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1、第一章 生產革新的起源,一.生產革新的起源 生產革新是 SONY(株)副社長森尾念氏倡議推出的 成為日本人驕傲-SONY,-ZEGNA 生產革新事務局-,二.為什么要生產革新 在泡沫經濟崩潰后經營上發生了很大的退步 為改變過去的經營方式而設置了“生產革新研究會”所謂生產革新是以理想的工場為目標廢除一切不 必要的浪費.理想工場的含義 不良為“零”在庫為“零”人數為“零”設備不要,三.生產革新的方針 追求以人為中心的管理 活用人力活用空間節省金錢,四.生產革新的目的 1.從最低的成本創造最高效率 2.徹底消除制程中出現的不必要浪費 3.推進宗旨“活用人力”“活用空間”“排除浪 費,創造最高效益”,
2、推進項目 a 制販 lead time 之短縮 b 物料在庫狀況合理化 c 自插率提升 d 工程不良率低減（SMT.MT.ASSY)e QC合格率向上（含提檢合格率重不良提檢不良率）f 生產性提高 g space有效活用 h 人員的合理化 i.key person 定著率 j 生產革新設計對應,五.追求以人為中心的管理 情操高尚的人在有人產生要求以后才出現了“工作”這一人類行為在大量生產過程中在作業時忘記了客戶以“一人”為單位存在的這一概念的工場是很普遍只有在我們真正用心去作成的產品被顧客買走安心使用時我們才能体會到喜悅而且顧客也一定能体會到這份心的只有這种工作才是高尚的,行操目的明确（如何提
3、高效益）態度嚴肅說話干脆直接為了讓公司改變首先在公司的人必須改變自己如何改變自己.做一個有良好風范的自己.徹底地廢棄浪費.將自己添上附加价值如何將自己改變成一個合格的領導者成為領導者必備的項目.坐在全面的位置.輿人談話時一定注視對方的眼睛.比目前走的速度快百分之二十五.積极地自動自發地發言.時常面帶笑容,具有改善精神的人 靠集資的意志將自己的行動轉變得更好 要做什么事情會自己規定目標去行動 對工作會加入自己的想法而達到改善 工作變得非常輕松愉快能夠提高平均收效的人 當這個人來之后現場气氛變得輕松 當這個人來之后誰都非常樂意到現場 當這個人來之后現場平均收效有了惊人的提升 要成為不遺忘任何一人能
4、夠提高平均收效的人 要成為能在工作上發出光輝的人,懂得和的人在生產革新中由制造者和購買者所管理的場所為 A;由使用者管理的場所稱為 B,在工場之中放置場所只有這兩重,“我“是購買者,“我“是制造者,“我“是使用者,商店,冰箱,懂得定時管理和定量管理由冰箱至商店去領取的信息即 TOYODA生產方式中所說的領取看板僅制造或購買被領走的數量稱為仕挂看板以何种單位領取如何將搬運停滯品減少至最少等邊想邊實踐,具備能夠壓縮間隔能力的人工作當中作業員之間物品之間等只要有效的得到利用。在工場必須做滿8小時的思路不如說盡快地完成任務早點下班。工場決對不應是慢騰騰休息的場所這一切都將反彈至成本當中。,能夠分辨三大
5、浪費的人三大浪費停頓的浪費搬運的浪費動作的浪費 在工場中若有發生停頓時應追究停頓的原因因搬運所需距离是否 必要要考慮此种動作中包含附加价值制造現場的改善活動即為三 大浪費逐一改善。,運搬的浪費,停滯的浪費,動作的浪費,以新一代職業觀念為目標的人20世紀的工業社會是按分工化標准花构筑起來的國際化分工使 世界上的交通量激增現代人是非常忙碌的人只有實現自我的完 美有充分的時間和胸襟的人方是明天的產業人只有能明确掌握 自我的職業觀念如何才能确保客戶的人如何健全自己的人生的 人才是新一代職業人才。,清楚了解客戶動向,對工作.人生要抱有明确的意義,實現自我完美,張三工作就是工作的呆子已經跟不上時代,為何要
6、改善因為太忙所以要改善 改善能夠 中止不要的事物 減少多余的事物 作業改善 流水線上仕挂的浪費被隱密看不見 存放的浪費仕挂的浪費要廢除的話減少空間=縮短 工程間隔存放轉交領取 作業改善 動作浪費是無限的人工作業產生具有价值是真正有 產生附加价值的作業手動作業會轉換為金錢的追求 盡量縮短動作距离,六.要把公司改變成什么樣的公司1.賺錢的公司 2.能開開心心工作的公司 3.對應力強的公司 4.外社人員爭相來看引為榜樣的公司,七.生產革新細則1.降低成本是提高利潤的前提 現場改善的必要性 利潤=售价 成本 真正必要的成本 為了降低成本 1.盡可能的減輕經費 2.原材料應珍惜使用 3.廢除人力上的浪費
