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1、生产计划管控,主讲人：韩展初先生,多 变 的 环 境,多种化及少批量的生产趋势订单价格滑落，市场要求价廉的产品品质保证与售后服务的加强交货日期的缩短化走向国际化多角化的企业经营趋势,多种少量订货式生产管理的时代,胜任降低成本要求的经营体质多品种少批量、短交期常变化的生产体制全面品质保证的产销管理适时适量的交货管理合理化、制度化、电脑化,多种少量式生产特性与管理方式,多种少量生产方式与管理手法,品种,产量,计划式,批次式,制造业生产管理系统图,加强产供销配合,建立产供销管理制度，制定产供销权责制定紧急订单的处理原则分析生产周程与区分部门权责销售、制造、生管、物控、采购部门积极配合,产 销 协 调
2、 会（一）,1.会议宗旨 产销沟通协调，促进生产活动之顺利进行，达到产销配合之交货目的。2.资料准备业务：销售及业务状况 出货状况及客户要求生管：生产计划及生产异常状况 产能负荷状况 物料需求及进料状况,产 销 协 调 会（二）,其他：有关的产销配合事宜（包括人员、设备、材料等的准备或异常状况）3.报告内容 上一周产量报告 产量差异原因及分析报告 下一周生产预定活动状况及协调事宜 业务动态报告及协调事项 协调决议案之报告,产供销协调要项,高阶主管扮演仲裁与决策之角色，使产供销配合密切销售、生管、制造、采购皆须步调一致产销计划与出货计划由生产与销售两部门共同拟定并遵行规定紧急订单、特殊规格的接受
3、范围，使产供销配合更顺利分析物料采购周期和生产制造周期，避免紧急采购、紧急生产之情形,生产计划的种类,月生产计划表（例）,本月份工作 天,月份生产计划表（例）,制造单位：,共 页第 页,周生产计划表（例）,制造单位：,共 页第 页,生 产 计 划 的 实 施 步 骤,了解程序计划掌握日程基准产能与负荷分析进行生产计划安排,了 解 程 序 计 划,加工工程之顺序各工程之作业内容在各工程中应使用之机械设备，尤其是必要之工模具等各工程之标准时间各工程所必需之作业人数及技能程度继续生产产品之标准批数材料之需要量与品质要求材料之取法与材料之尺寸次序号码与缓急顺序其他必要的事项,掌握日程基准的基本时间,产
4、品设计需要时间接到订单到物料分析需要时间向厂商购买材料需要时间物料运输需要时间生产需要时间,掌握日程基准的作用,明确整个流程如何衔接简化整个流程，缩短时间，以争取订单流程中各段工作，协调一个标准时间，可以作为：业务部门接单的标准交货前置时间生管作生产计划的依据各段工作进度控制的指标,产能负荷分析的目的,近期 确定生产能量之现况，作为生产安排及接单交货期之决定依据。远期A.预估市场需求，以对长期的产能需求预 做安排，并对前置期较长的设备及机器事先规划订购；B.对长期的人力需求作计划预测；C.分析现行方法，利用IE手法，提高产能以减少浪费、降低成本。,作业工时产能分析图,周程工时产能,标准工时产能
5、,最适当工时产能,实际生产工时产能,地地工时产能,产能负荷分析与管理的实施,实施产能负荷管理必须先建立标准工时或标准产量充分运用产能负荷分析资料，且重视对策之提出及实施与检讨改善产能的方法很多，随企业问题的不同而采取不同方式在工厂实务运作中，调整余力需采取适当对策平时为维持产能平衡，亦需采取适当措施,产能负荷分析的注意要点,人力负荷应注意有无对员工技能的特殊要求设备负荷应注意有无大小机台或其他特殊要求产品负荷着重在于了解是否超过每一产品单产的瓶颈,产能负荷分析表,讨论题：产能与负荷分析的对策,产能与负荷分析后，产能可能大于负荷，也可能小于负荷。请讨论下面两种不同情况的一般对策：1、产能小于负荷
