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1、1,职业经理人的七把金钥匙,2,你的挑战(一)-变革,“十倍速”时代“快鱼吃鳗鱼”时代“学习型组织”时代一句话:这是一个变革的时代.处在变革时代的人,也许.更倒霉.更幸运.,3,只可惜:有的经理人却,缺乏进取心:熟视无睹不学习:用不上等.靠.要:大事有老总,小事有小兵,自己呢.局限思考:皇帝不急急太监自以为是:企业靠的是群体智慧,好想法要经过讨论交流才有可能变成一个好的方案,4,你的挑战(二)-角色,角色错位 经营者的替身 同层级的供应商 下属的榜样忙就是好官僚习气,5,你的挑战(三)-心态,心浮气躁:自己,公司,眼前,长远利益心态不正:付出的多,得到的少归罪:大环境 公司 其他部门雇佣思想心
2、理脆弱,6,你的挑战(四)-工作压力,工作紧张,早出晚归,起早贪黑,两头不见太阳.,7,你的挑战(五)-不理解,老总让你无所适从下属不理解你其他部门不理解,8,你的挑战(六)-职业发展,北京,上海,深圳:部门经理注重的是 事业发展50.6%工作能力提高19.0%发挥自己特长17.0%临时工不安全,中层主管更不安全公司发展不稳定位子不稳:领导,打工仔承诺不兑现:值与不值,“江郎才尽”,9,你的挑战(七)-管理,10,你的挑战(八)-职业道德,自己还算干净欺上瞒下:上下一套,说做一套,面后一套虽然“是是是”,却煽动别人去闹事,缺乏最起码的诚信原则,11,因此,你要认清你的部门:,部门价值部门职责职
3、位管理部门管理,12,中层管理的特点,多维度管理:高;中;基很强的执行能力:角色认知;管理技能;经验业务与管理的两难(销售;生产;财务;研发)创新与守成的两难:创新-模式短;多;琐;浅,13,最佳的机遇,全球经济不甚景气中国经济一枝独秀 7月北京申奥成功 10月在上海召开APEC会议 12月中国加入WTO红日与阿康联手,14,极大的挑战,加入市场逐步放开世界500强的90%进入中国:形成商业奥运会(必须具备世界水平和世界眼光)5060%资金盘旋在中国上空民营企业活力旺盛:荣毅仁,张剑张跃,刘永好国营企业逐步转变:结构,产权,模式,体制,制度总体竞争会愈来愈激烈:510年,15,面对挑战的对策,
4、提高总体竞争力:规模,品牌,成本 从战略,文化,组织调整 产,销,人,发,财,总办协调 高层,中层,基层有效配合最重要的 质变:职业化能力(量变:经验维持多久)方法:学习(学:认识,接触;习:实践,运用),16,有效学习的策略,学习原则:法律法规在东方和西方的使用上世界水平适合中国:贪污犯,迟到,安全事故学习方法:学习是为了更好的应对体制变革全员学习系统学习结合学习,17,体制变革的挑战,过去:计划经济:统一调配;不需要顾及效益只有计划没有经济没有竞争现在:市场经济市场:客户意识;竞争意识经济:效益;营收;成本,18,市场经济的特性,供需法则需求:客户:供应能力消费能力供给:公司与竞争者:98
5、.4%产品供过于求(40;9.7;90%-5)自由竞争:提供更有价值的商品与服务(1.红日的多品牌,功能细分;2.作曲创新),19,企业生存的关系(图),企业,客户,公司,对手,小环境,大环境,1.政治,经济,文化2.优势,弱点,机会和威胁点,20,企业管理要素框架,企业愿景与文化,企业战略与组织,管 理 平 台,人管理,销管理,产管理,发管理,财管理,个人效能=意愿*能力,1.想做?能做?优势?(房子,投资)2.海尔:质量,品牌,服务,国际化3.上-下(贯彻);下-上(反馈);横向轴(协调);PDCA循环.4.企业倒闭:客户和成本 营业额下滑:无法满足顾 客的需求,现代化的企业:先做营销再搞
