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1、管理的概念管理的内涵:(1) 管理的目的是实现预定的目标(2) 管理的本质是协调(3) 协调的中心是人定义：为实现组织目标，而有效利用组织有限资源的一系列活动人力j(物力* - * . *管理活动I 资源的有效利用目标的达成，财力*(言息、)管理的职能(Function)：计划与决策(Planning and Decision Making):决定组织的目标及如何最好地实现目标组织(Organizing):组织活动和资源以促进目标的达成领导(Leading):指挥员工并将其引导向有利于实现目标的方向控制(Controlling)监督和调整组织的活动，以有利于目标的实现管理者的角色与技能管理者的
2、角色(Role)人际角色(Interpersonal Roles)代表、领导、联络者信息角色(Informational Roles)监督者、传播者、发言人决策角色(Decisional Roles)企业家、矛盾解决者、资源分配者、谈判者管理者的技能(Skill)技术技能(Technical Skills)与从事工作或行业有关的专业知识和专业技能人际技能(Interpersonal Skills)与他人相处、沟通和交流的能力概念技能(Conceptual Skills)归纳、总结和抽象思维能力成功的管理 管理的效率(Efficiency)组织资源优化利用的程度 管理的有效性(Effective
3、ness)组织资源用于实现组织目标的程度成功的管理应是：既能达到组织资源的有效利用，又能够实现组织的预期目标第二章管理理论的发展广科学管理泰罗制(Taylor)/法约尔(Fayol)的14条管理原则I组织与行政管理理论科学管理泰罗制(Taylor)韦伯(Weber)的官僚体制科学的制定工作定额制定并实施标准化的工作方法科学地选择和培训工人刺激性的报酬制度管理与操作相分离组织与行政管理理论(Administrative Management)法约尔(Fayol)的14条管理原则韦伯(Weber)的官僚体制l 霍桑实验(Hawthorne Studies)行为学派(Behavioral Schoo
4、l) 需要层次理论(Need Hierarchy)霍桑实验工人是“社会人” 存在非正式组织” 提倡新型的领导风格 要关心工人需要层次理论K 理的需要(Physiological Needs) 安全的需要(Security Needs) 社交的需要(Belongingness Needs) 自尊的需要(Esteem Needs) 自我实现的需要(Self-actualization Needs)生理的需现代管理理论社会系统学派(Sociosystems)决策理论学派权变理论学派(Contingency Theory)管理科学学派(Management Science)社会系统学派代表人物：巴纳德
5、(Barnard)组织是一个协作系统正式组织的协作基础是成员协作的意愿、共同的目标和信息联系经理人员的职能是：建立和维护组织的信息系统、选拔并用好人员、建立组织的目标决策理论学派代表人物：西蒙(Simon)决策工作贯穿于管理的全过程，管理就是决策。决策有程序化与非程序化之分人是有限理性的，决策的标准不是最优而是满意”。权变理论学派代表人物：菲得勒(Fiedler)不存在一成不变、普遍适用的管理理论和方法有效的管理方式应与管理的具体环境相适应，随着环境的变化而调整。管理科学学派代表人物：布法(Buffa)组织是经济人”管理的问题可以用数学模型来刻画，且存在最优解计算机是重要的工具第三章管理的环境
6、分析组织与环境的关系人类组织是开放的系统环境是组织的外部输入环境是组织生存的外部条件和约束组织的输出构成对环境的影响一般外部环境经济环境J社会文化环境环境包括 :政治、法律环境技术环境 厂任务(行业)环境V现有的竞争者潜在的进入者替代品(Substitutional Goods)生产者 用户供应商第四章计划与计划工作计划的概念组织用于描述期望如何达成目标的蓝图或框架。为组织确定、选择适当的目标和行动的过程。是一个目标设定和战略制定的过程。计划的目的与作用提供方向减少未预测变化的影响一降低风险最小化浪费和冗余一提高效率统筹兼顾一有效利用资源为控制设置标准计划的内容目标与内容一一做什么？原因一一为
