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1、员工招聘管理,【人力资源管理】黄金定律:3 R 宗旨,职业发展：向导图薪酬福利激励：电梯绩效管理：钢结构培训：定期维修,选材：砖瓦材料,工作分析：地基,第一节 员工招聘管理概述,一、招聘的概念及其作用,1、定义员工招聘，是指通过各种信息途径寻找和确定工作候选人，来满足组织的人力资源需求的过程具体包括招募、甄选、聘用三个环节。核心：通过选拔实现“人事”匹配目的：寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望，能够在企业相对稳定地工作的雇员。,一、招聘的概念及其作用,2、招聘的作用确保录用人员的质量，提高组织的核心竞争力为组织注入新的活力，增强组织的创新能力扩大组织知名度，宣传组织形象,二、影响招聘的主
2、要因素,（一）外部因素宏观经济形势的影响招聘单位所在地区的影响所要招聘的人员类型及其供求状况的影响竞争对手的影响相关政策法规的影响（二）内部因素组织的发展阶段和策略组织的人力资源政策组织空缺职位的性质招聘者的素质招聘预算,第二节 员工招聘的途径与流程,组织内部候选人的预测,【内部提升制度】【管理发展规划】,【一专多能】类型人员的资料库,【内部替补调配计划】部门之间，上下级之间,【B计划】，【坠机计划】【接班人计划】,组织外部候选人的预测,国家总体经济状况VS：合格人才的供给量,本地的人才和劳动力市场供求关系,人才的供给质量和企业针对性，价格,行业竞争的人才争夺态势：本企业的吸引力,一、招聘的途
3、径,（一）内部招聘1、内部人才库选拔2、发布职位空缺公告招聘,（二）外部招聘1、广告2、就业服务机构（专门机构之一）3、人才招聘会4、校园招聘5、员工推荐6、猎头组织（专门机构之二）7、网络招聘,（一）内部招聘,优点1、有利于激发员工的内在积极性2、有利于员工迅速地熟悉工作和进入角色3、有利于保持企业内部的稳定性4、有利于规避识人用人的失误。5、人员获取的费用最少。缺点1、容易形成企业内部人员的板块结构2、可能引发企业高层领导的不团结3、缺少思想碰撞，影响企业活力。4、容易出现涟漪效应。,1、内部人才库选拔,从档案中了解员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息。1、优点：真实、可靠2、缺
4、点：工作量大,2、发布职位空缺公告招聘,目的让员工了解到企业目前有哪些职务空缺，提高透明度和公平性及员工的士气1、优点：让更广泛的人了解信息为员工职业生涯发展提供机会更有效地管理员工防止部门员工流失2、缺点：花费时间长易丧失原有的工作机会,（二）外部招聘,优点1、带来新思想、新观念，补充新鲜血液，使企业充满活力。2、有利于战略性人力资源目标的实现。3、可以规避涟漪效应产生的各种不良反应。4、大大节省了部分培训费用。缺点1、招聘成本高2、错选人的风险大3、文化的融合需要时间3、工作的熟悉以及配合需要时间,1、广告,通过报纸、电台、电视、专业杂志、马路张贴刊出广告，吸引应聘人员。适用于：中低层的职
5、位、需求量大的职位优点：传播广、容易吸引更广泛人才应征 达到宣传企业的目的缺点：筛选工作量大费用高有时限性录用率低,1、广告,发布信息媒体的选择AIDA原则：ATTENTION，注意INTEREST，兴趣DESIRE，期待ACTION，行动,2、就业服务机构（专门机构之一）,一般由职业中介结构介绍或直接检索其人才资源库适用于：初、中级人才或急需用工优点：介绍速度快费用低缺点：中介服务质量普遍不高,6、猎头组织（专门机构之二）,委托猎头公司寻找适合企业用人要求和标准的人才优点：针对性强隐秘性高可以得到专业顾问的帮助缺点：费用高周期长,6、猎头组织（专门机构之二）,工作程序分析客户需要；搜寻目标候