6、生产,21,企业管理职能分配表,管理工作,理念战略,一般工作,成熟的企业:做理念战略较少因此,要做到合理汇集与分配资源 如:肉蛋火腿肠,22,高层主管的任务,建立愿景与共识:统一和谐,35Y制订战略与组织汇集与分配资源建立与维持文化焦点*能量:太阳,纸,高度,坚持,23,中层主管的任务,建设与领导团队:中西经理人的区别建立程序与标准:将来的项目及时达标,不能让 高层主管多次过问.实施管理与考核培育与激励部属系统化*可控性,24,基层员工的任务,完成上级交办的任务:不二过完成个人岗位职责工作总结与自我超越工作改善与创新落实*进步:必备的五大知识:行业,公司,产品,法律,专业.,25,中层主管的基
7、本素质,强烈的工作动机：决定成功的因素是态度。专业知识：蓄电池发动机积极的态度纯熟的技能：争取成为专家，专家才是赢家。良好的习惯：3000米,26,工作技能,管理技能负责人管理技能：（12项修炼：会议，沟通，表达，计划，决策，检查，团队，领导，培育，标准，管制，考核）部门管理技能：（7把金钥匙）人际技能：哭声，升级专业技能：品酒师（基础），画家（进阶）,27,管理循环(图),P,D,C,A,计划,执行,检查,修正,1.戴明 2.通过PDCA循环造成 管理差别.,28,管理的定义,有效 的运用各项资源:管理的灵魂:严格以适切的方法:中国企业最大的问题:概念不清达成组织目标:文书和寄资料各项活动:
8、中国企业只考虑:关系和机会(墨守成规).,29,有效的内容,效率=支出/投入效果=需求符合度如:打字速度和正确度 提交报告速度和可行性 产量和产品质量 招聘速度和人员适用性,30,资源(管理对象),人时地物钱客户(我们的员工):数量,等级综合素质,忠诚度信息技术,31,管理方法,规章制度流程图表格标准,操作手册品管措施PDCA管理图表,管理制度实现法:管理制度+业务流程+管理表单+管理判例,32,组织目标应做到,合理化:能量化(平均值;最佳和最差;环境预测;人能力)数字化:可计算,可衡量涵盖QCDMSS:打扫WCQ:质量C:成本D:交期M:士气S:安全 S:服务,33,部门管理的质变,事后_事
9、前:安全第一,预防为主被动_主动:叫我干我要干混乱_系统:各人干各人的人人有考核不确定_可掌握:随意性行为照章办事神奇_腐朽:片面_全面,34,一.定义部门目的,为何要定义部门目的:生产制造;供应;世界一流的工业材料供应商.部门目的考虑要素如何定义部门目的,35,为何要定义部门目的,认清部门的存在理由:杯子;花瓶;花盆认清部门的角色和定位所有部门的方向确认管理的重点绩效考核的依据,36,部门目的考虑要素,上层期望:愿景,文化,战略:马斯洛:杰出团队的显著特征,便是拥有共同愿景与文化.横向期望:流程,内部客户客户期望:需求,问题,37,定义部门目的,50200字说明定性与定量涵盖主要业务活动明示
10、部门所要创造的价值,1.以合理的成本,确保公司发展 所需人力资源的质与量,并积 极提高员工的士气,忠诚与稳定.2.以营业额15%的费用,确保人 力资源的数与量,并保证离职率不超过10%.,38,定义部门目的的程序,根据要素进行脑力激荡进行整理分类(48)定性说明(形容词或副词)整理与文字修饰请求上级确认,39,脑力激荡,轻松的环境鼓励发言随意说不批评边说边写(做记录)事后整理,40,示范说明:销售部门,背景:某消费品公司具有全国性通路,目前排名第 四,期望成为领导品牌,全国设立20多个分支机 构,通路有直营与经销两种.,41,示范说明1:脑力激荡,上层期望(1)市场占有率(2)人均销售额(3)