7、什么做？人员一一谁去做？地点一一何地做？时间一一何时做？方式和手段一一怎样做？有效计划的障碍计划的障碍环境的复杂与变化资源的限制时间与信息的限制错误或不合适的目标障碍的克服计划从高层开始认清面临的限制加强沟通多方参与长、中、短期整合采用或有计划第五章决策决策的概念管理者识别并解决问题以及利用机会的过程 决策的主体是管理者 决策的本质是一个过程 决策的目的是解决问题或利用机会决策的类型按决策的重要程度和决策者的层次划分：战略决策一一组织目标、方针的确定战术决策业务决策按决策参与者的人数划分： 个人决策(Individual Decision Making) 集体决策(Group Decision
8、 Making)集体决策的优、缺点：优点缺点更完整的信息更高的接受度合法性高按所面临环境的确定性划分：确定型风险型一一概率确定型完全不确定型一一概率不确定型影响决策的因素环境的复杂性和稳定性过去的经验决策者的能力决策者的风险态度费时可能存在群体思维责任不明认知和价值观文化时间第六章组织设计组织工作的本质以合理的方式对各项活动和资源进行组合安排的过程。工作设计(Designing Jobs)工作分组(Grouping Jobs)权力、责任分配(Authority and Responsibility)人员配备(Staffing)组织设计的原则因事与因人设职相结合责权对等命令统一组织设计的依据组织
9、的环境组织的技术组织的战略组织的发展阶段组织的规模第七章组织结构与组织关系部门化概念：将组织中的工作和人员组编城可管理的单位(课本)职能部门化(Functional)产品部门化(Product) 区域部门化(Locational or Geographic)管理幅度定义：向一级主管直接汇报的下级人数影响管理幅度的因素：上下级的工作能力工作的内容和性质/主管所处管理层次/下属工作的相似性/计划的完善程度/下属工作的难度工作条件工作环境基本的组织结构职能式结构事业部制结构(Divisional Structure)矩阵式结构(Matrix Structure)职能式结构总经理财务 生产 人事 采购
10、职能结构的优缺点： 优点：A, 实现管理的专业化B. 维护了组织的统一性 缺点：A.各部门的贡献不易区分 部门间难以协调矩阵式结构矩阵式结构的优缺点优点：A. 增加了组织的灵活性B. 提高了组织人力资源的有效利用缺点：违反了组织命令统一的原则第九章领导与领导理论领导的实质领导是一个人对其他人施加影响，鼓励、激励并指导他们的活动朝向有利于团体或组织目标实现 方向发展的过程。领导的实质：领导是旨在塑造他人行为的影响过程。领导的影响力：影响和改变他人心里和行为的能力影响非职位权力的因素影响职位权力的因素传统因素一一下级要服从上级的观念职位因素职位权力的强制性产生的敬畏感资历因素管理者的资历和经历所形
11、成的权威品德因素领导者的品格、道德才能因素一一领导者的能力、才干知识因素领导者的知识和专长感情因素领导者与他人的人际关系作风因素一一领导者的领导风格领导与管理的区别/管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力的基础上，对下属的命令行为。管理者是依靠其职 位权力来影响其下属。/领导是更多地是建立在个人影响力和模范作用的基础之上。领导者不是必须要依靠其职位权力， 而是主要依靠其非职位权力影响他人。/ 一个管理者可能是也可能不是一个领导者，一个领导者可以不是一个管理者。/一个合格的管理者应该同时是一个领导者领导的品质论(Trait)主要人物有:R.M.Stogdill,W.Jeserich)理论观点：
12、成功和有效的领导者应具有某些独特的品质。这些品质可以是天生的，也可以是后天培养的。成功领导的6种品质：/渴望成功的内在动力(Drive)/ 做领导者的愿望(Desire to lead)/ 诚信(Honesty and integrity)/ 智力(Intelligence)与工作相关的知识(Job-relevant knowledge管理方格(Managerial Grid)(由 Black 和 Mouton 提出)基于管理方式的两个维度：/ 关心生产(Concern for production)/ 关心人(Concern for people)从而形 成 不 同 的 组 合 一一 领 导
13、模式关心人123456789关 心 生产口生命周期理论领导的权变理论T菲德勒的权变模型路径一目标理论(Path-Goal Theory)生命周期理论(Situational Leadership)(由 Paul Hersey 和 Kenneth Blanchard 提出)领导者应随着下属的不同和变化采取不同的领导方式下属的成熟度(Readiness):能力和工作的意愿/没有能力也没有意愿做工作/有意愿但没有能力/有能力但不愿意被指挥工作/有能力并愿意工作菲德勒的权变模型(由 Fred Fiedler 提出)领导风格：任务导向关系导向 LPC 问卷(The Least-Preferred Cow
