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1、生产部绩效管理,萧立明2004年6月4日,激励员工并提高他们的生产力和效能。将员工个人绩效 与场地目标 和部/部门目标 结合起来。激励员工有出色的表现，并为好的结果而得到奖励。,目的,挑战,涉及到许多员工。如何衡量需依靠跨部门合作完成的工作结果。关键绩效指标（KPI）难以与个人绩效联系。KPI只有在生产部门是透明和量化的的，而在其他功能支持部门，如质保部、工程部、维修部，则不够清晰明了。操作工对于将个人奖金与公司绩效挂勾难以接受，主要是由于缺乏“Line of sight”。,总则,奖励应与业务目标联系。奖金的组成不仅包括个人，也包括团队/团体和公司的绩效。如果指标是可月度评估的，则尽量每月进
2、行奖金评估和发放。不要分过多的奖金类型。评估体系应明确、可衡量，使系统透明清晰。,总则（续）,KPI应能够很容易取得并且公平有效。KPI的总数应在3至4项（最多4项）。KPI可以根据场地的需求选择。KPI应联系到结果而不是过程。,适用范围,工程部领班动力操作工维修操作工,生产领班生产操作工仓库操作工,安全环保部废水处理站操作工,质量控制部质量控制分析,月奖考核系统方案,月奖系统结构：A、每月KPI指标考核B、每月个人行为考核,公司目标-占70%部门目标-占30%,KPI硬指标,生产部基于每月生产计划的产量基于RTFI的质量工程部生产车间的正常运行工作完成质量,质量控制部反工率，RFTI样品质量
3、 废水处理站根据政府规定的天数COD的耗电量,KPI软指标扣除奖金的行为,根据不同行为，扣除不同比例的奖金，如：在禁烟区吸烟。在工作区域用餐。不得在规定时间前提前记录考勤。不穿戴防护服及相应设备。漠视警告。发生事故不报告，所有团队成员将被扣除奖金。,我们的实施-PDR,计划(Plan)年初召开跨部门会议设定KPI确定后由管理层审阅执行(Do)每月与员工沟通KPI状况每月与管理层沟通KPI结果回顾(Review)每月与部门经理回顾每年的奖金小组讨论操作工完成奖金系统调查问卷与管理层召开回顾会议,回顾现状,场地指标完成情况部门指标完成情况违反个人行为指标的情况各部门操作工人均违规次数违规人数占部门
4、操作工人数的百分比,好的方面奖金系统基本是好的，考核易操作，操作工清楚每月硬指标的结果操作工关心绩效指标评选并公布季度优秀操作工的形式很好,既可监督,又有激励作用,年度回顾中的发现,问题公司目标不是他们可以直接控制，可否以部门目标为主KPI是否可以调整,硬指标,解决方案公司目标是以全局业绩为主，表达“同乘一条船”的理念，所以不能取消，但是可以将场地和部门的比例实行调整，由70:30到50:50。公司目标不可以中途更改，但部门指标可以每季度回顾，以确保合理有效。,不满意的地方,问题部门对个人行为调整的空间不够。只要不违反所列个人行为，一个团队中成员奖金一样，不能反映操作工的工作态度和主动性。,软
5、指标,解决方案允许在公司指定的个人行为指标中加入部门的行为指标。月度加入个人的行为嘉奖。,不满意的地方,奖励,解决方案季度优秀操作工可每月提名，场地季度综合评选，名额不限，也可以为0。由场地经理决定。建立“记分卡”奖励计划。,问题季度优秀操作工名额有限，力度不够奖励缺乏及时性，平时部门无嘉奖的权力。,不满意的地方,沟通,问题 增加透明度，公开具体,解决方案公布部门结果的百分比公布季度优秀事迹；与有扣奖及嘉奖表现的员工本人进行沟通部门内部对好的个人行为进行公开表扬,不满意的地方,总结,目标必须基于关键绩效指标（KPI），它是可衡量的，并且其重要性得到所有相关部门的认同。在初步制定指标阶段让所有部门都参与，以得到他们的认同以及树立其主人翁精神。沟通和透明是确保有影响力和有效的关键所在。奖金应在他们的总收入里占有相当的比重。经常回顾，并向所有相关方取得反馈以进行改进。,总结（续）,有效的绩效管理系统最终取决于管理人员是否：敢做愿意做知道如何做 一个公平和诚实的下属绩效评估。,Q&A,
