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1、,刘 凡2013.10.11-12,优秀的部门经理 从中间力量到中坚力量,你听到的留住5%你读到的留住10%你看到的留住20%你讨论的留住40%你力图实施的留住70%你教授的留住90%,中国经理人的强势能力(56分以上)目标与标准设定(75分)计划与安排工作(67分)决策与风险衡量(59分)中国经理人的弱势能力(36分以下)倾听与组织讯息(20分)清晰思考与分析(32分)评估部属与绩效(34分)在四大管理能力群的平均分数方面，中国经理人的行政能力平均是分，认知能力是分，督导能力为分，沟通能力为分，中国经理人的管事能力，平均高于其带人的能力中国经理人的管理能力优于领导能力管理风格已由父母型转为成
2、人型，愈来愈重视授权,中国经理人测评结果,与亚洲其它国家和地区相比，中国经理人的项关键管理能力的平均分数（分），高于菲律宾经理人(34分)马来西亚经理人(32分)印尼经理人(27分)与西方国家相比，中国经理人的项关键管理能力平均分数则偏低：澳洲经理人为(51分)加拿大经理人为(55分)美国经理人为(56分)英国经理人为(57分),中外经理人比较,派瑞建议中国的管理人应朝下列方向努力，才能提升自己为世界级的领导者：一、以成人对成人的方式和部属互动二、经常给予部属诚实的回馈三、让绩效评估成为双向沟通四、学习与教导倾听技巧五、授与部属一些领导的责任,派瑞的建议,第一部分 部门经理自我修炼,1.1 部
3、门经理工作现状,喜欢抓具体的业务工作责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务事无巨细，不善于授权虽有工作目标，但缺乏对目标的控制不习惯或不善于做计划救火现象普遍不善于建立有效的工作网络、工作团队认为对人的管理是人事部门的事不善于招聘、选拔、培训、发展、激励等人力资源的管理工作,1.2 部门经理的工作职责,管好下属,管好自己,管好上司,优先顺序?,1,2,3,1.3 什么是领导者？,领导者是那些可以清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出远景，激发人们努力的那种人。,帮助,简单化,加速器,1.4 想当元帅的兵才是好兵CEO十诫,解决问题实现结果渴望成功,人际能力信任团队控制压力喜欢变化自知之明达成
4、交易相信自我,两两组合：一位演记者，一位演成功者记者提问，成功者回答你人生最想实现什么愿望？为什么？你个人对成功的定义如何？你希望自己给别人留下什么印象？你最喜欢的格言？未来一年最想完成的事？,让活泼型统筹起来,学会聆听，少说一半关注他人的兴趣，记住别人的名字“晴天朋友”和“雨天朋友”做好计划，并切实执行,让和平型振奋起来,尝试新鲜事物尽量获得热情学会说出自己的感受要有主见，学会拒绝开始行动,让完美型快乐起来,不要自找麻烦关注积极面不要花太多时间计划放宽对别人的要求,让力量型缓和起来,学会放松，给自己安排娱乐活动耐心，低调减低对别人的压力请别人协助，而不是生硬地支配别人停止争论，学会道歉,1.