14、orker Questionnaire):关于最不喜欢的同事的问卷。情景因素：/上下级关系一一是否相互信任、相互尊重、喜欢/任务结构一一下属的职责是否明确划分并被理解职位权力一一力的强弱上下级关系好差任务结构明确不明确明确不明确职位权力强弱强弱强弱强弱基本的解释：有利的环境可以促进任务完成，但改善环境是一个长期的过程。当环境不利时，难以通过在短期 内改变环境，来促进工作和目标的完成。路径一目标理论(Path-Goal Theory)理论框架：目标的设置一一领导要为下属设立合适 的目标。路径的改善一一领导要为下属实现目标提供必要的指导和支持。领导风格一一根据下属的特点，要运用相应的领导方式。（1
15、）指导型领导：让下属知道期望他们的是什么，完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具 体的指导。（2）支持型领导：关心下属的需要，营造愉快的工作环境。（3）成就取向型领导：领导设置有挑战性的目标，并期望下属实现自己的最佳水平。（4）参与型领导：领导与下属共同嗟商，在决策前充分考虑下属的建议。权变因素：（1）工作环境任务结构、正式权力系统、工作群体（2）下属的个性特点控制点（内控和外控）、接受他人影响的意愿、自我认知的工作能力理论的引伸假设：/与具有高度结构化和安排好的任务相比，当任务不明或压力过大时，指导型领导会带来更高的满 意度。/当下属执行结构化任务时，支持型领导会带来员工的高绩效和高满意
16、度。/组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导性行为。/当工作群体内部存在激烈的冲突时，指导性领导会带来更高的员工满意度。/内控型下属对参与型领导更为满意。/外控型下属对指导型领导更为满意。/当任务结构不清时，成就取向型领导会提高下属的期望水平，使他们坚信努力必会带来成功的工 作业绩。理论的核心和关键点：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保他们各自的目标与群体或组 织的总体目标相一致。有效的领导者应通过指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属理清路程中的 各种路障和危险，从而使下属完成工作的“旅程”更为顺利。第十章行为模式与激
17、励理论行为模式需要（Needs）：对某种目标的渴求与欲望，是引致行为的内在驱动力。物质的、精神的。动机（Motivation）：引起并维持个体行为的过程，即决定个体行为选择的过程。行为的产生：行为模式：激励理论需要层次理论由美国心里学家A.H.Maslow提出生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要 双因素（Two-Factor）理论由加拿大心里学家F.Herzberg提出激励因素保健因素 公司政策 工作条件 与上下级关系 与同事关系 地位 工资保健因素(Hygiene Factors)激励因素成就感被认可工作的内容责任的大小成长和发展的机会第十一章沟通与沟通管理沟通的重
18、要性沟通无处不在沟通是组织成员相互了解的手段沟通是组织的凝聚剂沟通是有效激励的基础沟通是组织与外界联系的桥梁正式沟通与非正式沟通正式沟通：通过组织正式设计的方式和渠道进行的沟通非正式沟通：依赖于私人间的关系所进行的沟通有效沟通的障碍/选择性接收/沟通的技巧/沟通者间信任程度/沟通者间的相似程度/沟通者间职位的差别/信息传递的链条第十二章控制与控制技术控制的原因环境的变化组织的复杂性权力的分散工作能力的差异有效控制的原则/准确性/及时性/经济性/标准合理/重点控制/强调例外第十三章 组织变革(Organizational Change)组织变革的内容组织结构一一权利关系、协调机制、部门调整。工作任务一一工作的重新设计管理与运作技术一一工作过程、工作方法、设备。人员一一态度、期望、认知、行为组织变革的阻力 认知、观念和习惯厂来自个人的阻力对未知的恐惧利益的调整不确定性和风险权力的重新划分来自组织的阻力资源的重新分配原有结构和关系的打破变革阻力的克服鼓励参与教育和沟通促进与支持谈判惩罚