11、平均利润率(4)通路精耕细作(5)维护品牌形象横向期望(1)生产合理的销售计划(2)市场推广,品牌,政策配合(3)研发市场意见,需求,对手(4)人资士气,管理,培训,考核(5)财务回款,预算,费用(6)法律合同客户期望(1)经销商服务,信息,问题处理(2)零售点生动化,理货,促销(3)消费者产品质与量,服务.,42,示范说明2:整理分类,人力财务通路市场客户信息法律行政,43,示范说明3:定性描述,人力:(1)充足数量(2)高素质,向心力,团队协作(3)忠诚,稳定.财务:(1)合理预算费用(2)确保销售回款(3)高于业界平均水平的利润率通路:严密,有序,高效市场:(1)优质品牌形象(2)较高占
12、有率客户:(1)优质,忠诚(2)满意信息:及时,准确,完整法律:(1)合法(2)遵守合同,44,整理与修饰,在配合公司总体发展战略的思路上,以合理的的预算与费用,藉有适当数量,具有高素质与团队协作精神的销售队伍,建设严密,有序与高效的通路,争取优质的客户,并藉由主动,专业的服务,确保客户的忠诚与满意.在市场运作过程中,必须确实遵守法律与各项合同,树立优质品牌形象,保证销售回款到位,并及时准确传递各种信息.藉由以上工作获得高于业界平均水平的利润率与较高占有率,同时建立一支忠诚,稳定的销售队伍.,45,二.制订管理项目,何谓管理项目如何制订管理项目管理项目数量,46,何谓管理项目,达成部门目的的手
13、段部门的任务清单作为分工的基础中层主管的主要职责,47,制订管理项目的步骤,依据部门目的展开PDCA项目:1020项形成一页管理法.排列优先顺序:大小;重要次要(石头和沙子)将前1020项列入管理重点,48,案例说明1:销售部门(表),49,练习(表),50,管理项目选定表,51,三.任务分工权限划分,如何绘制组织图如何进行任务分工如何进行权限划分如何调整职务内容,52,组织的含义,组织始于狩猎时代 结合众人力量 发挥整体功效 完成任务目标,53,组织图的种类,部门组织图职位组织图功能组织图,要点:分四个阶层,中心最大,上 下较小,层级相同列在同一水 平.最低层垂直排,并联.幕僚(助理,秘书)
14、直线位于右方.命令系统用实线.监督协调用虚线(顾问),54,组织规划的步骤,决定工作决定人熟工作划分,职位说明:TO WHO.WHAT职位规范:资料和条件协调方式:纵向为主或横向为主管理幅度授权区分:范围绘制图形,55,职务分配要点,注重效果与效率:有效工作要有指定负责人职位工作项目要明确:无论谁干职务负担要公平:做到工作数量与质量的统一和谐(杜绝:能者多劳_能力的很疲劳)视需要调整,56,案例说明:职务分配表,57,职位说明书,主要职责:针对一个职位(岗位)业务内容(管理项目):个人职责(50字,用附表)报告对象(联络方式):电话,书面,当面,其他方式设备器材:操作使用和保管的东西完成报告:
15、应交的?周,月报表,58,如何发挥组织效能,指令统一原则:一人下令,否则部属茫然失措管理幅度适中充分协调妥善授权有效领导:五个手指,59,指令统一原则,只有一位主管下令只向一位主管报告命令与报告遵循指挥系统例外情况:紧急情况:9.11主管不在事先协调,斥责,中,听,婉劝,基OK,基,中OK,溜,60,管理幅度适中原则,定义:直接管理部属的人数:48人考虑要点1.工作性质;2.沟通协调度;3.工作场所4.自动化程度;5.自身任务量目的:有效沟通与培养部属:温州11部门如何扩大:看书;照着;猪1.提高自身能力;2.提高部属能力;3.工作标准化,61,充分协调原则,远见,共同目标:百年红日胸怀,共有