5、6 部门经理核心能力,变革领导,目标/方向设定,培训授权,有效沟通,赏罚分明,1.7 新经理上任秘籍,开始你的新工作之前，决定你要达到的目标起初的时间花在你的员工身上从容不迫地处理事情，事情的解决不会永远一帆风顺在没有准备好以前不要表明自己的真实目的首先将精力集中在处理重要事情上不要将所有时间花在分析你应当做什么事情上积小胜为大胜,如何确保首战告捷,布置一项最基本的任务，确保3个月内获得成功确认你在领导这次“战斗”永远别提你个人的功劳，相反尽可能多地点名表扬集体中的员工告诉大家必须保守秘密如果发现所选目标只是个幻想，应立即放弃即使失败了，也未必是坏事情，看到你的作为所带来的正面影响庆祝胜利,1
6、.8 成功与失败者的心态,成功者,失败者,第二部分 团队认知,2.1 什么是团队？,什么是团队？是由员工和管理层组成的一个共同体，他们合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。,2.2 团队的益处？,提升组织的运行效率(改进程序和方法)增强组织的民主气氛，促进员工参与决策的过程，使决策更科学、更准确团队成员互补的技能和经验可以应对多方面的挑战在多变的环境中，团队比传统的组织更灵活反应更迅速.,2.3 团队组成的五个要素,目标 Purpose,计划 Plan,人员 People,定位 Place,职权 Power,2.5 你是哪种团队角色？,IMP,CO,SH,PL,RI
7、,ME,TW,FI,SP,任务导向型,团队导向型,问题导向型,2.6 角色管理,人人能不断进步，但无人能达到完美，但团队可以通过不同角色的组合达至完美团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领导要学会用人之长，容人之短尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作,2.7 合适 Vs 合格,合适,不合适,不合格,合格,X,？,挑选团队成员的标准(个人特性),标准：就与团队其他成员合作而言，个人的价值观念是什么？主动性：个人在解决问题时是积极主动还是被动应付？组织机构的认同感：个人是否全身心投入实现组织机构目标的努力之中？对压力的承受力：个人是否有办法应付由于实施
8、团队概念将会带来的压力？,挑选团队成员的标准(人际行为),影响：个人用何种方法去影响他人？敏感性：个人对他人的感情和意见是否表现出灵敏的感受性？帮助他人进步：个人是否已经充当过其下属或同僚的指导或教练。可信赖度：个人是否实践了自己的所有承诺？,第一阶段 成立期(Norming),被选入团队的人既兴奋又紧张高期望自我定位？试探环境和核心人物有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑依赖职权开始玩弄政治花招掩饰感情个人的弱点处于隐蔽状态.,团队组建的两个工作重点,形成团队的内部结构框架建立团队与外界的初步联系,如何帮助团队渡过成立期,宣布你对团队的期望与成员分享成功的远景提供团队明确的方向和目标(展现信心)
9、提供团队所需的资讯帮助团队成员彼此认识.,领导风格命令型,行为：多指挥，少支持,决定：领导决定,沟通：自上而下,监督：频繁,第二阶段 动荡期(Storming),建立等级次序期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露有挫折和焦虑感，目标能完成吗？人际关系紧张（冲突加剧）对领导权不满（尤其是出问题时）生产力遭受持续打击障碍开始消失，人的本性开始显露小团队开始形成，为自身牟利，缺乏奉献精神.,如何帮助团队渡过动荡期,最重要的是安抚人心认识并处理冲突化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法准备建立工作规范(以身作则)调整领导角色，鼓励团队成员参与决策.,领导风格教练型
