，如果人的教育活动没有很好的展开，要达成以上4s的活动目标是不可能的。由于人是最为活跃的因素，所以我们要坚持不懈的培养与教育，才能使大家养成良好的习惯。开展5s活动容易，但长时间的坚持和坚持就必须靠良好的素养做保证。如果5s活动的重点放在几次突破或年终的大扫除来推动的话，就不可能取得真正的效果。（3）5个s之间的关系
27、5s关系图5s工作具有传递性，整顿必须在整理工作切实做好时才有实施的可能性，整理是整顿工作的成效得以长期保持的必然条件。我们也只有在把整理，整顿工作做好后做的清扫工作才可能取得事半功倍的效果，这是因为如果我们整理整顿都没有做好就在很认真的做清扫工作，那只能是一边清扫一边做破坏清扫的成果。清洁是把清扫的成果很好的保持下去。但以上的4个s能按要求高质量的完成必须有高素质的人来保证，而高素质的人的培养离不开素养活动的大力推行。从上可以看出虽然5s工作的开展有一定的次序，但每个s之间是相辅相成的，缺一不可13，如图2-2所示为5S关系图。 图2-2 5S关系图2）5s层次图图2-3 5S层次图从推进层
28、次图（图2-3）中可以看出，整理，整顿，清扫，清洁的对象是“场地”、“物品”。修养的对象则是人，而“人”是企业最重要的资源，我们可以从“企业”的“企”字中分析人在企业中的重要，所谓“企”字是由“人”和“止”组成，“人”走了企业也就“止”了，所以在企业经营中，人的问题解决好，人心稳定，企业就兴旺发达。在5S活动中，我们不厌其烦的教育员工做好整理整顿清扫工作，其目的不只是希望他们将东西摆好，设备擦干净，最主要的是通过细琐单调的动作，潜移默化改变他们的思想，使他们养成良好的习惯，进而能依照规定的事项（厂纪、厂规、各种规章制度、标准化作业规程）来行动，变成一个有高尚情操的真正优秀员工。总之，5S活动是
29、通过人的素质的提高，道德修养的提升，最终达成目的。2.3.2 PDCA循环PDCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特（Walter A. Shewhart）于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明（Edwards Deming）博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程中。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。PDCA的含义如下：P（ Plan）-计划；D（Do)-执行；C（Check)-检查；A（Act)-纠正，对总结检
30、查的结果进行 处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化 ；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一 个PDCA循环里。 以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。 PDCA循环，可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。它具有如下特点： 大环套小环，小环保大环，推动大循环 PDCA循环作为质量管理的基本方法，不仅适用于整个工程项目，也适应于整个企业和企业内的科室、工段、班组以至个人。各级部门根据企业的方针目标，都有自己的PDCA循环，层层循环，形成大环套小环，小环里面又套更小的环。大环