16、状况:动口和动手态度,共同完成:叫干,主动干协调力可以培养,62,协调方法,制订办法、规章:采购,营销设定目标、计划:调整组织目标:9.11设立委员会:产、销委员会设立项目小组:公司项目办运用助理秘书:整理资源,提高效率,63,协调的步骤,掌握与陈述事实:发问:小大;不懂懂明确协调目标:两人不和和好找到正确对象:协调主题不要说别人坏相互交流状况:经常说你好整理共同目标:你觉得怎么样?讨论可行方案:那就和好吧!,64,妥善授权原则,权限委让权限但不是责任范围内自由裁量:权限范围内小事可自己办限定事项需要许可要考虑:1.部属能力、意愿是否够;2.管制方法授权好处:放风筝 1.主管:精力集中,幅度扩
17、大 2.部属:建立自尊,获得培养,65,授权事项,部属所能掌握的:倒水规章、标准明确:5人1800￥部属意愿很高经规划逐步培养:200主管需亲自处理不可授权:人事任令;考核成绩;重要会议;大合同,66,授权的步骤,设定目标:松下选人的训练与考察确定对象:皇位训练与激励:训练(能力不够)激励(意愿不够)给予资源适当管制逐步授权定期检查:杯酒释兵权;一美圆总经理,67,四.制订标准与方法,标准的含义:赏月；烹饪(煎蛋器)设定管理目标制订管理标准设计工作流程,68,标准的含义,将组织的目标与期望合理化、具体化与书面化:合理的成本并推行落实,成为共同规范,69,标准重要性,明确目的与目标执行的依据考核
18、的依据提高组织运作效能:供货商的程序;物业管理公司降低损耗,70,制订管理目标(表),71,制订标准的程序,选定项目:重复性高、精度高、准确度高、不同人操作相同的流程.工作分析(画流程图):考虑结构性障碍.设定目标:木桶原理(聪明笨;长短.制度让多数人认同)制订标准通知培训:达成共识.,72,标准的内涵,目的与目标:干什么?程度?流程与程序:如何开展?技巧与方法:手段?QCDMSS:综合考虑,统一调配,73,执行标准的要领,主管重视建立共识:沟通(原则和内容)充分理解:培训,麦当劳30000奖罚配合:奖兴奋;罚抗拒贯彻到底,74,信念循环,文化:观念、态度、行为的结合做与公司信念一致的,否则.
19、循环愈一致,企业文化愈强,否则愈弱.因此,循环内的事要提前让大家知道.,情绪,行为,经验,信念,75,标准的成熟度,人数熟练度合理性掌握度,76,标准化循环,S,D,C,A,标准化作业程序,77,实施过程管理,团队建设领导技巧培育部属,78,何时需要团队,一个人无法完成时运用团队比较有效时,79,团队的定义,二人以上集中力量于共同目标以互助互赖的关系运用一致运作方法,80,团队三要素,目 标,方 法,团队关系,81,团队,在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃,那一定是狮子来了;如果见到狮子在躲避,那就是象群发怒了;如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象,那是什么来了蚂蚁军团.,82,明确的
20、团队目标共享不同的团队角色:良好的沟通共同的价值观和行为规范归属感有效授权,团队的特征,83,建设团队的阻力组织,等级和官僚结构自上而下的管理方式矩阵式(每一位成员都参与部门的管理)死板、无风险的企业文化(已经习以为常,不如维持现状)信息的传递往往是自上而下的(信息来源不再是唯一),84,建设团队的阻力管理层,管理者害怕失去权利的社会地位管理者害怕团队不再需要他们管理者没有及时授予他人权利管理者没有提供足够的培训和支持管理者没有让员工担负起应负的责任,85,建设团队的阻力员工,害怕失去个人回报和个人成就的认可害怕失去个性害怕团队会带来更多的工作害怕承担责任害怕冲突,86,建设团队的途径,人际关