10、,行为：多指挥，多支持,决定：征求意见后决定,沟通：双向交流并反馈,监督：频繁,第三阶段 稳定期(Forming),人际关系由敌对走向合作憎恶开始解除，关怀态度沟通之门打开，相互信任加强团队发展了一些合作方式的规则注意力转移，意识到他人的贡献工作技能提升，并接受差异建立工作规范和流程，特色逐渐形成乐于实验和吸取经验,如何帮助团队渡过稳定期,最重要,最危险,形成团队文化,怕冲突不敢提建议,领导风格指导型,行为：少指挥，多支持,决定：共同做决定,沟通：多问少说并反馈,监督：减少,第四阶段 高产期(Performing),团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题用标准流程和方式进行沟通、化解冲突
11、、分配资源团队成员自由而建设性地分享观点与信息团队成员分享领导权颠峰的表现：有一种完任务的使命感和荣誉感，团队精神加强自我约束，自我管理,如何带领高产期团队,变革：随时更新工作方法与流程团队领导行如团队成员而非领袖通过承诺而非管制追求更佳结果给团队成员具有挑战性的目标监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就,领导风格授权型,行为：少指挥，少支持,决定：受权人决定,沟通：双向交流并反馈,监督：更少,第三部分 向上向下管理,综合痛苦指数第一名,其痛苦主要集中在：工作量的巨大与时间的矛盾经济收入的压力个人晋升与特长的发挥下属员工的管理部门经理，无论是职位还是薪酬都无法与其他四个管理层的相比,得分：6
12、1.44 部门经理,综合痛苦指数第二名,其痛苦主要集中在：个人家庭方面管理权限负责工作的业务状况企业情结等等方面作为公司的高级管理人员，有很多事情他们不必事比躬亲，但是关于公司战略方面等重大问题的决策都需要他们做出正确的判断竞争对手的高薪诱惑,得分：56.8 副总裁，子公司总经理 事业部总经理，厂长,综合痛苦指数第三名,其痛苦主要集中在：任务目标过高员工素质过低许多总监级别的经理人，常常挑战自我、跟自己加压，使自己跟自己套上痛苦的“套子”,得分：51.68 总监,综合痛苦指数第四名,其痛苦主要集中在：公司的财务状况董事会的经营指标竞争对手市场的政策因素和环境因素由于他们这一级别处于的经理人处于
13、公司的高层，相对来说他们的压力与其他职位的经理人相比较而言小些。他们更多的是从公司战略角度来考虑的,得分：45.6 总经理、执行总裁、总裁,综合痛苦指数第五名,其痛苦主要集中在：优秀职业经理人的寻觅董事会内部意见的分歧投资回报等,得分：44 所有者，投资人，合伙人，董事长,3.1 掌握上司的心理,自尊心强 依赖下属 整体考虑 责任重大 忍受孤独,3.3 与上司相处的八项原则,一、花时间关心以下问题：哪些工作能够减轻上司的负担？为了使我的上司看上去远远超过周围的同事和领导，我能够做什么？上司如何评价我的工作？我如何能进一步改善上司对我的看法？上一次我在工作中作出了明显的贡献是在什么时候？我的胆子
14、够大吗？二、不要对上司敬而远之，了解上司的热键,与上司相处的八项原则(续1),三、学会PMP不要因忌拍马屁之嫌而远离上司只有与工作实力相称时，拍马屁才能发挥效果无谓的奉承是大可不必的四、不要排斥上司，不要忽视上司的上司体会上司的立场直率承认上司的优点五、避免锋芒毕露,与上司相处的八项原则(续2),六、利用好上司的职位借助有名气的人的影响力经常安排上司出席重要的场面七、把功劳让给上司克制自吹自擂的念头在重要关头为上司留颜面八、在适当的时候请上司出面，并为其做好充足的准备,3.4 获得上司的信赖,抓住适当时机主动表达自己的想法和愿望遵守约定，言行一致成为不该开口就绝不开口的人实际成绩将与自己工作有
15、关，而对上司又极端重要的信息，及时提供给上司把握上司的期望即使意见相同，也要用自己的语言把它表示出来,3.5 如何向上司提建议,自己创造工作，然后向上司提建议不要提出片面的主张，要考虑到上司的情况和时间拟定计划，必须顾及有关部门和整体立场事先准备好文字说明删除不量化的词汇发言限时一分钟预先努力，再逐渐将上司带入认可提案的心境夹杂一点小错误多考虑几种可能的选择不让上司有被说服的感觉看看别人是如何提建议的,对待拒绝如何应付上司的拒绝,不可马上放弃自己的计划判断上司拒绝的真正原因装腔作势的拒绝迎合其心态，装为难或退却尚未清楚提案的内容就拒绝试探下属认真程度的拒绝未看出提案的重要性而加以拒绝上司的强硬
