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1、生产现场问题 分析与解决,讲师:施展日期：2012.10.13,问题使主管的存在 变得有价值!,分析并解决问题的能力是主管最重要的能力!,课程大纲,问题基本定义问题分析与解决十大步骤工序决策制订常见问题与解决工具企业工作改善团队工作的改善工作自检与消除浪费,失败问题 解决归因,未明确定义问题，就妄下解决方案未分析现状，就凭经验下解决方案对于问题与原因之总体思考不周全未明确订立改善的目标与解决对策对于决策之执行成果未做追踪确认未将有效的解决方案形成作业标准,生产现场常面临的问题,作业流程不顺畅设备故障发生重工返修半成品不断增加异常现象未能及时发现异常事故重复发生出现问题无预防措施,现象与症结,问
2、题现象可观察或可感觉的困扰对现象采取行动，通常无法解决问题问题症结问题背后的根本原因原因消除则原来的问题即可真正消除,问题的冰山,问题分析,工作价值观,问题分析与解决十大步骤,问题改进流程结构,S1主题选定,依据现实状况之不满找寻改善主题可以运用集体智慧共同选题为何需选定主题可用脑力激荡法或KJ法,KJ法实作演练,你认为中国企业要走向国际化会遭遇的问题有哪些？人力素质法令结构社会差异,S2问题定义,约翰杜威：明确的将问题指出，就等于解决问题的一半爱因斯坦：精确的陈述问题比解决问题还来得重要可运用5W2H方法简单明确表达问题What、Why、When、Where、Who How、How much
3、,S3问题分类,依据事实状况，清楚掌握问题状况去除只依经验、职阶、年纪来下判断依收集之信息判断问题类型必要时得多比对相关信息,问题定义基本原则,叙述必须具体以5W2H陈述中性表达问题找出真正问题,问题的基本类型,管理的问题 技术的问题 流程的问题工艺的问题执行的问题安全的问题,S4原因分析,广泛分析各种可能原因、不妄下断言常使用方法如：创意型问题：非数据型问题：数据型问题；依据分析结果选择紧急应变措施,问题分析方法脑力激荡法,营造轻松的气氛只鼓励不批评搭便车效应构想愈多愈好异想天开,问题分析方法心智图法,主题放置中心向四周展开网络可运用5W2H协助,特性要因图法,每个问题呈现出之特性，必定受到
4、一些相关要因的影响汇整要因与问题特性之图状表示，即为特性要因图可分大要因、中要因、小要因逐项展开反向展开即为对策思考图,问题分析方法鱼骨图法,主题置于鱼头先作一次展开再作二次展开每次展开4 6项,问题分析方法问题树法,将主要问题置于最上方依可能原因大类做第一层次展开可展开多层次每一层次下属子原因必须包含于上一层次结束前验证与调整,何谓系统图法,系统图法是为了达成目标或解决问题，以目的一手段的方式做有系统的展开，以寻找出最适当的手段方法。其思考的逻辑是类似下图，每个目的后面都展开一个以上的手段或对策，而每个对策与手段本身又成为另一个阶段的目的、目标，根据该对策、手段另外再展开更细一层的手段对策。
5、,关联图法,探讨问题的因果关系时运用此法以箭头的进、出来表示复杂关系箭头的方向由原因指向问题通常运用于复杂的因果关系分析时,工序决策制订,S6对策拟定,结合前段分析出来的真正原因以脑力激荡法方式针对个别原因寻找对策可根据重要性、可控性、困难性、急迫性、成本性、效益性等因素进行分析评分可运用多数表决法（较简单时）可运用决策矩阵法加上评分指标，对其中重要因素加上权重来综合评估,机会指企业外在环境中任何有利于企业发展的情况,威胁企业外在环境中任何不利的限制与状况,会阻碍企业发展的情况,优势公司内部有利于达成公司目标的资源或能力,劣势公司内部不利于达成公司目标的限制或弱点,外部,内部,问题分析方法,决
