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1、1,第八章 企业文化的建设与实施中国企业成长和发展的十个为什么？,2,为什么优秀公司重视企业文化？,美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：,3,一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是注重激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。,4,一、为什么要进行企业文化建设与管理？中国企业成长和发展的十个为什么？,5,企业缺乏持续存在的理念依据企业对未
2、来没有完成系统思考（战略、核心竞争力）通过文化建设：企业完成系统思考，实现战略落地 三流企业卖力气 二流企业卖产品 一流企业卖技术 超一流企业卖标准 卓越企业卖文化,1.为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业。,组织结构,核心流程,业绩管理,企业文化与行为,6,海尔 当各地政府都欢迎海尔来收购企业的时候，海尔果然“真诚到永远”地派了两个人，一个拿着海尔商标，一个拿着海尔管理手册，大举进行近乎于“零收购”的企业扩张，各地银行居然还纷纷抢着要给他们贷款。,7,海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数
3、超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。,海尔总部大楼,8,创业25年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。,9,2008年6月，在福布斯“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。2008年7月，在亚洲华尔街日报组织评选的“亚洲企业200强”中
4、，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。2008年海尔入选世界品牌价值实验室编制的中国购买者满意度第一品牌，排名第四。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。,10,据世界著名消费市场研究机构欧洲透视（Euromonitor）发布最新数据显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率5.1%。这是中国白色家电首次成为全球第一品牌。同时，海尔冰箱、海尔洗衣机分别以10.4%与8.4%的全球市场占有率，在行业中均排名第一。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域，海尔也处于世界领先水平.,11,在创新实践中，海尔探索实
5、施的“日事日毕，日清日高”的“OEC”（Overall Every Control and Clear）管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式(“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”)“引起国际管理界高度关注。海尔的30余个管理案例被世界12所大学写入案例库，其中，“海尔文化激活休克鱼”管理案例被纳入哈佛大学商学院案例库，海尔“市场链”管理被纳入欧盟案例库。,12,经典案例,海尔文化激活休克鱼,企业并购,大鱼吃小鱼,鲨鱼吃鲨鱼,资本为先,强强联合,快鱼吃慢鱼,技术致胜,13,从国际上看兼并分成三个阶段：当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；
6、当技术含量的地位已经超过资本的作用时，是快鱼吃慢鱼，象微软起家并不早，但他始终保持技术领先，所以能很快地超过一些老牌计算机公司；到20世纪90年代则是一种强强联合，所以鲨鱼吃鲨鱼，美国波音兼并麦道就是这种情况。,14,在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃掉鲨鱼。在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃休克鱼。所谓休克鱼，是指硬件条件很好，但管理跟不上的企业。它由于经营不善，落到了市场的后面，兼并后一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场，很快就能站立起来。海尔擅长的恰恰就是管理和开拓市场，这就找到了结合点。,15,海尔文化激活休