21、系途径1.找自己的人;2.朋友化;3.为下属争取利益目标导向途径共识导向途径角色界定途径:强调明确界定群体成员的角色及对所担任角色的期待1.有不同的团队角色;2.角色分明,分工明确,领导有效授权;3.良好的沟通;4.资源、信息、智慧共享.,87,对团队的误解一,把组织等同于团队把集体理所应当的当成团队 如：突击队、作业组、体操队把部门理所应当的当成团队，一提团队，就想到企业中的某些部门。如：营销部、人力资源部、开发部等。企业中的部门只是一种组织形式，是把工作性质、工作内容相近或相似的人安排在一起工作，组成一个工作群体，以便企业领导者的监督与管理。团队不是组织，而是组织的一种表现。,88,对团队
22、的误解二,把与团队的关系看成雇佣关系 我是企业招聘来的，与组织是聘用关系，我干活企业给我工资，且要遵守企业的各项规章制度。如：财务制度、人事制度、劳动纪律等，这些都是组织行为。团队成员是平等的，没有组织意义上的上下级。,89,对团队的误解三,把个人与团队的关系当成依附关系。“有困难找组织”,90,对团队的误解四,狭隘的集体主义团队和集体的共同点：成员都具有“归属感”和共同的价值观和规范。团队和集体的不同点：,91,对团队的误解五,很多人根本不相信团队 等把组织搞好了再来谈什么团队也来得及,92,对团队的误解六,把自己淹没在团队中 滥竽充数的故事,93,对团队的误解七,局外人 团队是团队，我是我
23、,94,对团队的误解八,对团队期望的偏差 应该在自觉性方面、性格爱好方面、对问题的看法和处理问题的方式方面，总之，无论做什么事情都要步调一致，决不允许有个体差异的存在。其实，把团队当成过去经常宣传的先进集体来看。,95,对团队的误解九,把团队当成一种工具我所管理的部门是我的，一切事情都要由我来定拿团队这个工具来压制组织中的成员,96,为什么会有坏团队,物以类聚，人以群分；（看谁顺眼就搭伴）他有什么了不起；谁的人；（各怀心腹事，一盘散沙。）总是看别人身上的缺点；各人顾各人；严于律人，宽于待己。,97,团队的形成过程,形成期,凝聚期,成熟期,控制,支持,一致,自由,坦诚,弹性,动态平衡,98,目标
24、的统一,建立目标与共识（并让部属知道、认同、方法）争取支持与资源（内部和外部）强化态度与正面思考（遇到问题时，要做正面工作，弱化负面思想）谁挖坑谁受害！,99,关系的建立,建立与改善关系：塘快加热搅拌融化的更快尽早分享。促进主动支持与团结调和与运用差异：公司开一次联欢晚会：1.场地；2.器材；3.交通；4.物品；5.联系人；6.秩序。,100,方法的统一,建立规范与标准整合新进人员知识积累与创新,101,团队的资产：信任,可以信赖，托付：存折做好就存，做坏就取。能照期望做事在预期中的表现：不会令人失望。有时个人责任心强，但存有派系观念，也是降低信任的表现。心理没有负担没有恐惧每件小事都会影响：
25、麦当劳汽车品牌（信任发生危机导致效应的损失）,102,领导效能,想法,遵从,违背,有效,无效,103,领导效能,=,有效行动,耗费心力,104,部属的个人效能,个人效能=意愿能力（缺一不可，否则为0）意愿=吸引+专注+兴奋能力=知识+经验+技巧,105,部属的准备度,R1：没意愿；没能力没信心；没能力 R2：有意愿；没能力有信心；没能力,R3：没意愿；有能力没信心；有能力 R4：有意愿；有能力有信心；有能力,106,领导者的行为,关系行为指示行为,107,关系行为,关心、支持赞美、鼓励倾听、接触,测定和别人关系如何：占用对方时间的多少。,108,指示行为,告知、命令明确的指示着重5W2H,10
26、9,指示行为5W2H,WHYWHATWHOWHENWHEREHOW HOW MUCH,110,领导风格,脑力激荡,教师,看着办,消防队,111,领导风格与准备度,R1S1R2S2R3S3R4S4,112,培育的重要性,人材变人才提高成效分担任务降低风险提高士气,113,培育的两难,深度与广度数量与质量稳定与变动成本与效益任务与培训,114,系统思考,培训,能力,稳定,绩效,115,培育的时机,上岗前接受新任务犯错时特殊情况定期培训,工作检讨升迁之前授权之前情况复杂部属请教,116,培育的方法,OJT培育法（On the job training）：技巧与动作观念启发法：观念与思维小组学习法：团