6、选人；对目标候选人进行接触和测评；提交候选人评价报告；跟踪与替换；,注意事项选择猎头公司应对其资质进行考察；约定双方的责任与义务；选择猎头公司中最好的顾问为你服务；,3、人才招聘会,参加定期、不定期举办的人才交流会、人才市场适用于：初、中级人才或急需用工优点：时间短、见效快费用低直接见面当时可以确定意向缺点：挑选面窄工作强度大洽谈环境差,判断是否参加招聘会应注意的问题,了解招聘会的档次了解招聘会面对的对象注意招聘会的组织者注意招聘会的信息宣传,4、校园招聘,直接到校园招聘迎接毕业生或邀请学生到企业实习形式：招聘张贴、招聘讲座、就业办公室推荐优点：了解较充分挑选范围和方向集中效率较高缺点：工作经
7、验少流动性大牵涉政策等手续,选择去一所大学招募的决定性因素,在关键技能领域的声望学校的总体声望原来从该校雇佣的雇员的工作绩效学校的地理位置先前的录用比例及就职比例过去的经验潜在招募对象的数量满足公平就业机会法要求的可能性成本对学校教职工的熟悉程度SAT和GRE成绩总经理及其他层管理人员的母校,高低,P&G 校园招聘程序：,招聘会/申请表派发,填写申请表,初试,问题能力解决测试,TOEIC测试,复试,录取通知,加入公司,3040分钟,65分钟,2小时,60分钟,5、员工推荐,员工推荐熟悉的人员到企业就业优点：背景了解沟通顺畅适应环境快缺点：较难做到客观评价和择优录取后续管理带来难度,7、网络招聘
8、,优点：成本低时间短信息量大便于管理缺点：会失去一些不上网的求职者适合于中高级人才。,二、招聘的流程,笔试,任考职核资确格认,选录决定,录岗用前人培员训,正式上岗,试用期评估,面试,简历甑选,人员招募,收集应聘人资料,确定选录标准,选择实施方案,对应聘者评估,人力资源规划,人部事门部设会计同方用案人,招聘的常规程序,二、招聘的流程,（一）确定需求1、需求申请2、需求分析招聘以外的其他方法：现有人员加班；工作的重新设计；将某些工作外包3、职位说明书,二、招聘的流程,（二）制定招聘计划招聘时间、招聘人数、招聘岗位、招聘标准、招聘预算,招聘策略,招聘策略,人员策略,地点策略,时间策略,主管的积极参与
9、。招聘人员的胜任特征：热情，公正，文明，高效，具备专业知识，有良好的职业道德。,遵循劳动力市场上的人才规律。制定招聘时间计划。,招聘范围的确定：根据计划招聘人员的数量，能力要求圈定。成本的考虑：比较不同招聘地点所需成本,二、招聘的流程,（三）招募1、确定招聘策略2、发布信息3、确定候选人通过以下方式搜寻候选人的信息：应聘者自己所填的求职表推荐材料调查材料（亲自到应聘人员工作或学习过的单位或向其接触过的有关人员进行调查）,二、招聘的流程,（四）甄选目的：将不合乎职位要求的求职者排除掉，最终选拔出最符合组织要求的人员。职位说明书是甄选的基础。,二、招聘的流程,（五）录用1、录用决策2、发出通知3、
10、试用4、正式录用5、签约,二、招聘的流程,（六）评估1、招聘成本效益评估招聘成本评估，成本效用评估，招聘总收益与总成本比2、录用人员评估招聘数量；招聘质量3、招聘工作评估（1）招募工作评：量的评估；质的评估（2）甄选工作评估：效率评估；正确率评估4、撰写招聘工作总结,数量评估,录用比=录用人数/应聘人数x100%比例越小，录用者素质可能越高招聘完成比=录用人数/计划招聘人数x100%完成比大于等于100%在数量上完成招聘任务应聘比=应聘人数/计划招聘人数x100%比例越大招聘信息发布的效果越好,第三节 员工甄选流程与方法,甄选，是指采取科学的人员测评方法，选择合适的人来填补职务空缺的过程。,一