7、克鱼 从上个世纪 90 年代初开始的近 10多年间，海尔先后兼并了 18 个企业，并且都扭亏为盈。在这些兼并中，海尔兼并的对象都不是什么优质资产，但海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股票。海尔 18 件兼并案中有 14 个被兼并企业的亏损总额达到5.5 亿元，而最终盘活的资产为 14.2 亿元，成功地实现了低成本扩张的目标。,16,经典案例,North Group,海尔文化激活休克鱼,兼并,自筹资金,竞争上岗,建队伍,派了三个人,之一：营造公开、公平、公正竞争的文化氛围,之二：灌输并实践海尔的生产经营理念,之三：输出海尔的企
8、业文化,红星案例：以文化促经营,17,红星案例：以文化促经营红星电器曾经和海尔一样，被青岛市列为重点和名牌企业。原红星厂拥有3500多名员工，曾是我国三大洗衣机生产企业之一，年产洗衣机达70多万台。但在同样的起跑线上，海尔越跑越快，摘取了中国家电第一名牌的桂冠，而红星的经营每况愈下，到1995年上半年，企业亏损1亿多元，资产不抵债。为了盘活国有资产和3500多名职工的生计，1995年7月4日，青岛市政府决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。,18,企业家与中基层没有文化传递系统执行力不足的困惑通过文化建设：建立共同语言系统，减少沟通障碍,2.为什么企业高层与中基层之间难以达成共识并存在沟
9、通障碍,19,创业时期，老板身先士卒并与下属打成一片，下属能充分领悟到老板的意图。(毛。）但随着企业发展，老板逐渐进入“上流社会”并与员工拉开距离，与下属正面沟通的时间少了，老板讲的话大家越来越听不懂、悟不清；而老板则发现下属跟不上自己的思路和行动节拍。,20,对于高速成长的企业，如何实现高层和中、基层之间的有效沟通是一个至关重要的问题，这就必须建立一个共同的语言系统，即企业文化的传递系统。起草华为基本法、白沙文化发展纲要等企业文化纲领实际上也是对企业未来可持续发展的基本问题达成共识，从而形成面向未来的内聚力。,21,组织变革与流程再造的本质是文化变革组织变革与流程再造缺乏文化支持通过文化建设
10、：驱动组织变革，并减少变革成本,3.为什么企业在组织变革与流程再造过程中,员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳。,22,文化没有落地，文化停留在口号与时髦的词汇上，导致文化虚脱心理契约的天然缺乏导致企业的制度成本高，企业行为与员工行为没有自律机制（从他律到自律-劳动契约与心理契约）通过文化建设：将文化理念融入实践之中，形成心理契约,4.为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱）为什么中国企业的制度成本高（心里契约的天然缺陷）,23,案例：苹果（APPLE）电脑之失利 八十年代曾领导过电脑工业新潮流的苹果电脑曾处于崩溃的边缘。1996年10月到1997年3月，它共亏损12400万美元
11、。1997年初，苹果宣布裁减1300名员工。1月下旬传出苹果在寻找买主。由于买方出价太低，谈判破裂。苹果公司于2月份召开紧急会议，对领导层进行了改组，力求度过难关，继续生存。苹果电脑为何失利，引起人们的强烈兴趣。有人说是由于苹果公司的销售策略不对，也有人说是苹果电脑太过于精致化未能注意服务质量。而我们认为：苹果失利，源在文化失调。,24,苹果公司原有文化的核心是一种鼓励创新、勇于冒险的价值观。自白手起家，小小的苹果电脑便在技术领域内引发两次变革，迫使包括IBM和微软在内的每一家电脑公司都加入它开启的新潮流。不仅是勇于创新，事实上，公司一直是我行我素，冒高风险，甚至反主潮流。公司的信条是进行自己
12、的发明创造，不要在乎别人怎么说，一个人可以改变世界。正是这种大无畏精神使公司能够推出令广大用户喜爱的Macintosh电脑，开鼠标定位器和图像表示法的风气之先。公司也一直以这种独创精神为傲。在其创办初期，公司曾在楼顶悬挂海盗旗，向世人宣称“我就是与众不同”。然而正是这种价值观造就了苹果的成功，也预埋了它今日的失败。请用所学知识分析苹果公司失利的原因，从苹果公司的成功与失利中我们应得到何种启示？,25,失利原因：1.企业经营指导思想的不适应性导致战略错误。苹果机性能优越，在技术上可谓无可挑剔；而它却是世界上唯一不与IBM-PC兼容的机型。而IBM在计算机市场上占有最大的份额，因此苹果机独树一帜的