31、是小环的母体和依据，小环是大环的分解和保证。各级部门的小环都围绕着企业的总目标朝着同一方向转动。通过循环把企业上下或工程项目的各项工作有机地联系起来，彼此协同，互相促进。以上特点。 不断前进、不断提高 PDCA循环就像爬楼梯一样，一个循环运转结束，生产的质量就会提高一步，然后再制定下一个循环，再运转、再提高，不断前进，不断提高。 形象化 PDCA循环是一个科学管理方法的形象化。 第三章 文具车间现场管理的分析与改进3.1文具车间现场管理的现状在现场检查中我们不难发现，各生产单位和管理部门都不同程度地存在基础管理不到位、区域管理职责不清、浪费现象比较严重等问题。有的现场管理十分薄弱，有的内部现场
32、长期得不到治理，物料、半成品乱堆乱放，杂物堆积，通道堵塞，作业现场狭窄，“脏、乱、差”现状随处可见。在文具车间生产文具夹有两道工序，分为折纸和上胶，其中折纸是纯手工作业，上胶是人和机器结合的半自动化，通过对现场进行分析研究发现，由于设备的管理不善，在自动化环节出现了瓶颈问题。上道工序产生的半成品经常出现大量积压状况，使部分人员处于闲置状态，设备需要加班才能完成生产任务，致使员工抱怨情绪与日俱增，员工工作情绪不高，生产效率低下；半成品、成品、报废品摆放混乱；道路拥挤。其现场设施布置图如3-1所示：图3-1 车间现场设施布置图3.2 问题的提出由于近几年文具用品需求旺盛，导致文具行业生产任务比较饱
33、和，因此公司所属分厂为了完成任务而忽视了管理，该公司在生产硬件设施及管理方面存在以下不良现象。（1）生产设施与现在的生产能力不相适应。由于GB集团文具车间的厂房是由原来一个小企业收购改编的，现在生产机器都比较落后，生产效率低下，而且大部分半成品都堆积在生产现场，另外各单位库房面积不足，产品不能及时入库，给现场管理带来很大的困难。（2）通道不畅。通道不畅是许多加工企业的通病，由于生产任务量大，现场出入成品、半成品量比较大，有时加工完的成品不能及时清理出现场，由于现场生产面积不足，这样就造成很多产品挤占安全道，这样给企业埋下了安全隐患，给生产作业带来困难，甚至造成产品流转发生停滞现象，降低了生产效
34、率：而且该车间生产的是纸质文具，在移动的过程中遇到道路阻碍容易造成物品散落现象，所以成品和半成品很易损坏，无形中增加了出库产成品的成本。（3）物品摆放混乱。原材料、半成品、成品、不合格品、待修品等没有按定置管理进行摆放，而且标识不清，这样就造成企业现场混乱。由于现场物料多，工人为了保证生产任务，就没有时间把产品按要求进行摆放，而且还出现过未加工的产品流到了下一工序，最后装车使用，由于缺少关键工序，最后让用户发现，给企业造成恶劣的影响，这种恶习给产品质量带来严峻的挑战，所以到了必须解决的时候。（4）边角料处理不及时。由于文具车间是加工车间，加工出的费纸屑没有被及时清理出现场，这样就造成现场脏、乱
35、、差。而且文件夹的边角料很滑，散落在地上不但现场混乱，而且给安全生产带来隐患，如果工人在工作中不能注意周围散落的纸屑，很容易滑倒，而且机器在高速运转，很容易造成安全隐患。（5）库房物资管理不善。由于有的车间生产库房面积不足，有的库房是半封闭露天库，这样就造成原材料没有分类存放，有时造成产品发潮，影响产品质量。3.3车间现场管理现状的改进 3.3.1文具车间实施5s管理的方案设计（1）确定文具车间推行5s管理的推行步骤：文具车间5s管理活动分为三个阶段：一是5s前期准备工作阶段；二是5s活动全面展开阶段；三是持续改进阶段。5S活动流程程序如下：表3-1 5S活动推行步骤活动阶段活动项目5S前期准
36、备工作阶段决策成立组织制定方针目标制定实施计划建立考核标准培训教育样板区5s活动总结改进5S活动全面开展阶段活动全面展开检查考核评比成果发布持续改进阶段持续改进（2）推行5S活动前期准备活动1 ） 成立推行组织企业推行5S活动的第一步骤是成立推行组织，成立推行委员会。作为核心力量来推行5S活动的实行。是否有一个强有力的推行组织，将直接关系到5S活动能否按预定的计划推进。推行组织的职责。推行组织负责设定5s活动的推进方针和推进目标，确定活动实施的方法,确定实施方案，制定推行计划及策划推行活动，实施5S活动教育训练，制定5S活动考核标准，建立5S活动监督检查体系。文具车间5S推行组织机构图图3-2