27、队学习,117,OJT传授法步骤,说明（目的和内容）示范（动作）操作（让学员自己做）边做边说（学员）定期检查（上司）,118,OJT法成功要诀,事先准备动作标准化：形成口诀效果会更好。一次一步骤及时回馈形成习惯,119,观念启发法步骤,挑选情况正确发问仔细聆听回馈指导总结确认,120,启发法要诀,发问技巧是关键与企业要求配套给予鼓励由简入深单一到组合,121,小组学习法,28人最佳围成圆圈设定主题轮流发言总结确认,122,小组学习法要诀,准备参考资料要有主持人偏差及时纠正重点加以强化书面记录总结,123,其他可用培育法,工作轮调，工作丰富化读书，课题研究考察，参观与报告讨论，演练角色扮演，实习
28、模拟，工作坊,124,公司培育架构,OJT（40%）,OFF JT（30%）,SDP（30%）,125,公司层级培训系统,NEO：新近人员（公司、部门）职能别：产、销、人、发、财、总办层级别：高、中、基层特殊：语言、计算机、外语等,126,检查与修正,检查的含义检查的两难差异的分析问题的处置防止再发生,127,检查的含义,提早发现差异：与目标和标准的差异排除不合标准的质量：事后管理（检验）过程控制事前管理（采购）现代化的企业先做营销侦错与防弊达成组织目标：机场的安检,128,检查的原因,环境变动人员不同资源变动,129,检查的两难,检查过度士气受挫时间延长创意受阻被动消极成本上升（因增加了检查
29、环节）,检查不足质量下降时间延长推托责任被动消极成本上升（来自浪费）,130,检查方法,问卷调查人员访谈现场观察记录分析实行检测,131,检查时机,定期不定期特殊,132,检查结果的记录工具,图（大饼、条框、曲线、甘特）表条文长篇文字（业绩差时）,133,问题的类型,显现型潜在型改善型,134,问题的解决程序,问题分类,找出原因,排列顺序,假设方案,评估测试,修 正,行动方案,问题现象,135,问题的解决工具,心理图象法鱼骨图帕雷多图,136,自主化运作,自主化的含义自主化的精神自主化的实施自主化的成功要诀,137,自主化的含义,不需要经过他人督导不需要经过他人检查主动完成任务达到组织要求标准
30、,138,自主化的精神,管理的最高境界企业文化的进化降低管理成本降低互相矛盾提高员工积极性,139,自主化的实施,自主化小组编组（24人，最多8人）详列自主化任务实施交叉培训职务操作实习检查修正扩大范围（项目内容和人员）,140,自主化小组编组,24人一组（最多8人）一人为小组长小组长需要经过训练确认职务交叉对象,141,详列自主化任务,各自列出个人工作清单排列优先顺序计算工作分量确认工作清单,142,实施交叉培训,互相教导实施OJT确认熟练程度经验总结,143,成为超一流的主管,期望结果，令人失望，称为二流主管；不被期望，令人痛恨，称为三流主管。,144,成为超一流的方法,真心诚意认清客户了解需求自我超越累积资源,145,关心度与掌握度,146,过去,未来,现在,思想行为习惯,结果,更好,改变,147,您相信吗？,愿有多大，成就就有多大所有的成就来自于改变所有的改变来自于自愿只要找到路，就不怕路远改变世界最短的路，便是改变自己一盏小小的灯，也会照亮一片黑暗为世界点燃一盏灯，而不要多挖个坑，否则肯定会留一个给自己全世界的人都希望改变别人，而不希望改变自己长城只要坚持，就能成功,148,七把金钥匙工作流程,部门目的,管理项目,知识积累,异 常,正 常,检查记录,实施工作,实施培训,工作标准,分工权限,紧急处置,防范,P,D,C,A,