11、、甄选的流程,1、简历筛选2、初步面试：核实应聘者的基本情况；考察仪表风度、工作态度、上进心3、笔试测评：书写能力测评、管理能力测评、知识水平测评、身心灵敏度测评、职业技术能力测评4、复查面试：考察应聘者与工作有关的知识、技能和能力5、背景调查：尤其对重点或特殊岗位应聘者进行调查，电话、网络、现场考察6、体检,1、简历筛选,保证招聘效率和成功率的最初环节目前招聘中最容易被忽视的环节高效筛选简历的两重含义：快速；成功率高高效简历筛选的实现方法经验与技巧适当工具,基本信息,在第一遍时，除了与职位要求相关的“硬性”条件：如性别、年龄等；基本信息可以一扫而过，但要注意以下方面：家庭住址：如果居住地离工
12、作地点太远，需要关注一下。在面试中需要了解应聘人的意见。婚姻状况：对于育龄期已婚女性的应聘人，需要在面试过程中对于生育计划和生育情况确认一下。,求职意向,求职意向一般来说表明了应聘人个人兴趣的先后顺序。对于按照公司要求格式填写的简历来说，这部分表明了求职人在求职兴趣上的先后顺序。对于招聘网站自动转发的简历来说，这部分往往更新不是很及时，不具备参考意义。,教育、培训背景（）,教育背景对于简历筛选来说是一个比较重要的部分，但对于不同的应聘者来说，这部分的重要性不尽相同，具体来说：应届毕业生和毕业三年内的应聘者来说非常重要。公司应根据自身情况，确定招聘策略，以提高招聘效率，保证招聘效果。如：,教育、
13、培训背景（）,对于有较长工作时间的应聘者来说，教育背景的影响已不是很大，应主要参考后续的学习和培训教育。需要注意的是如果名校毕业，工作较长时间（例如十年以上）还在较低的职位上（包括管理职位和技术职位），那么一般来说需要特别的关注，在面试中注意是否有以下倾向：自我认知不客观；行为方式怪异；能力太差,工作经历,对于社会应聘人员和有工作经验的应届毕业生看工作经历与应聘职位之间的相关性：如果相关度高。看在每个公司每个职位上的工作时间长短以及工作中的业绩。关注各单位之间的相关性、单位规模的变化、工作中的团队经验积累如出现“异常”的职位变化需要特别关注，并通过面试或背景调查进一步了解清楚原因如果相关度不高
14、：看工作时间，如果参加工作1年内，且所学专业与职位吻合，则没有太大问题。如果工作时间较长，工作经历与职位要求差异较大，则不做优先考虑。如果工作时间较长，重新学习后再求职（如工作后考研），则主要看最近的学习背景（如学校和专业）,社会实践,对应届毕业生在校期间的活动：对于学生而言，在学校期间参加社会实践活动，表明他有意愿尝试，并且可能积累一定的实践经验。对于学生而言，实践有两类：学生工作，学校以外的工作在筛选简历时，可根据职位的要求来有选择的看本部分内容，如能体现较好的潜质，则可以做为优先考虑,所获奖项,对于应届毕业生来说，应结合公司的招聘策略来考察，如公司要求是一流的学生，那么这些学生在校期间应
15、获得一定的奖励。对于社会应聘者，所获奖项也体现了应聘者的工作业绩。对于某些专业要求较高的职位（如研发骨干）这部分是一个重要参考。,专业课程,有的简历中会附有学习期间的主要课程，这些基本不用看，因为相同的专业，学习的课程都差不多,资质和证书,如职位没有很强的要求，这部分一般可在浏览时关注一下关键的词（如英语过级情况，计算机所获证书，专业证书情况）如职位对某项能力有特殊要求（如语言、行业证书）可作为一项“硬性”的条件进行筛选。必要时可在面试时要求查看证书原件。,自我评价,这部分主观色彩很强，一般不做重点关注。但在浏览需要注意：有无怪异或偏颇（过于激烈）的用词比如“少说多做的执行能力和领导魅力，在各
16、种场合都能带领团队走向胜利”、“在人文和理工上都有一定实力，具有不凡的忍耐力”、“最不喜欢过于压抑的环境”、“在大学期间编写并导演了，使我颇具领导能力与团队协作精神，并能起到稳定大众，鼓舞士气的作用。”如果有上述的用词的话，需要在面试中关注应聘人是否的确有自我认知方面的不准确。,爱好,原则上不关注如果职位有相关可适当浏览。如运动器材的销售人员可能会要求应聘者爱好运动。看有无怪异的爱好，比如：喜欢打麻将,家庭成员（补充内容）,在应聘者通过初步筛选后，可要求应聘者提供家庭成员信息。主要是为了防止与公司内部人员有回避关系。,科研成果,一般不做特别关注职位专业性要求较强可关注一下。根据招聘策略，如要求