7、 在提高利潤上 1.提高售价后利潤也就跟著提高 2.降低成本后利潤后利潤也就上升*.售价是根据市場原理所決定的是根据需要和供給上的平衡決定的*.降低成本是身為企業者的我們應采取的方法,工作的結果有1.提高工作的附加价值 2.降低成本的工作2.削減一切不必要的浪費 浪費根源 浪費(MUDA)不合理(MURI)不均(MURA)當目的手段時發生 在不一樣.不固定之下發生 1.無作用 1.難以實施 1.不一致 2.無好處 2.強行實施 2.顏色的濃淡.東西的厚薄 為何會發生浪費?2-1.動作的浪費 搬運的浪費 停滯的浪費 分工全是浪費的根源 流水線看不見浪費 物品的放置場所過多而有沒有限定,什么動作能
8、變成金錢 動腳.動口.動眼能變成金錢?唯有動手才能變成金錢.排除動作中的浪費 盡可能縮短人的動作距离總長 大幅的動作屬于浪費 現場存在的7個浪費 1.制造過多的浪費7种浪費中最差的一种,8-4-1.評価法運用規則的検討STEP4,在這一段階、将説明目視管理導入後的運用与跟踪。当発生異常時誰也不採取措施、重要的資料放置一個禮拜無人填写也無人管。類似這種状態不能称做是已導入目視管理所謂管理就是将危険降至最低、而将収益処於最佳状態。既然是称為目視管理也就是将現状顕現（表現）出来。従這裡所発出的情報（資訊）応有反応的系統才可以。這個反応系統的構築作業可称為運用規則的設計。設計運用規則時的検討項目：目的
9、的明確化由誰来填写管理（使用間接法時）填写的項目是？什麼時間（周期）来做填写所使用的顔色是？根据什麼情報来填写如果須要計算時、其計算公式是？対於問題点的把握、対策、実績検討会議、召開的方法？異常状態的表現方法？誰来確認、誰做指示、誰来維持対於処置内容的把握方法是？管理部門（単位）是？（EX:公司全体、部門別、製品別、個人別、小組別、其他）,8-4-2.運用規則的設計例STEP4,8-4-3.設置場所的決定,設置場所的決定在目視管理中、是很重要的。随着工作的分類来改変設置的場所方法。一般有以下幾個場所方法可供参考業績管理的項目対於業績的提高、維持做貢献的人都容易看得到的地方。進度管理的項目与進度
10、状況有直接関係的人或受影響的人容易看到的地方。行動管理的項目対於実施行動管理的人或対象者相互都能容易看到的地方。能力管理的項目人材教育中心、多能工訓練室、製造現場等。以上応該以達成管理的目的為前提来做決定設置的場所。場所決定的条件：容易運用（使用）不妨害日常業務的運作外観美観協調当異常発生時誰都可以発現。（注意到）,8-5-1.導入（実施）与跟踪STEP5,就如同現場導入改善改革等的活動一様、由於現場的目視管理導入、使現場的付加価値提高了。在達成目視管理的目的上、導入（実施）与跟踪的段階是有很重要的意義。単只是作成掲示板或運用規則的話、目視管理是無法成功的。与管理項目上有関係的毎一個階層的人、
11、応非常理解自己的職責来行動才是最重要的。,目視管理STEP 1-4,目視管理STEP 5,担当者作業者,線長班長,管理者経営者,対標準的理解対個人目標的理解対標準的遵守,対標準的維持対担当者作業者的教育修正的処置,対標準的承認各関係部門間的調整定期的監査,【練習問題】,8-1-2.参考Page19的具体項目、練習填写自己部門的運用規則運用規則道具選定準備：付-1,方格紙,9.実施目視管理成功与失敗的検討,（）成功的要点：確立運用的規則並譲関係者徹底的了解。製造部門与間接部門在導入目視管理時、為了使管理的道具能亳無問題的運用的話、必須向関係者全員召開説明会或学習会。応強化製造部門与間接部門間的合