37、 5S推行组织机构图 5S推行组织组织图图3-3 5S推行委员会组织图2） 确定推行组织的岗位职责推行委员会主任：有公司的最高领导人担任，具体工作包括批准5s活动推行计划书，督促部门经理在人力，财力等方面支持推行办公室的工作，评价5s活动的推行改善成果，同时也是5s活动成败的最终负责人。推行委员会副主任：由公司的副总经理担任，主人委员不在时，代行主任委员职责，对主人负责。推行小组：以公司部门划分，成立推行小组，负责具体落实5s活动中的各项要求。委员：由公司的各个部门经理担任。委员时各个部门5s活动的第一责任人。他们的主要职责是在推行办公室的计划安排下，组织人力，财力，物力，按照要求推行本部门的
38、5s活动，并对本部门的改善结果确认。部门内的5S干事：协助部门经理，具体执行推行办公室及部门经理的工作安排。干事是部门与推行办公室联系的桥梁，协助部门内部的事务性工作。推行办公室：负责对5S活动的推行过程进行控制，负责具体工作的策划并适时跟进。其办公室主任，对于5S活动推行活动起重要作用的岗位，负责起草5s活动标准，文件，具体推行，深入现场协调，口头指导。3）制定文具车间5S推行方针 制定5S文具车间5S推行方针原则。5S方针应与企业的宗旨相适应，根据企业宗旨，发展战略来制定；抓住要点，要向全体员工表达一种信心和决心。5S方针是全员对5S理解支持的聚焦点，通过方针向全体员工说明推行5s的意义和
39、最终目标，传导管理层的信心和期望；全体员工理解，为达到5S方针的最终实现，还应做好宣传贯彻工作，是企业全体员工都认识和理解推行5S活动的重要性及如何为本部门实现5s目标做出自己的贡献。 文具车间5S推行方针：全员参与，持续改进。4） 制定激励措施和适合于本企业的5S指导文件措施是推动工作的发动机。文具车间一方面在每个阶段实施后都作总结评比，专门制作5S管理精美证书颁发给第一批通过验收的各个部门，以示奖励。并要求在工作现场合适而醒目的位置悬挂。另一方面，用展板定期公示各个部门5S管理验收通过情况。这样各个阶段5S管理的推进情况就可以一目了然。5）文具车间5S推行目标原则与具体目标制定5S推行目标
40、应该坚持如下原则：推行目标先进性原则。目标的制定应该具有先进性和挑战性，应该是尚未实现的，需要付出努力去实现的，这样才能激发员工的改善意思和拼搏精神，为实现自己和组织的目标而努力；可实现性原则。目标的先进性是建立在其可实现的基础之上的，目标定的过高不好，因为超过努力的极限也达不到的目标，挫伤员工的积极性；相关性原则。制定5S目标要与企业的相关情况联系起来，如产品，活动，指责，资源等，同时也要和企业的具体情况相结合，如现场摆放混乱，空间利用率低等；可测平性原则。如果不能制定出定量的目标，也应该制定出定性的标准，以便这些目标是可以被监督，被测量，被考核的。文具车间5S推行目标使：现场不要物为0，物
41、品摆放100%定置。6）制定5S活动推行计划5S活动推行的第三步是制定实施计划日程。文具车间5S活动推进计划如表3-2所示：表3-2 5S推行计划表活动项目计划时间备注决策3月4月5月6月7月8月9月10月成立组织制定方针目标制定实施计划建立考核标准培训教育样板区5S活动总结、改进活动全面开展检查考核评比成果发布持续改进7）培训教育员工只有5S活动有所了解，知道5S能给其工作环境和工作效率带来很大变化，才有动力和激情来推动5S。培训教育方式有：课堂培训：组织员工分批在公司会议室进行集中培训，邀请一些5S管理专家或老师讲授5S的一些理论知识和案例分析，使员工有一些理性的认识。现场培训：让员工回到