17、一流的学生，那么可以关注一下。,薪酬期望,一般不做特别关注如薪酬期望明显与职位薪酬水平相差较大，则不做优先考虑。,补充的几点,错别字：如在简历中出现较多错别字，而职位要求工作细致性又比较高（如出纳），则不做为优先考虑。语法：特别是在外文简历中，语法错误会反映出应聘者的语言水平简历的长度：过长的简历，往往表明应聘者在应聘时，缺少从用人单位的角度考虑问题，可能是经验造成，也可能是心态。太短的简历，可能表明应聘者对职位的兴趣不大。,二、心理测验法,心理测验是心理测量的工具，心理测量在心理咨询中能帮助当事人了解自己的情绪、行为模式和人格特点。心理测试，是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，
18、以所引起反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价。,（一）心理测验的种类,常用心理测验工具,（一）人格测验1自陈量表（1）16PF（2）MMPI（3）EPQ2投射测验（1）罗夏墨迹测验（2）主题统觉测验（3）句子完成测验,（二）智力测验1斯坦福-比奈智力测验2韦克斯勒成人智力测验3瑞文测验（三）兴趣测验1.霍兰德职业兴趣测验（SDS）2.斯特朗埃贝尔兴趣调查表（SCII）3.爱德华个人偏好量表（EPPS）（四）特殊能力测验,（二）心理测验的实施步骤,确定测验的目的和对象，再根据各种心理测验方法的适用范围和功能，选取合适的方法作为测验手段收集有关的资料培训工作人员实施测验结果分析,心理
19、测试1：个性测验,个性是指一个人比较稳定的心理活动特点的总和，它是一个人能否施展才能，有效完成工作的基础。个性可以包括性格、兴趣、爱好、气质、价值观等等。个性测试又称性格测试、人格测试，考察应聘者是否具有胜任工作所需的人格特征的过程。常用工具大五人格测验：情绪稳定性(N)、外向性(E)、开放性(O)、愉悦性(A)、自觉性(C)加州青年人格问卷,心理测试2：职业兴趣测试,了解一个人的兴趣方向以及兴趣序列的一项测试。将个人兴趣与那些在某项工作中较成功的员工的兴趣进行比较，表明一个人最感兴趣的并最可能从中得到满足的工作是什么。兴趣测验通常列出众多的兴趣选择项，涉及运动、音乐、艺术、文学、科学、社会服
20、务、计算、书写等领域，对每一领域设计相应的题目，根据被试者对各种兴趣项目的“是”或“否”选择，或依据受试者排列出的兴趣序列，可以对其是否适合某一职业或某一种工作做出判断。用途员工的生涯规划人员选择,心理测试3：能力测试,测定从事某种特殊工作所具备的某种潜在能力，预测其在某职业领域内成功和适应的可能性，判断适合何种工作,特殊职业能力 specific competence,特殊的职业或职业群的能力，测试对技能掌握的熟练水平、或从事某特定职业的人才,普通能力 general competence,思维、想象、记忆、推理、分析、数学、空间关系判断、语言,心理运动机能,包括心理运动 能力和身体能力，如
21、选择放应时间、四肢协调、爆发力等。,三、面试,面试是一种经过精心设计，在特定场景下，以面对面的交谈与观察为主要手段，由表及里测评应试者有关素质的一种方式。特点：（1）内容的灵活性。（2）信息的复合性。（3）交流的直接互动性。,（一）面试的基本类型,非结构化面试,随机提问完全凭借面试官的经验和感觉进行判断缺乏从职位出发的基本标准,结构化面试,命题、结果评定等环节均按事先制定的标准化程序进行的面试，也称标准化面试。特点通过分析得出空缺职位的胜任资格；确定可测量命题，并给出参考答案及评分标准；对所有应试者都提相同类型的问题；考官必须经过专门的挑选和培训；有统一的评分标准和评定量表。,结构化面试,优势