6、 2、产能大于负荷 要求：对策越多越好，每组至少提出五种对策,练习题,下面是某工厂装配车间下周的订单状况，请制订下周的生产计划。该车间有两条生产线：线和线，每条线有25名员工。假设两条线都可以生产任何一种产品，每一次换线时间为1小时。正常班为5天，每天上班为8小时，晚上加班一般安排3小时，周末加班一般安排8小时。目前线正在生产批号0875的A产品，线正在生产批号0878的B产品。,减少交期延误的方法,加强产销配合制定产品开发进度表对制程予以妥善安排做好用料管理，避免断料发生建立品管制度建立生产绩效管理制度,交期管理的基本观念,发现生产进度落后时，应尽早拟订对策，使延误时间不致加长业务部门加强检
7、讨与改善，从而杜绝源头不良，是重要工作之一生产准备工作系统化以缩短制程时间是基本对策减少制程混乱现象，提升效率，将有助于交期管理部门之间必须建立良好的产销协调体系,紧 急 订 单 的 处 理,检讨避免组织协调、工作失误等造成的“紧急订单”确定“某期间内生产计划不变更”的插单原则预留3%5%的产能以应付急需。利用半成品、成品之修改以应对利用加班、支援等内部协调方式处理可利用委外加工、转包等外部资源互补分批交货与客户协调延期交货、产品修改等，其他专案处理形式,进度控制方法,现场观察每日作业进度看板甘特图数字式进度表流动数曲线图生产日报表进度跟催箱目视管理看板推移图专案会议电脑化,生产进度控制甘特图
8、（例）,注：作业开始：作业完成实际日：进度之累计：表示机械故障：表示调查时：预定计划,M,N,M,N,生产进度表(例),期初,1日,2日,3日,4日,5日,6日,7日,8日,9日,0,200,400,600,800,1000,10日,流 动 数 曲 线 图,前置物料量,实绩累计线,接收累计线,计划累计线,进度管理箱,产量管制看板（例一）,日期：,产量管制看板（例二）,日期：,产量管制看板（例三）,日期：,部门：装配组,2.01.81.61.41.21.00.80.60.40.2,151413121110987654321,100,不良率,日产量,151413121110987654321,10
9、0,累计量,日产计划数,不良率目标,99年7月生产推移图,进 度 控 制 点,l 订单分析l 产能与负荷平衡l 物料分析l 采购进度l 委外进度l 检验进度l 技术资料l 设备保养维护l 人力需求预估,进度落后之措施,维持产量原则确实已形成进度落后，应立即采取追赶措施必要时，对非重要订单进行适当的延迟或减少部分订单,进 度 追 赶 措 施,可以增加人力，尤其对瓶颈制程必要时增加设备投入，重点在瓶颈制程适当延长加班时间以弥补产能不足寻找合适的厂商，适当作委外加工生产不同生产工序之间互相支援，使瓶颈制程产量得以提升,产前、产中、产后的管理重点,了解作业员工的特点，如责任感、细心、品质观念、正确性、
10、动作快慢、体力、协调性、勤勉性等等了解作业员工所熟练的操作工具及作业方式按照员工的特点、作业熟练度以及生产线各工程站的工作需求，安排每位员工的站位，并整理成书面资料若需要教育部属或者作工作轮调，可依上述资料来安排人员异动或请假，如何安排“次佳”组合，将有轨迹可循,掌握部属的工作特性,生 产 作 业 准 备,工作计划人员准备及调配制品规范之核对参考样品或图面以查对产品品质材料、物料之准备及使用工模、夹具之准备设备之点检生产日报表或生产看板之填记检查是否有半成品、不良品或备品待生产或处理其他协调事项,作业前准备事项（一）,制造命令是否已下达，内容如何该产品应注意及说明的事项该产品之技术资料是否齐全