42、自己的工作现场，在老师的指导下对自己的工作环境进行改善，加深对5S理论知识的理解和运用，掌握实际的运用方法和技巧。8） 选择5S活动样板区建立样板区的必要性。通过选择一个样板区，集中精力对这个区域进行改善，使其达到一个较理想的水平，让员工从样板区的改善成果中认识到5S活动的意义，因此，样板区的设立可以使全面推行5s活动简单有效，可以消除员工的观望、怀疑态度，激发起参与5S活动的热情17。样板区的选择原则。a)选择有代表性的部门作为样板区。b）选择硬件条件相对差，改善难度大的部门作为样板区。文具车间样板区的选定：通过现场调查，选择纸制品组工作区位GB集团文具车间5S推广活动的样板区。9）样板区的
43、建立步骤表3-3 5S样板区建立步骤活动步骤活动内容1确定样板区根据GB集团文具车间的具体情况，确定纸制品区为5S活动的样板区2确定活动总计划制定2个月的短期活动计划3样板区人员培训和动员对纸制品区的全体员工进行活动动员和知识培训4样板区的记录和分类改善1、照片形式记录所有5S问题2、分类改善：（1）整理对象清单，（2）整顿对象清单（3）清扫、清洁对象清单5决定5S活动具体计划决定整理、整顿、清扫、清洁的具体计划，包括时间、人员、材料、工具等6集中对策根据计划的日程给出相应的解决对策75S成果的总结和展示利用定点摄影的方法，将展示改善前后照片对比。对活动进行总结和报告，展示有典型意义的事例。（
44、3）全面实施5S活动1） 5S活动全面展开 5S活动检查、考核、评比的意义。检查、考核和评比时推行5S活动必不可少的一项工作，做得好的话会对活动起到积极的作用，员工的积极性将会得到进一步的提升，从而使5S活动向日常化、习惯化方向转变。如果评比、考核把握不住重点，评比标准不公平、不合理的话，会严重挫伤员工的积极性，给活动带来负面的影响。评分标准的确定。文具车间5S活动评分表包括整理、整顿、清扫、清洁、素养五方面的评分内容。评分标准根据工作场所不同分为两种：a)科室评分标准，适合于非生产场所，如采购部门、财务部门、人事部门以及质量部门和生产部门的办公室；b)生产部门的评分标准，适合于生产车间、仓库
45、等一线生产场所。2）确定各个部门的评比平衡系数由于5S责任区是按照公司的行政区域来划分的，由于各个部门的工作环境、人数、场地面积、工作性质和劳动强度不同，不在一个参照系下，对于生产车间、仓库等重、脏、累的岗位就显得不公平，因此，必须引入平衡系数的概念。整理整顿的难度系数K1。此系数应该根据不同责任区域物品的多少、物品的轻重、责任区的大小、物品进出的频率来设定。根据本车间的实际情况，把非生产场所，如采购部门、人事部门以及质量部门和生产部门的办公室作为参照系数即系数为1，其他部门根据难易程度与之对比得出各自的项目平衡系数。表3-4 部门项目平衡系数部门办公室仓库生产车间K1系数11.11.21.5
46、清扫清洁面积系数K2。参照各个部门责任区域面积占公司总面积的比率大小而定。面积比率=责任区面积数/5S活动面积总数表3-5 清扫清洁面积系数K2表面积比率0.1以下0.10.20.20.40.40.50.5以上K2系数11.021.051.071.10清扫清洁人员系数K3。此系数是参照每个部门人数占公司总人数的比率而定的。人员比率=责任区工人数/车间员工总人数表3-6 清扫清洁人数系数K3表人数比率0.1以下0.10.20.20.40.40.50.5以上K3系数11.021.051.071.10素养人数系数K4.此系数时参照每个部门人数占车间总人数的比率而定的。人数比率=责任区员工人数/车间员工总人数表3-7 素养人数系数k4表人数比率0.1以下0.10.20.20.40.40.50.5以上K4系数11.021.051.071.10各个5S责任区平衡系数计算