12、作。問題与浪費的発生常是因為部門間的銜接欠缺緊密所造成的。目視管理是要将異常顕現出来而做的、其効果也会因部門間的対応力有所差異。（）失敗的原因：没有徹底做好上記成功的要点的項目還未理解目視管理的本質就草導入了。目視管理是予防管理的手段、並非能解決所有的問題。如不能有実際的動作（行動）的話絶対是無法成功的。由於道具的選定設計錯誤（有缺陥）而当異常発生時無法発現並做有効地処置。管理監督者的能力低下時、即使出現異常的徴兆也没有感覚、由於対応力不足而常造成問題的発生。,10-1.図解溝通的効果,所謂目視管理的重点在於応如何地伝達、応如何正確地理解状況。而図解是可以譲対方又快、又正確的理解手段之一。在溝
13、通上図解会比文字叙述快的理由是因使用被称為主宰印象的右脳的縁故。在很多実験当中証実了使用右脳可以加快理解的速度、並且能維持比左脳更長的記憶力。（左脳被称為理論脳）,右脳的作用音楽影像印象絵画照片直感的総合的,左脳的作用語言記号数字文字理論的分析的,10-2.図解的個意思与差異,在図解的意思当中包含了用図来理解与用図来做解説個意思。発信者看図来做解説、而受信者是靠発信者所発出的情報来理解図的。,図解,発信者（解説）,受信者（理解）,従眼睛看的比用耳朶聴的情報多、而且記憶力較長。,EX:幹部在朝会上用図表、照片来做説明時、比較会加深作業者的印象。,左脳（受信者）,右脳（発信者）,10-4.確認図解
14、的効果実験,在中国有百聞不如一見与一目瞭然這二句話、其意思就包含了用看的比説的可以更清楚地理解一件事。例題：在上A4白紙上排著有種不同形状的硬紙片。紙的正中央放著一塊辺長cm的青色正方形、其正方形的一辺是与白紙平行。在正方形的右角上擺放一個直径cm的円形、此円形並没有超出正方形以外。接下来、再将辺長cm的紅色正三角形擺在離正方形右側mm的位置、而正方形的右辺与正三角形的辺是成平行、還有其正方形与正三角形是在同様的高度。最後、再将直径cm的黄色円形擺在正方形的左上角外側、其円外側是与正方形的左上角相隣接。（実際用紙擺看、或画看）例題：別紙：電子玩具公司間的関係,11-1.SONY GP.代表性的
15、目視管理道具,在SONY GP.的工場内做為目視管理的道具有CEDAC CHART,X形矩陣図、LINE管理図等很多被導入。基本上LINE管理図已経普遍地在中国的工場内使用、在此只説明CEDAC CHART,X形矩陣図。(1)CEDAC CHART:(1980年 Dr.福田龍二)参考資料The Cause and Effect Diagram with Addition of Card(card式特性要因図)的略称。這是以特性要因図為基礎所開発設計的。外観是特性要因図与座標図相互組合而成、特性要因図是説明原因（要因）、座標図是説明特性（効果）。最大的特点是将問題点与対策効果形成一個図表（Cha
16、rt）,従此図表可以知道活動的進度状況効果等情報。(2)X形矩陣図：参考資料形矩陣図是新QC個道具其中的一種、在SONY GP.当中也有称它為PO(Policy Objective)矩陣図。形矩陣図是將担当組織的方針、実施項目、実施項目的目標、成果目標、担当部門的実施時期等用一張形矩陣図来表現。由於形状類似形、所以称為形矩陣図、而PO矩陣図是因在機能上是表現目的成果目標等所以称為PO矩陣図、其実両種的内容都是一様的。,11-2.CEDAC CHART的作成方法,改善Card（改善案）藍色,問題Card粉紅色,全員参加使知識与経験共通化,問題点Card:為了達成目標而須撲滅的問題点是什麼？將事実
17、用文章明確地表達出（姓名日期也記入）,例：,時間,問題点的件数,到何時？改善了多少問題点？,練習問題：電子玩具公司与協力廠商間的関係,BIG企業公司做為大型玩具電子廠良品電子玩具公司的協力製造廠商、従1988年起已有15年的歴史了。然而良品電子也従来没有派遣任何一位董事到BIG公司内做業務上的顧問。完全由自己独立運作、董事長以下大約有180人（男性:65人,女性:115人）,一年的営業額平均都保持在億元（人民幣）左右。過去良品電子対於BIG公司的納品与品質状況上在所有協力廠商中算是最満意一家。但是、最近BIG公司的納品状況常有延誤的現状之外、品質的低落也時常造成Lot Out。造成良品電子已無