13、不兼容实际上限制了市场对它的需求。2.经营战术不适应需求和竞争。产品导向和傲慢使苹果公司看不到环境改变，低估竞争对手的实力，经营战术不适应竞争。3.组织内部的不协调、不一致。公司人员崇尚一种个人英雄主义，桀骛不驯，难以控制，技术人员与管理人员之间冲突频频。独创精神未成为技术发展的动力，反而加大了合作难度。公司对事物的看法总是不能取得一致，无法作出决定，坐失了许多良机。4.员工士气不振，人员流动率大大增加。许多极有才华的人，如销售业务主管、财务主管、苹果电脑日本市场经理，都因与总部意见不合而离职。这种人员流动频繁现象是文化不适的一个明显信号。,26,苹果公司失利的启示：首先，强烈而和谐的企业文化
14、对企业的生存发展具有至关重要的作用，即企业应有鲜明价值观，有明确的指导方针，有强烈的经营信念。和谐，一指达到内部的和谐。二指与外部环境的协调。其次，成功的公司很注重激励员工，将人视为最宝贵的资源，力图将人才资源的潜力最大限度地激发出来。经营在于人，还要求发挥团队合作精神，上下一心，团结一致。第三，企业文化应随着环境变化而相应作出调整。企业领导人应树立权变的观点，密切注视环境的变化，预见性地推进文化演变。,27,高层价值观不统一，目标追求各异，同床异梦缺乏共享文化及共同的事业平台，高层的“打工心态”通过文化建设：从利益共同体到事业共同体，上升到命运共同体,5、为什么企业高层分割为不同的政治利益群
15、体，难以形成组织的核心力量。,28,6.为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才。在物质待遇的基础上，关键是感情留人、事业留人，待遇不是惟一的企业内部人际关系复杂、板结，文化心态失常在企业里单一的利益驱动、片面的业绩导向通过文化建设：提高员工满意度、忠诚度（法世杯）,29,思考:有人说，大企业看文化，小企业看老板，这是许多毕业生的求职理念。有人说，无论是选择何种企业都应了解企业文化。请用企业文化中的相关知识加以解释。,30,答：企业文化是一种从事经济活动的组织之中形成的组织文化,它包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可.一个企业的文化是否积极健康对员工有吸引力，与
16、企业领导人是否重视及身体力行有关；企业领导往往是企业文化的化身。从这种意义上讲，毕业生无论是选择大企业还是选择小企业，都是在选择企业文化。,31,企业文化是抽象的，它表现在企业的战略、目标、活动、厂风和企业的宣传中；同时，企业文化也是具体的，它体现在企业领导和员工的待人接物的方式、工作的精神状态、厂容厂貌里。毕业生要了解企业文化，从具体的细节着眼，往往会获得意想不到的收获。正如某知名企业人力资源主管所讲的：“以人为本”是许多企业文化的核心，但企业是停留在口头上还是落实在日常的管理中，毕业生求职时不妨从细节上去体察举例,32,7 为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求（企业家的文化角色是
17、什么？）。企业文化源于企业家精神与追求企业家的投机心态与企业家心态企业家的境界与抱负企业家自身的转型是一个痛苦过程通过文化建设：企业家完成自身角色转换与行为转型，确立企业以事实为基础的管理和以价值观为基础的领导,33,史玉柱的故事 1962年生，安徽怀远人。1984年毕业于浙江大学数学系，分配至安徽省统计局。1989年1月，毕业于深圳大学研究生院，为软科学硕士。随即下海创业。1989年夏，史自认自己开发的M-6401桌面文字处理系统作为产品已经成熟，便用4000元承包下天津大学深圳电脑部。该部虽名之为电脑部却没有一台电脑，仅有一张营业执照。,34,当时深圳电脑价格最便宜一台也要8500元。史以
18、加价1000元的代价获得推迟付款半个月的“优惠”，赊得一台电脑。史以软件版权做抵押，在计算机世界上先做广告后付款，推广预算共计17550元。1989年8月2日，史在计算机世界上打出半个版的广告，“M-6401，历史性的突破。”。到第13天，史收到汇款单数笔。至当年9月中旬，史的销售额就已突破10万元。史付清欠账，将余钱投向广告，4个月后，M-6401销售额突破100万元。这是史的第一桶金。此后，史又陆继开发出M-6402，直到M-6405汉卡，4个月后营业收入即超过100万元。,35,1991年，巨人公司成立。推出M6403。1992年，巨人总部从深圳迁往珠海。M6403实现利润3500万元。