16、拒绝态度究其原因,对待拒绝如何拒绝上司,争取更多的思考时间 不要沉默，辩解并不损失面子前瞻性地说明“今后应如何做较妥”口齿清晰，态度明朗地说明拒绝的理由,精明干练/愚钝懦弱勤俭恒毅/懒散放纵淡薄诚信/功利虚荣温顺随和/暴躁倔强外向活跃/内向沉静,外向性(Extroversion)愉悦性(Agreeableness)公正性(Conscientiousness)情绪性(Neuroticism)创造性(Openness),中国人（大陆）,西方人（美国）,源自：王登峰教授,3.6 东西方人格构成差异,中国人（大陆）,西方人（美国）,服从,完整的管理闭环,缺失的管理闭环,东西方管理差异,(1)功高盖主,
17、不服从研究其本人的特征经常沟通分派一些需要团队合作和领导辅导的工作给他领导自我反省变更业务范围服从不泼冷水，学会赞扬，不要吝啬你的夸奖不要企图掠夺其功劳，甚至将功劳让给他，让其享受成功的喜悦鞭打快牛，用更高的目标去激励,(2)管理完美主义的员工,要知道他们是敏感而且容易受伤提出周到有条不紊的办法具体实践诺言更细致、更精确、更理智从问题的正反两个方面讨论务实不越轨，遵循规章制度办事注意个人及工作环境的整洁,(3)管理“老黄牛”的员工,尊重对方的性格特点耐心，切记不要过分热情找共同点：象我，投其所好谈话时先多问封闭式问题不用经常追问事情进行得怎么样把目标定明确引导其尝试新鲜事物，组织丰富多彩的活动
18、称赞培训，让其掌握说出其自身感受的技巧,(4)标新立异,管理方式尊重特点，不要放弃对他们的希望试着争取他们的信任，而不是给他们下马威为其创造良好的交往氛围适才适岗,(5)有靠山,管理方式让他们的自信更多地展现在工作岗位上深入谈话，不要回避有关其身份的问题表扬要适度，批评要公正发扬团队精神，相互关心荣辱与共来吸引他们,(6)推诿责任,解决方案上司先树立勇于承担责任的榜样SMART目标成功授权你来做你负责更多培训,(7)业绩平平,管理方式重视他们的意见，超出他们的想象范围加强一些感情上的交流(小礼品)为他们制定个人发展计划，让其感到公司的需要定期总结，让他们看到自己的进步,(8)挑剔爱找碴儿,解决
19、方案事先与其商量，让他有参与感，尽量用“咱们”先寻得别的同事的支持，运用同事间的压力看优点，强调整体的利益不能接受时，充分表达你的感受不要妥协，而是反将一军不做人身攻击以免两败俱伤,(9)夸夸其谈,管理办法对那些有能力却缺乏工作意愿的员工，应设法给他提供发挥潜能的机会将高难度的工作给他当内训师目标管理检查公司的激励政策是否有效激发行动力,(10)敏感脾气暴躁,解决方案暂时回避故意低一些声音，运用音乐同理心表扬他们工作中做得好的部分建议他们将你不满意的部分做得更好,(11)消极悲观,如何快乐起来找到事情真相，不要仅凭借想象明确地写出心中的忧虑，了解事情最坏的情况认识到成功需要时间和过程，并开始行
20、动去做自己害怕的事情认识到一切会过去,(12)小人,对付方法以其人之道还治其人之身杀鸡给猴看以柔克刚分而治之调虎离山化敌为友,3.10 八种树立个人威信的方法,保持健壮的体魄不要等问题找到你头上善于化整为零具有较准确的前瞻性讲信用，讲实效公正防止嫉妒应当知道自己的竞争对象,第四部分 如何授权,摆脱猴子的基本规则,任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时，你的问题都不应成为我的问题。你的问题一旦成为我的问题，那你就不再有问题了我不会帮助一个没有问题的人这次面谈结束后，问题应该由你带出去正如由你带进来一样。你可以在任何约定的时间向我求助，然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动在偶尔需要我采取行
21、动的情况下，我们俩要共同决定，我不会单独采取任何行动,练习四：授权,1.这项工作对完成我今年主要的目标紧密相关吗？不是则可授权是酌情考虑可授权部分，直至全部2.这项工作可以交给别人完成吗？如果部属可以做好可以授权，那么我的个人生产力得到延伸如果部属做的不那么好可边授权边加强辅导，这样就给部属一个机会3.这项工作可以帮助部属发展吗？是则可授权，既可以完成任务，又可是部属得到发展，在这项工作中得到锻炼提高,练习四：授权(续),4.这项工作是否反复出现的工作？如果是则可列入日常工作，制定规划、程序，并培训部属去做5.这项工作是否你最感兴趣的工作？如果是则你要忍痛割爱，交给部属去做，确保你的精力集中于