22、：问题直接指向工作客观性强相同的评估尺度预测工作成功的较好办法局限：耗时开发费用高缺少因人而异的“个性化”问题层层深入提问的方式受到限制,情境面试,设定一定的假设情境，在此基础上要求应聘者对一系列相关问题进行回答。问题的设计多来自于工作，或是工作所需的某种素质体现属于结构化面试的一种特殊形式，通常对问题有预先的答案一个假设性的情境，会涉及到对应聘者多种能力的考察，在提问前必须清楚重点考察的方面,典型的情境类问题,假如你做的这项工作，遭到身边同事暗中的抵制，你怎么办？你知道有可能会在电梯里遇到你的销售对象，在电梯里面的时间大概有15秒，你如何在这段时间里打动他？你带的团队中，有一个经验和能力与你
23、都差不多，他对于你这个领导并不是很服气，但表面上还是很尊重你，你如何获得他真心的支持？,压力面试,定义：压力面试(stress interview)是指在有意制造的紧张气氛中提出一连串问题，穷追不舍，直至求职者无法回答，以此观察求职者对压力的承受能力和应变能力。“击溃”面试者的心理防线,（二）面试准备,明确面试的目的回顾职位说明书阅读应聘者简历制定面试评价表确定时间和场地,面试前需要避免的几个误区,夸大企业定式（刻板印象）忽视情商和逆商寻找“超人”“俄罗斯套娃”现象,David Ogilvy 大卫.奥美，现代广告之父，（1999年去世，88岁）奥美广告公司（创办于1948年）,如果我们每个人都
24、雇用那些比我们矮小的人，那么我们就会变成一家侏儒公司。但是如果我们每个人都雇用那些比我们高大的人，那么我们就会变成一家巨人公司,（三）面试的提问技巧,1、直接式2、开放式3、澄清式4、自我评价式,千里马是“问”出来的,什么样的问题是好问题？与职位要求密切相关无法让应聘者判断出问题意图或考官倾向问题之间有关联性好问题的来源职位要求经验与积累不同表达方式,技巧：设计好的问题,推荐使用如下句型：解决型问题：“如果该怎么办？”还有诸如：“你当时所遇到的最有挑战性（或最艰难、或最有意义）的一次经历是什么？”以这样的词语开头的问题：“你做的经验是什么？”尽量多地采用追问的方式，层层深入,应避免的问题类型,
25、引导性问题(Leading)诱导应聘者提供他认为是你期望的答案，暗示了一个正确回应。例：我想当出现那种情况时，你肯定是立即向经理作了汇报，对吗？当上司将这件事交给你时，你一定很高兴地接受了吧？看来你成功地说服了客户？,面试中的其它要点,观察细节细心倾听树立良好的职业心态对面试官的要求如何结束面谈,1、观察细节,面试者应有的身势语：要跟应聘者有良好的、强有力的、直接的目光接触；经常说声“是”或点点头，这对双方都没有害处，最重要的是鼓励对方深入地讲下去；坐的姿势最好不要过于随意。观察技巧肢体语言分辨习惯性动作与特殊肢体动作语言间的不同注意整个姿势的配合（混合姿势），找出真正含义观察语言和非语言部分
26、的不一致相同的外显行为，其背后隐藏的原因是否相同面部（头部）动作易伪装，而其他部位不易,2、细心倾听,倾听是非常重要的面试技巧，倾听而不加任何评论也同样十分重要。掌握4倍原理面试官听应聘者的谈话时间应该是自己谈话时间的4倍，即所谓4倍原理。,提倡的做法：用笔记下你所听到的；保持目光接触表示仍感兴趣；不时点头表示你在用心聆听；鼓励对方继续说下去“我明白”、“我理解”；不断提醒自己面试目标，而不是在听故事，聊天；对任何引起疑惑的内容，要对方及时澄清说明；在面试过程的不同阶段，时常总结对方的谈话；防止受第一印象的影响；聆听时保持高度注意力。,不提倡的做法：对正在谈话的话题表现出不耐烦；评判说话者的说
27、话方式或态度；因说话者所说的事情而过度激动；试图对说话者的每句话做摘要；假装倾听，未做有意义的思考；逃避困难的题材；因情绪化的字眼而引起敌对。,3、树立良好的职业心态,如果你喜欢某位应聘者，你应该具备怀疑精神，提出较难的问题如果你不太喜欢某位应聘者，你应当表现出更大的兴趣，并更加坦率。尽量不要让自己的好恶影响对人的判断,4、对面试官的要求,良好的个人品质和修养 了解公司状况及职位要求具备相关的专业知识广博的知识面一定的社会工作经验良好的自我认知能力善于把握人际关系熟练运用各种面试技巧能公正客观地评价应聘者,5、如何结束面谈,再次清查是否有遗漏的问题或资料再次鼓励应聘者发问或发表自己的意见，并把