19、18层的巨人大厦设计方案出台。后来这一方案一改再改，从18层升至70层，为当时中国第一高楼，需资金超过10亿元。史玉柱基本上以集资和卖楼花的方式筹款，集资超过1亿元，未向银行贷款。1993年，巨人推出M6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑等，其中仅中文手写电脑和软件的当年销售额即达到36亿元。巨人成为中国第二大民营高科技企业。史玉柱成为珠海第二批重奖的知识分子。,36,1994年年初，巨人大厦动工，计划3年完工。史玉柱当选中国十大改革风云人物。1995年，巨人推出12种保健品，投放广告1个亿。史玉柱被福布斯列为内地富豪第8位。1996年，巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往
20、巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量，再加上管理不善，迅速盛极而衰，亏损两亿。1997年年初，巨人大厦未按期完工，国内购楼花者天天上门要求退款。媒体地毯式报道巨人财务危机。不久只建至地面三层的巨人大厦停工。巨人集团名存实亡，但一直未申请破产。,37,1999年注册建立生产保健类产品的生物医药企业“上海健特生物科技有限公司”。2000年12月21日注册成立“珠海市士安有限公司”。在珠海收购巨人大厦楼花。2000年，史玉柱自称和原班底人马在上海及江浙创业，做的是“脑白金”业务。表示：“老百姓的钱，我一定要还。”并定下了2000年年底还钱的时间表。2001年，史玉柱在上海申请注册一个巨人公司，谋求
21、上市。2004年11月18日，上海征途网络科技有限公司正式成立，史玉柱任董事长。,38,2005年11月15日，征途正式开启内测。2007年，上海征途网络科技有限公司正式更名为上海巨人网络科技有限公司。2007年11月1日，史玉柱旗下的巨人网络集团有限公司成功登陆美国纽约证券交易所，总市值达到42亿美元，融资额为10.45亿美元，成为在美国发行规模最大的中国民营企业，史玉柱的身价突破500亿元。,史玉柱征途发布会,39,2009年1月13日，巨人网络董事长兼CEO史玉柱在上海宣布，推出名为“赢在巨人”的网游创业平台。2009年3月12日，福布斯全球富豪排行榜，史玉柱以15亿美元居468位，在大
22、陆位居14位！2009年11月11日，史玉柱参加央视广告竞标会，2010年欲投2亿央视广告。,40,2012财富中国最具影响力的50位商界领袖排行榜，史玉柱榜上有名，排名第二十二位2013年4月9日，巨人网络宣布史玉柱因个人原因辞去CEO一职，史玉柱继续保留其巨人网络公司董事会主席的职务。,41,8.为什么对企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大。中国企业的计划经济烙印影响深远（假、大、空，重议论不重行动）“官本位”的认知系统及非人性化的人为秩序对企业文化的影响（重权力、职位、不重责任）中国传统文化对企业的约束传统文化精华：大丈夫、天人合一、君轻民贵；传统文
23、化糟粕：人治、中庸之道、实利通过文化建设：强化中国优秀传统文化对企业的积极影响，弱化计划经济体制对人的观念和行为方式的影响,42,9.为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企业如何进行文化继承与创新。成功企业的思维惯性与行为惯性对企业的约束各国各企业文化继承与创新的矛盾通过文化建设：对企业积淀的优秀文化进行提炼、继承和创新，走出成功陷阱。成功不等于成长,43,美日企业文化不同的原因：1、自然原因：（自然条件的不同）美国：自然条件优越，资源丰富，组织的规模经济显著。将物质资源和财务资源放在优先考虑地位，对人的管理习惯于从个人能力的培养和发挥出发。日本：一个岛国，自然资源匮乏，迫使他们重视他
24、们唯一的富裕资源人，也迫使他们依靠团结协作，降低损耗。,44,2、历史原因：美国：他们没有什么历史传统，是一个移民国家，其中多数的西欧移民是因为逃避高压政策而来，所以害怕集权，各人都拥有独立意识和强烈的个人主义，行为遵从自由主义。而且美国人有冒险精神和对财富的疯狂追求（西部牛仔，淘金热），对成功有独特见解（信奉能力主义（每个人应该，也可以通过个人努力追求收入和地位）日本：受历史上的封建家族关系的影响，上级对下级就表现出家长式的统治、关怀、干预，下级表现出服从、信任、忠诚。大家族式的和睦气氛，更多的是以国家，集体利益为重，个人服从集体。,45,3、文化原因：美国：大多民众信奉基督教。教义中有一种