22、更重要，但不是你最感兴趣的工作中去6.该部属是否胜任？是则可授权一时还不能则考虑此人是否值得培训，如果值得培训，则可具体安排你的培训事件和辅导方式,练习四：授权(续),7.该部属任务饱满吗？还有精力去完成此工作吗？若有精力则可授权给他8.该部属对此是否有工作热情，是否自信？若热情不够则考虑能否激发其工作动力若自信不够则要给予更多的信任和支持,哪些是可以授权的*,可以授权的工作日常的工作以及需要专业技术的工作收集事实与数据的工作，准备报告可以代表其身份出席的工作某些特定领域中的决定监管项目不可以授权的工作下达目标人事问题(如激励、保持士气)解决部门间的冲突发展及培养下属任务的最终责任维护纪律和制
23、度,管理者该授权了，当他：,自己没有太多时间用在管理和决策上自己的时间总不够用，有很多事务性的事要做需要经常把工作带回家去做总感觉别人做事没有自己做的放心要求员工把每件事都向自己汇报,罗纳德.里根,他总是强调良好的沟通能力。实际上，当他的演讲稿撰写人把讲稿给他之后，他会浏览一遍，然后把当中的一些例子换成他觉得更好，对听众更合适的例子他总是试图传达“令人振奋的消息”。如果事情进展不顺利的话，他总会把重点放在如何改进上面他确定了自己的主要目标，并在任职期间一直为实现这些目标而努力。他不会随意改变想法，转向不同的目标。这种行为上的一致性使得他更容易使自己要实施的一系列方案朝着一致的方向发展他反复重申
24、整个国家的目标，这样每人都知道他想要做到些什麽。尤其是那些支持他的人就可以站在他一边。由于对这些信息已经耳熟能详，他们就成了拉拉队中的一员这是每个卓有成效的领导都需要的他试图在那些他意识到无法实现自己所有追求的问题上做出妥协。例如，如果他想为某一计划筹集1亿美元的资金，结果只能拿到70%，他会接受这一现实，然后再下一个财年争取拿到另外的30%。他不会让自己陷入“要么拥有全部，否则宁可一无所有”的困境。他把重点放在那些主要问题上而不会为日常决策的小事而烦心。后者是由那些比他更擅长具体实施工作的人来做在内阁会议上他鼓励人们积极表达自己的想法：如果他们不同意大多数人的观点，他们应当说“不”。这样，他
25、就能了解到有关议题的正反两方面意见。他认为一个领导能够做得最重要的事是广纳贤士。接着他就能授权给他们，让他们来执行已经得到大家认同的整体政策。,第五部分 有效沟通,5.1 什么是沟通？,为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。,为什么需要有效沟通,你心里想的 100%,你嘴上说的 80%,别人听到的 60%,别人听懂的 40%,别人行动的 20%,5.2 沟通的种类,沟 通,语言沟通,非语言沟通,口头,书面,身体语言沟通,副语言沟通,物体的操纵,服饰仪态,空间位置,身体动作姿态,书面沟通的六个技巧,例子：今天下午我们将开会讨论你们5月8日提出的下半年预算报告
26、你们提出的下半年预算报告将在今天下午被讨论，预计本周内会给出最后的结果,1.不要强调你为读者做了什么，而要强调读者能获得什么或能做什么,例子：你的订单你订购的两箱神奇牌脚气水,2.参考读者的具体要求或指令,书面沟通的六个技巧(续),例子：我们很高兴授予你每年10天带薪休假的权力你拥有每年10天带薪休假权力,3.除非你有把握读者会感兴趣，否则尽量少谈自己的感受,例子：你会很高兴听到你被公司录用的消息你通过了公司的全部考核，你被录用了,4.不用告诉读者他们将会如何感受或反应,书面沟通的六个技巧(续),例子：我们为所有员工提供四险一金作为公司的一员，你会享受到四险一金,5.涉及褒奖内容时，多用“你”
27、而少用“我”,例子：你在发表任何以在该机构工作经历为背景的文章时，必须要得到主任的同意。本机构的工作人员在发表以在此工作经历为背景的文章时，必须要得到主任的同意,6.涉及贬义的内容时，避免使用你为主语，以保护读者的自我意识,5.3 沟通的误区,沟通不是太难的事情，我们每天不都是在沟通吗？,有效吗？,他明白吗？,你在沟通事情的结果还是原因？,主观贴标签？,我已经告诉他了，所以我已经沟通了。,这个问题我们沟通了无数次，还是没有解决！,这件事就是这么回事，上次已经发生了，没必要再讲。,5.5 沟通的障碍,发信的障碍发信者的表达能力发信者的态度和观念缺乏反馈接收的障碍环境刺激接收者的态度和观念接收者的