28、这个环节当作对应聘者考察的好机会对于可能的适合人选，可对其适时地多介绍公司，以加深其印象就具有“挑衅”性的内容进行圆场告诉应聘者下一步将做什么，以告知确定是否录取或进入下一程序的方式和期限衷心地向应聘者表达对其参加本次面谈的谢意,面试中的考察点,应聘者的业务知识及技能胜任所应聘岗位的核心要求应聘者的学习能力掌握新工作的时间和持续的张力应聘者的价值观与企业文化的匹配度应聘者的认知接受能力承认、接受错误，并能从中汲取经验教训，进而不断提升应聘者学习、创造的欲望持续发展的自我驱动力,面试之后的评估,按照规定分别打分评判就职位要求的结果是否满足，进行讨论首席面试官组织评审委员会合议形成评审结果对应聘者
29、进行排序，确定进一步面试安排或进行录用决定分类存档，有意向带回复审，无意向材料留存,面试的过程：PEOPLE原则,第一步：准备(P=Prepare)(1)回顾申请书、简历、副本以及其他背景信息(2)同时准备一般问题和个别的、具体的问题(3)准备适当的、自然的环境第二步：建立关系(EEstablish Rapport)(1)努力使求职者感到舒适(2)表达真诚的兴趣(3)表示支持性态度第三步；获取信息(O=Obtain Information)(1)提问(2)深究(3)仔细倾听(4)观察对方 第四步：提供信息(PProvide Information)(1)描绘现在和将来的工作机会(2)宣传公司的
30、正面特色(3)对求职者的问题作出反应第五步：结尾(L=Lead to Close)(1)澄清回答(2)为最终求职者的加入提供机会(3)说明接下去需要做什么事第六步：评价(EEvaluate)(1)评价技术上的能力和工作要求的匹配性(2)判断个性素质(3)作出推荐,胜任能力的冰山模型,知识技能,价值观,自我形象角色定位,个性人格,内驱力/社会动机,基准性胜任力,鉴别性胜任力独特性动力性,四、评价中心技术,评价中心技术，是指应用现代心理学、管理学、计算机科学等相关学科的研究成果，通过心理测验、能力、个性和情景测试对人员进行测量，并根据工作岗位要求及组织特征进行评价，从而实现对人的个性、动机和能力等
31、较为准确的把握，做到人职匹配，确保人员达到最佳工作绩效。它是一种程序,而不是一种具体的方法。多用于高层管理人员的选拔。,四、评价中心技术,（一）公文处理（文件筐作业）（二）无领导小组讨论（三）管理游戏（四）角色扮演,（一）公文处理,要求应聘者阅读和处理文件、备忘录、电话记录、上级指示、调查报告、请示报告等一系文字材料。根据公文的数目和难度，规定完成时间，形成公文处理报告，然后与别人讨论。对被试的计划、组织、分析、判断、决策、文字等能力进行评价。按其具体内容可分为：1、背景模拟 2、公文类别处理模拟 3、处理过程模拟,（二）无领导小组讨论,无领导小组讨论面试是采用情景模拟的方式对应聘者进行集体的
32、面试。它通过给一组应聘者(一般是57人)一个与工作相关的问题，让他们进行一定时间(一般是1小时左右)的讨论。考察：组织协调能力、口头表达能力、辩论能力、说服能力、情绪稳定性、处理人际关系的技巧、非言语沟通能力,（二）无领导小组讨论,优点能测试出笔试和单一面试所不能检测出的能力或者素质；能观察到应试者之间的相互作用；能依据应试者的行为特征来对其进行更加全面、合理评价；能够涉及到应试者的多种能力要素和个性特质；能使应试者在相对无意之中暴露自己各个方面的特点，因此预测真实团队中的行为有很高的效度。能使应试者有平等的发挥机会，从而很快地表现出个体上的差异；能节省时间。应用范围广，能应用于非技术领域、技