25、原罪的观念，认为人是天生懒惰的，好逸恶劳，所以管理要加强控制，监督。日本：日本文化深受佛教、中国儒教、本地神道的影响，遵从儒家的仁、义，礼、智、忠、孝、和、爱伦理道德文化，人与人之间追求和睦相处，互助互敬。日本人信奉：爱人者，人恒爱之；敬人者，人恒敬之。讲求人际之间信任、忠诚、利他。,46,美日组织文化的简要比较：1、基本的雇佣制度 美国：短期雇佣制（每个企业都可以根据自己的要求解聘他认为不需要的员工，并随时补充新员工。同时，每个员工也都可以根据自己的条件，选择更有利于自己的企业，员工流动频率高）日本：终身雇佣制(主要的骨干员工一进入企业，就一生与这个企业命运相连，没有什么极为特殊的原因是不能
26、跳槽的，而且员工一旦进入企业，这个企业也必须对这个员工终身负责，不能轻易裁员，有些大企业还设立专门埋葬员工的墓地),47,2、决策制度 美国：首席执行官（CEO）决定（大量的决策是凭借CEO的能力和经验而个人决策 这样决策效率很高，但执行时要使员工信服和理解执行需要做大量的解释工作，且一级一级地传达下去也相当耗时）日本：集体决策（先把决策下传到最底层，征求各个层面的意见，然后汇总反馈上来，高层对意见进行整理归类，之后再传下去征询各级意见，如此上下传达几次以达成最后共识，再共同执行，不需要耗费时间去解释，执行偏差率小）,48,3、责任制 美国：CEO得到充分授权，对企业的各方面运作都有充分的权力
27、和责任（这也与决策机制有关。美国的CEO对企业的发展，成败承担主要责任，实行重赏重罚。因此他们的薪水很高，高层和低层的薪金差是日本的的很多倍）日本：整个管理班子集体承担责任（高层管理者一般是德高望重者，而没有具体职责。他们的核心作用只是凭借威望来领导和威慑下属，协调各方面工作。具体工作由下属去做，出问题集体承担责任，只是高层稍微多一点而已，所以企业内部各级人员的薪酬差别不是很大）,49,4、控制机制 日本：最高管理者对下级只要交代其企业的管理哲学与宗旨、使命、战略方向、愿景、近期的具体目标和方法，具体工作则要求下级发挥主动性和创造力和发挥团队协作精神（柔性管理）。美国：高层对下属利用严格的明文
28、规章制度来严格规范和约束下属行为，利用频繁考核，层层把关，控制内部绩效，激励机制来引导和控制公司正常运作（制度约束）（刚性管理）,50,5、员工的考评与晋升制度 美国：美国企业对员工的绩效要经常考核与评估的，考评重要指标也往往也只着眼于工作实际业绩与具体的业务能力，考评是与待遇挂钩，考评结果之后就兑现奖惩。日本：新招员工要等到58年才做首次主要评估，出类拔萃者才可以提升。而且考评的指标多样化不仅注重业务，也考评人际关系，团队精神等）,51,6、员工的培养及职业发展道路 美国：通常遵循比较狭窄而专业的途径培养员工，招聘时常常不惜重金聘用“专才型”人才，对员工进行培训，使其达到很高的专业技能，但由
29、于是短期雇佣，一有更好发展机会，便可能离职，使公司不大会通过自己培养出企业高层，更多是外聘 日本：企业一般不接受离职者，新进入者凡属于可造之才通过职务轮换、锻炼、扩充知识和阅历，最后进入管理层。此种制度为企业塑造出“通才型”人才。日本遵循着内部晋升制，一般不外聘高层，所以公司会花费重金来培养自己的核心骨干,52,思考:结合实际论述东西方企业文化各自的特点。答：东方企业文化的特点有：1、强调集权式管理，特点是向心、求同、重人；2、强调企业的社会责任；3、重视运用社会精神的力量去形成共同的意识形态，促使人们去服从组织的共同目标；4、鼓励在组织内形成一种家庭气氛；5、十分注意企业内部各部门之间、各项
30、经营活动之间的内在联系，更强调从整体上进行控制；6、艺术地应用含糊和微妙性以淡化组织中的冲突，达到和谐一致。,53,西方企业文化的特点是：1、制度化；2、讲究效率，强调科学性；3、强调明确性；4、重视物的因素；5、强烈的进取精神促使企业在市场开拓、产品改进、技术创新等方面有一种无限的扩展欲和侵略性。,54,10.为什么企业家普遍感到员工执行力不足，精细化管理落实不到细节。执行力需要执行型文化 细节管理需要需要良好的习惯，注意细节是一种功夫，是一种习惯 通过文化建设：创建执行型文化，培养员工重视细节、将小事做细、做到位的良好习惯。,55,56,无论是天之娇子，还是豪门权贵，都要被制造成枪膛里的“一颗子弹”。经受炼狱般的折磨才有望叩开胜利之门,进入西点军校必须进行脱胎换骨的“重塑手术”,57,西典军校的荣誉准则 每个学员绝不说谎、欺骗、或者偷窃，也决不容忍其他人这样做。,