28、需求和期望,理解障碍语言和语义接收者的接收和接受能力信息交流的长度信息传播的方式和渠道地位的影响接受障碍怀有成见双方之间的矛盾,消除沟通障碍,发信者信息是传递给谁的？我为什么要沟通？明确沟通的内容选择合适的时间、地点和方式沟通接收者设身处地地聆听发信者和接收者与对方保持联系认识到误解是在所难免的不断地反馈和检验建立相互间的信任和真诚,造成沟通困难的因素,缺乏自信，主要因为知识 和信息掌握不够 重点强调不足或条理不清 不能积极聆听，有偏见，先入为主，判断错误 按自己的思路思考，忽略他人的需求失去耐心，造成争执,准备不充分，没有慎重思考就发表意见时间不充分情绪不好语言不通大脑过滤记忆力不行,两种类
29、型问题的优势和风险？,封闭式,开放式,优 势,风 险,节省时间 控制谈话内容,收集信息不全 谈话气氛紧张,收集信息全面 谈话氛围愉快,浪费时间 谈话不容易控制,倾听技巧(一),专注技巧姿势的投入适宜的身体移动目光的接触不受干扰的环境心理上的注意跟进技巧开放式的引导简短的鼓励偶尔的询问注意的沉默,倾听技巧(二),反映技巧重复造句反映情感、情绪反映想法读人和读书肢体语言非语言是感情的语言情感回馈,5.8 中坚力量如何沟通？,上级需要你：支持执行指令了解下属情况为领导分忧提供信息,尽责，尤其在上级弱项处予以支持,倾听、询问、响应、有效,定期汇报工作，自我严格管理,理解，敢挑重担，提出建议,及时给予反
30、馈，沟通信息,中坚力量如何沟通？,下属需要你：关心支持指导理解重视给予指示及时的反馈给予协调,帮助解决问题，给予认可信任,在职辅导、反馈、考核,倾听、让下属倾述,授权、信任、尊重、认可,清楚的指令，不多头领导,主动询问、问候、了解需要与困难,定期给下属工作上的反馈,沟通、调解、解决冲突,中坚力量如何沟通？,同级需要你：尊重合作帮助理解,多倾听和重视对方意见，不背后议论,主动提供信息，沟通本部门情况,给予支持,宽容、豁达,第六部分 有效激励,6.1 管理是科学还是艺术？,世界级的管理大师都不是学管理出身，而从事科学职业的人则需受专业教育管理不能被重复验证，科学必须是能够重复验证的东西管理中科学的
31、成份没有艺术大管理最终是管人管理永远是具体的“管理是实践的艺术”彼得.德鲁克,6.3 什么是员工心目中的好公司？,6.4 激励基本原则因人而异,高热情，高能力企业中最理想的杰出人才重用充分授权，赋予更多责任低热情，高能力对自己的前程和职位没有明确的目标挽救不断鼓励鞭策，肯定其能力的同时给予明确的目标，及时沟通避免负面情绪感染他人辞退如果是难以融入企业文化和管理模式,激励基本原则因人而异(续),高热情，低能力较为常见，尤其是年轻人和新入员工充分利用其热情，及时进行系统和有效的培训提出提高工作能力的具体要求和工作方法调整到最合适的岗位低热情，低能力这类人对企业的作用不大有限作用不对其失去信心，小规
32、模培训，先激发其工作热情辞退,正规与非正规激励,正规较好规划的遵守公司制度有限多少与钱有关员工未必感觉与众不同“FEEL A DIFFERENCE”,非正规较即兴的体现主管的风格无限未必与钱有关员工感觉与众不同“FEEL A DIFFERENCE”,对员工的认可是那么容易，成本那么小，主管们没有任何借口不去认可员工！,五种最受欢迎的认可方式(Graham),经理以个人名义认可员工经理给员工写便条组织用绩效作为提升员工的指标经理在公开场合认可员工经理召开鼓舞员工士气的会议，庆祝成功,6.6 一切的关键信任,找共同点在别人困难时给他帮助别人出错时给予善意的提醒适当表达自己对别人的关心适当展示自己的
33、能力和水平事实求是，不夸大不说谎暴露自己一定的脆弱之处保持适合自己的优雅仪表和风度,有效组织特征,目标一致 common goal 清晰的角色和职责 clear roles and responsibility 有共同价值观 shared values互相补充 complementarity有效沟通 effective communication相互支持 mutual support坦诚和信任 openness and trust持续改进 continuous improvement力争成功的思维模式 winning mentality富有建设性的冲突 constructive conflict优秀的领导者 a good leader,祝愿大家工作顺利谢谢！,