6、策方法,加权指数法复杂议题列出必备条件、缺一不可列需要条件、指数给予评分、统计检查感觉与风险,分析,决策,问题解决工具决策矩阵法,目标管理的SMART法则,关于如何做决策的一些建议(一),要诀一：了解全局、掌握趋势、把握重点要诀二：概念化（执简驭繁）要诀三：善用假设检验法要诀四：明辨问题类型、对应解题策略要诀五：结构性整体思维,关于如何做决策的一些建议(二),要诀六：善策多惕、因应创新要诀七：择所当为、当断即断要诀八：确立立身、处世、治事哲学要诀九：身在事中、心在事外，维持感性平衡要诀十：善策者无常、唯因应变化,S7评估测试,测试其实效性评估其风险性风险评估常被忽略风险估计是解决方案成功关键,
7、S8执行追踪,可以以甘特图追踪可以以检查表追踪注意追踪实施时机注意追踪检核指标,S9成果确认,成效确认（成本、时间、效果）比对实施前与实施后之差别广泛收集各种可能资料（书面、数据）,成效确认的衡量标准,绩效目标,质量,成本,时间,S10标准化,将实施成果找出标准因素，制订相关操作标准确保相关人员接受并理解标准针对标准之执行订立防错机制导入标准改善流程,SDCA：标准化S：Standardize标准化D：Do执行C：Check检查A：Action纠正或修正,PDCA：合理化P：Planning改善计划D：Do实施C：Check防漏A：Action再改善,A PC D,确立目标与方针,作业过程再检
8、核,寻找真因,教育训练,防止再发与标准化,对策成效确认,确立解决对策,执行工作计划,建立绩效指标,设定工作计划,管理实务运作,团队效能-月球探险遇险记,团队进行中每位成员的角色观察者:监督者:追随者:专 家:影响者:领导者:,常见问题与解决工具,常见问题的错误解决方式,1.增加作业人员，提升工资,2.开会强调工作安全意识,3.要求人员多加小心,4.马上通知领导,5.责任部门填写改善报告,6.临危授命提升好作业人员,7.开会成立临时工作小组,10.要求检验人员加强品检,9.增加设备机械维修人员,8.要求主管提升责任意识,生产作业改善与解决工具,良好的生产环境维持：9S3U改善备忘录改善问题的一般
9、流程分析从QC作业标准分析问题的重点PDCA分析问题的八大步骤,改善问题的一般流程,发现问题,记录问题,分析问题,改善问题,修订标准,效果检验,QC各手法的适用场合,从QC作业标准分析问题的重点,客户的角度：现场作业习惯：事故之间的差异角度：,PDCA分析问题的八大步骤,P,D,A,C,分析现状,寻找原因,厘清要因,制订计划,执行计划执行措施,检查工作调查效果,维持与 标准化,遗留问题转入下期,企业工作改善,工作改善的目的,对工作的内容加以仔细研究、分析，以便管理人员可以有效运用人力、设备与材料，创造企业最大经营效益。,进行改善的动力,需要创造性张力检视目标与现况的差距？理想与现实的差距？工作
10、之作法是否可以再好一点？为了自己的好处，由自己来做改善？改善不代表不好，而是为求更好！,工作改善的五步骤,1.从工作分解中展开细部分解2.自问 5W2H3.集思广益地利用构想展开新作业方法决定作业的有利顺序4.标准化、书面化新方法的细目5.实施新作业方法,工作改善的五步骤,分解自问展开书面实施,工作改善的方法,标准化:合并工作:重新分配:安排最佳工作环境善用设备/善用工具事先准备:手段要配合目的:定期追踪检讨,认识提案改善制度,目的：激励公司全体员工踊跃参与改善提案活动，促进全面品质管理绩效，以达成公司品质目标。范围：凡对于改善品质、安全卫生、环保、省时降低成本及提高营运绩效等之意见。,团队工
11、作的改善,8D团队改善的过程,建立项目工作小组,善用客户语言沟通,临时措施应变计划,界定问题根本原因,建立绩效考核奖励,防止问题再度复发,建立绩效考核制度,落实纠正措施计划,激发团队提案改善三步曲,鼓励员工提出建议教育员工奖励员工,工作自检与消除浪费,工序流程分析的自主检查,自主检查的内容：工序的省略、重组、简化、标准化、平均化自主检查的要点：,消除生产工作浪费,现场工作的八大浪费一、制造过多之浪费二、存货控管之浪费三、不良反件之浪费四、操作动作之浪费五、加工流程之浪费六、停机待料之浪费七、物料搬运之浪费八、不当管理之浪费,结束语：人生就如同一个舞台，台下台上，上台下台！,培训完毕，谢谢大家分享！,