11、完备可能发生之事项，如员工对产品不熟或有人员异动等本产品应该查核的重点及关键站位,作业前准备事项（二）,人员应当如何安排最有效率如何向作业人员说明本批产品的特性及注意事项作业开始后，应该去检查哪些站位哪些地方，重点有哪些？准备的工具治具是什么，够不够，有问题吗？检验仪器是什么，够不够，可用否？作业标准书、工艺流程图齐全与否？,作业前准备事项（三）,物料是否已经准备齐全正在生产的产品如何处理，物料、工治具怎样处置预计换线时间多久产品上线后，如果发生重大异常时，有无替换生产的产品，如何准备如何确保生产线的平衡,产品换线中常见的问题（一）,物料不足人员不足或过剩工具、治具不足或不良物料异常事前的教导
12、不够生产指令不明确或客户要求不清楚没有正式生产指令而凭口头指令草率换线生产线不平衡严重员工对品质标准不明确技术资料不齐全,产品换线中常见的问题（二）,不良品多人员安排不顺，或者有人不服安排换线时间太长干部对产品不熟悉，安排忙乱前批产品的物料、不良品、工治具等未迅速处理前批产品的生产数量未掌握确切检验仪器不全首样未确认现场环境脏乱，空箱、杂物繁多物料堆积太多,生产排线的注意事项,掌握产品别、客户别物料需求确实了解所需的治具、工具、仪器、设备各站作业中应注意重点，以避免危险，并提高生产效率测定各站工时（有专职IE，请分析参考）考虑产品在生产线上各站别的操作及在流水线上的放置方向，以方便作业考虑各种
13、物料的消耗速度及占用空间，安排领料数量、次数设定生产线速度，并视生产进程作适当的调整,作业中注意事项,换线之后，应立即按事先安排检查各工作重点，指导员工作业，并查核将首样及时送品管单位检验，对异常反映及时纠正随时查核各工作站的作业情形定时到检查站查看不良情况，并将问题反馈到责任人员，予以纠正发生断料或异常，迅速联络相关人员处置，并采取应急对策查核生产线是否平衡,作业后的注意事项,将本批生产的疏忽之处一一记录，以备后续引以为戒将不良原因作分析、检讨分析并记录本批产品与前次（批）之差异，作为个人成长之参考,机台设备生产形态的注意事项,确认换模指令降低换模换料的时间模具更换前应确认完好性换下之模具应
14、及时保养并入库换模时间可以安排设备之清洁保养注意换料的顺序,70%,90%,70%,有效,稼 动 率,作业能率,平 衡 率,损失,44.1%55.9%,提高生产力,综合效率损失分析,1方法损失 作业者不熟练 作业者不积极 作业者未按照标准作业 无效作业、不合理浪费的作业 2平衡损失 生产线设计不平衡 不平衡未加调整 3稼动损失 无作业时间多 例：换线、换模、换料、机器故障、模具故障、停工待料、品质异常、开会、教育、停电,某企业周异常工时统计表,生产异常管理,发生部门立即与相关责任单位联络，共同对策一般应先采取应急对策，降低影响由制造部门填写异常报告单，并转责任单位责任单位填写根本对策，以防止再
15、发制造、责任单位追踪改善状况财务部门以此单为凭证，向厂商索赔生管部门以此为进度控制点，并作计划调度之参考,异常的处理流程,异常责任处理,公司内部责任单位列入工作考核、依公司规定处理供应厂商责任，除考核内部相关部门外，列入厂商评鉴必要时向厂商索赔，依损失工时计算金额 索赔金额公司上年度平均制费率损失工时,生产异常报告单,计划变更的原因,客户要求追加或减少订单数量客户要求取消订单客户要求变更交期客户有其他要求导致生产计划必须调整因生产进度延迟而可能影响交期因物料短缺，预计将导致较长时间停工因技术问题延误生产因品质问题尚未解决而需延迟生产时间其他人为因素造成的失误重大意外,计划变更的作业规定,生产计划变更通知单,日期：,编号：,受文单位：,交期变更联络单,日期：,编号：,受文单位：,进度修正通知单,日期：,编号：,受文单位：,