33、术领域、管理领域和其他专业领域等。,（二）无领导小组讨论,缺点对测试题目的要求较高；对考官的评分技术要求较高，考官应该接受专门的培训；对应试者的评价易受考官各个方面特别是主观意见的影响(如偏见和误解)，从而导致考官对应试者评价结果的不一致；应试者有存在做戏，表演或者伪装的可能性；指定角色的随意性，可能导致应试者之间地位的不平等；应试者的经验可以影响其能力的真正表现。,（二）无领导小组讨论,评分的依据标准受测者参与有效发言次数的多少；受测者是否有随时消除紧张气氛，说服别人，调节争议，创造一个使不大开口讲话的人也想发言的气氛的能力，并最终使众人达成一致意见；受测者是否能提出自己的见解和方案，同时敢
34、于发表不同意见，并支持或肯定别人的意见，在坚持自己的正确意见基础上根据别人的意见发表自己的观点。受测者能否倾听他人意见，并互相尊重，在别人发言的时候不强行插嘴；受测者语言表达、分析问题、概括或归纳总结不同方面意见的能力；受测者反应的灵敏性、概括的准确性、发言的主动性等。,（三）管理游戏,管理游戏，要求被试者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事务，通常都是具有一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突破性的情形，以此来观察被试者的多种表现，以便了解其心理素质和潜在能力的一种测试方法。是管理人员素质评价的一个重要方式，主要用来评价一个人的人际关系技巧、情绪的稳定性和控制能力、处理各种问题的技巧和方法等。小
35、组成员各被分配一定的任务，必须合作才能较好地解决它。比如购买、供应、装配或搬运。有时引入一些竞争因素以分出优劣。,（四）角色扮演,角色扮演，是主要用以测评人际关系处理能力的情景模拟活动。主试人设置了一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突,要求被试扮演某一角色进入角色情景去处理各种问题和矛盾。主试人通过对被试者表现出来的行为进行观察和记录,测评其素质潜能。,各种测评方法的效度,五、其他甄选方法,（一）个人履历档案分析法（二）背景调查法（三）笔迹分析法,背景调查,背景调查的类型向证明人核实核实各种证明文件向曾工作或学习过的单位核实背景调查的内容基本信息的真实性是否隐瞒了重大问题背景调查的有效性,我国企业人
36、员测评和甄选方法使用情况,赵曙明、吴慈生2002年对我国31家大中型企业人力资源规划工作现状1867份问卷调查结果（国企占77.4%)显示了我国企业所采用的人员招聘渠道选择方面的情况：,人员素质要求与其相适应的最佳测试方法,1、经营管理能力情境模拟中的文件筐方法等；2、人际关系能力情境模拟中的无领导小组讨论等；3、智力状况笔试方法等；4、工作动机心理测试、情境模拟、面试等；5、心理素质心理测试中的投射测验等；6、工作经验资历审核、面试中的行为描述法等；7、身体素质体检等。,第四节 员工入职管理,一、安置新录用的员工,1、录用决策2、确定并公布录用名单3、通知被录用者录用通知：及时通知辞谢通知4
37、、签订试用期合同：1-6个月5、新员工入职试用6、转正并签订正式合同,试用期培养与考核,目的使新员工尽快熟悉企业，以利于顺利地开展本职工作。减少新员工流失率。弥补招聘时不可避免的误差。,试用期培养与考核,流程1：入司宣导与培训1）入司教育责任人：人力资源部。2）明晰工作职责、考核制度与薪酬制度。责任人：用人部门、人力资源部3）业务知识与技能入职培训。责任人：用人部门、人力资源部。4）建立试用期阶段性工作要求与目标，讲解试用期考核指标。责任人：用人部门。,试用期培养与考核,流程2：培养与考察 1）指定试用期辅导员，提供在职培训，同时对新员工提供各方面的帮助。责任人：用人部门。2）填写新员工试用跟