18、法安心的將産品委託BIG公司製造的局面。在BIG公司裡到処擺満了Lot Out的返品、幾乎連通道都快被塞住的地歩。作業者与生産管理幹部也因連日改修作業対策書的作成等不断地増加加班時間造成毎一個人都感到精疲力倦、早已失去対目標的達成意識。当然、良品電子的生産線也因BIG公司納品的延遅造成経常欠品而停線的状況。対此問題、BIG公司的董事長做了以下的分析：由於良品電子産量増加的要求使BIG公司臨時増加了許多新進員工、是本次問題的所在。還有、対於生産所須要的作業標準書、治工具的提供、早在量産前已向良品電子提出了要求。但、由於時間的緊促無法来得及量産、只好勉強使用暫定的方法来生産。BIG公司内部剛開始也
19、対新人作業的不熟練加上作業条件的不周全（没有正規的作標与治工具）為由、提出了危険的警告。但是、如果拒絶良品電子的増産要求的話、將会影響到公司的経営状況、所以、只好做出本次的生産判断。BIG公司在董事長（兼管理部長人事部長）、之下有工場長（兼製造技術品管部長）然而新人的教育指導是由工場長担当的。本次的増産計画的準備、在時間上非常的緊迫、是由良品電子的生産管理部長与BIG公司的董事長人所決定進行的。結果造成上述対双方在経営上都発生了很大的負面影響。良品電子与協力廠商双方之間的定期会議也中途而廃、如此継続下去的話BIG公司的重振再建工作可能就遙無期了。,看不出来、到底発生了什麼問題？,練習問題：解決
20、対策的思維方式,落実的行動,問題在那裡？,身為協力廠商的担当者,練習問題：協力廠商的問題分析,A:不可能発生B:有可能発生C:很有可能発生,11-3.X形矩陣図的填写例,参考資料別紙,CE図,販売促進費削減百万円百万円,人件費削減百万円百万円,一般経費削減百万円百万円,顧客,V O C,約定,所属：氏名：,現状,PA事業本部事業部部,事業本部長/事業部長,到04.3末為止02年度D-COST改善15,経費的重新評估使実現D-COST的改善,02年度百万円,広告宣伝費改善百万円百万円,導入用設備制作費改善百万円百万円,流程改善百万円百万円,Market-data改善百万円百万円,Customer
21、図,当做自己的Output所提供的内容,自己的Output的接受者（End-User、客戸、組織上司、下個工程）,Company/事業所,氏名,組織名/役職,HNCAE事業本部,事業部部長,事業本部長/事業部長,海外販売店,国内販売店,顧客,系列的P/L責任者,営業額増加所得的利益,営業額報告、特別事項,人材、MKKnowHow,資金等的支援,販売公司利益,商品満足度,系列営業額増加所得的利益,営業額分析,CTQ1,CTQ2,CTQ3,CTQ4,CTQ5,CTQ6,CTQ7,CTQ8,WHAT,HOW,WHEN,WHO,CTQ図,12-1.所謂5S是？,5S,安全的工作場所高効率的工作場所,1
22、2-2.5S的定義与標準,12-3.生産的損失与5S，目視管理的関連性,例由於人所産生的浪費与5S、目視管理的関連性,由於人所産生的浪費,与5S的関連,与目視管理的関連,稼働的浪費,尋找東西,由於有不要的東西,或者没有遵守,没有決定東西的擺放場所,不在,領取東西,不知道要与不要,没有表示,没有運用規則的功能,必要的東西無法馬上拿出来,方法的浪費,在準備作業中保養治工具,没有保持在随時都可以用的状態,態度上的損失,没有幹勁,不整潔的工作場所,不清潔的設備,照明設備很暗,能率管理的導入,設備稼働率的予実績管理,定期照度的検査与修正,12-4.為了推進目視管理的各階層的5S推進基準,13.後記,工場是活的東西、就是按照標準来実施偶而也会有異常或問題的現象発生。然而在這些異常与問題在変成習慣化或浪費之前、就必須將它顕現出来並加以改善。為此才須要目視管理.然而在目視管理裡常被提到的有KANBANANTON等的道具。但是、這些只能做為告知異常或問題的道具而已。対於問題的解決還是須要靠人来対策処理。最近、許多工場都忘了這些基本的事情、而偏向只顧道具的制作。而這些被忘記了問題解決的道具、只是変成工場的廃棄物。,道具是不能解決任何問題的！道具只能譲人知道問題的所在！,図表、信号灯、CHART,既然知到了問題、就必須採取行動,