38、踪记录表，并定期与新员工面谈了解其状态。责任人：用人部门。3）辅导员跟踪新员工表现，定期上报部门负责人。责任人：辅导员。,试用期培养与考核,流程3：试用期满考核 1）试用期满调查：采用新员工试用期满调查表 责任人：人力资源部 2）试用期满考核：采用新员工试用期满考核表 责任人：人力资源部、用人部门。3）考核结果上报审批。责任人：人力资源部。,试用期培养与考核,流程4：转正、延长试用期或淘汰 1）将审批结果告知用人部门。责任人：人力资源部。2）办理转正、延长试用期或离职手续。责任人：人力资源部、用人部门。,二、就业指导（入职培训）,（一）就业指导的意义使新员工尽快了解组织的情况使新员工更快地认同
39、组织文化使新员工掌握工作中需要遵循的规则、流程等,二、就业指导（入职培训）,（二）就业指导的内容介绍组织发展历史、组织结构、业务范围、业务流程灌输组织文化介绍组织的各项规章制度介绍新员工所在部门的情况及新员工的岗位和职责岗位知识及技能培训,二、就业指导（入职培训）,（三）就业指导的技巧和方法重点关注并引导新员工工作难度逐步提升，适时鼓励巧妙安排新员工处理特殊事件调整并确定新员工的工作安排对新员工在部门内的发展进行规划,本章案例：,强盛公司是一家跨国公司在中国的子公司，以研制、生产、销售药品为主，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更有效的管理，公司决定在生产部设立一个新职位，主要负
40、责生产部与人力资源部之间的协调工作。生产部许经理提出在外部招聘合适的人员。人力资源部决定马上发布招聘信息，在发布招聘广告的渠道上有两种选择：一是在本行业的专业杂志上，费用为3000元；二是在本地区发行量最大的报纸上，费用是9000元。人力资源部把两个方案向公司主管领导作了汇报，反馈的意见是选择第二种方案，因为，公司在中国处于发展初期，知名度不高，应抓住发布招聘广告的机会扩大公司的影响。,本章案例：,在接下来的7天里，人力资源部共收到了800多份简历，他们先从中挑出70份候选简历，然后再次筛选，最后确定了5名应聘者。人力资源部宋经理把候选人名单交给了生产部，许经理从中挑选了两人：宋强和李平，并决
41、定和人力资源部经理一起对他们进行面试，根据面试结果决定最终人选。在面试过程中，发现两人基本条件相当，两位经理对两位候选人都比较满意，尽管李平以前曾在两个单位工作过，但没有最近工作过的单位的主管的评价材料。面试结束后，告知两人在一周后等待通知。在此期间，朱强在静候通知；而李平打过两次电话给人力资源部经理，第一次表示感谢，第二次表示渴望这份工作。,本章案例：,面试后，生产部经理和人力资源部经理商量何人可录用。生产部许经理说：“两位候选人看来都不错，你认为哪一位更合适呢？”人力资源部宋经理说：“两位候选人都合格，只是李平的第二位主管给的材料太少，但是，这也不能说明他有什么不好的背景，你的意见呢？”许
42、经理回答说：“很好，宋经理，显然你我对李平都有很好的印象，他尽管有点圆滑，但我相信是可以管理好的。”“既然他与你共事，当然由你做出决定，明天就通知他来工作。”宋经理说。,本章案例：,李平进入公司工作6个月了，公司发现，他的工作没有预期的那么好，指定的工作经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任工作的行为，这引起了管理层的不满。而李平也觉得委屈，因为他发现公司的环境、薪酬福利、工作性质和招聘时描述的有出入。,分析,强盛公司在选拔过程中主要有三个较大的失误：第一，面试候选人过少，最后选定的名应聘者都可参加面试；第二，没有进行详细的背景调查；第三，没有进行能岗匹配分析。当然，两位面试官也由于忻平的主动沟通而产生了好感，这种“近期效应”在一定程度上影响了他们的判断，造成这些失误的根本原因就在于招聘选拔流程的不规范。,
