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1、高级管理人员培训 领 导 技 巧 罗伯特赫勒（Robert Heller）,1,前 言,要成为一个得力、自信的和有责任的管理者，就需要学习，学习领导者所须了解的一切，掌握领导者所需要的核心技巧和个人气质。这个讲座不仅告诉你怎样赢得员工的信任和忠诚，为你提供了很多的实用技巧，以供你在雇佣员工、授予职权、召开会议、解决冲突中使用。所列出的醒目提示可以帮助你应对现实情况，并且培养一流的技能，而这些技能正是你成为精力充沛、有灵感的领导者所需要的。,2023/5/26,2,要实现真正有效的领导，关键在于掌握广泛的技能：从执行和管理过程的技能，到激励他人取得成功的技能。本讲座教你怎样利用机会学会做领导，观
2、察他人、正规培训、以及细心总结实践检验都是可行的途径。讲述了主要技能的基础训练，告诉你怎样在不同场合运用它们。沟通、训练、行使职权、学会指派工作、促使个人和团队进步等内容，以及101条醒目提示，这些技能能够帮助你成为一名精明自信、带领精干团队的领导者，并提高你的领导能力。-肖文汇,2023/5/26,3,作 者 介 绍罗伯特赫勒（Robert Heller）他是管理咨询业的权威。他创办了英国一流的管理类杂志今日管理，主持创办了 竞选 等一系列成功的杂志。其众多著作享有盛誉，包括率真经理、探求欧洲人的卓越和文化冲击等。根据他的领导技巧一书，翻译家何颖彦、汪亮译成中文后，本人进行整理编辑制作成电子
3、版幻灯片，与各位同仁好友共享共勉共学习。,4,第一部分 学会领导 杰出的领导既是天生的，又是后天的。为了成为最优秀的领导者，就必须通过正规的培训和实际的工作经历来学习基本的领导技能。,2023/5/26,5,关注质量-01,领导的目的是帮助别人发挥出他们最高的水平。这就包括了为你和你的员工设定较高而且实际的行动目标，设法改善经营方式，从各方面力求全优。01、经常讲质量并作出改进。实施的标准和下属设定可量化的质量标准，确保这些标准是他们可以达到的或超越的。设定标准在你和你的员工达到预期的质量指标之前，你需要非常清楚地了解，关于怎样完成工作和必须达到的工作标准，你自己所期望的是什么。,6,关注质量
4、-02,一旦明确了这些期望值，你就可以把期望明确地告诉员工，强调你的承诺和这样的一个事实：取得优异的成绩是每一个人的责任。02、确保所有员工参与提高质量的计划。提高水平保持并超越设定的标准，是需要每个人参与的连续的过程。鼓励员工去分析问题，一起工作找到解决问题的方法。让他们参与去寻找改进的产品、进度和效绩的方法。如果需要额外技术的话，就安排必要的培训。这种方法不仅可以产生新的主意和办法，而且可以创造一种大家参与、积极向上的氛围，这种氛围反过来又会提高质量水平。,2023/5/26,7,关注质量-03提高质量水平,2023/5/26,8,学习他人-01,每一个成功的歌手都接受过别人的培训，而顶级
5、歌手又常会开学习班教人。这个道理对领导者也适用。通过参加培训，可以学到更好的领导技能；通过培训他人，则又能进一步发挥这些技能。03、经常寻找机会学习有价值的课程。提高技能领导者应该不断地评估自己的工作，并设法提高，增加资金的领导技能。很多技能通过观察成功人士的行为就可以学到。一个良师般的朋友可以提供你所需要的非正规指导，你也可以通过正规渠道学习，例如参加培训班。04、若感到需要更新已经过时的技能，可以去读进修课程。,2023/5/26,9,学习他人-02,参加正规培训即使是有多年工作经验的领导者，也可以从经常的培训中受益。公司以外的培训，让你暂时摆脱日常工作，并且提供新颖的观念。参与培训可以使
6、你了解当今潮流，学到或重温特定的技能。不要等到被询问才去参加培训，而应该分析自己的长处、短处，主动参加你需要的培训。扩展知识面利用同事在特定领域里的专长，扩展自己的技能，向在某领域里有很深造诣的人求教，常可得益良多。指导他人指导他人，诸如清楚地传达信息、下达指令、取得反馈意见、委任职务、激励员工以及培养人才，是一个领导者接受教育、获得成功的宝贵源泉。,2023/5/26,10,学习他人-03,不断地从你指导的人员那里得到反馈意见。与他人分享经验和专业知识，可以帮助你归纳自己的态度、观念以及应该优先处理的事情，并且可以分析自己的工作情况。在指导员工的时候应该去发现他们的需要是什么、激励他们的因素
7、是什么、以及他们对你的领导风格的反映。指导他人获得相关技能，可以让你把自己的一部分工作委托别人来做，你就有更多的时间去提高自己的领导技能。05、指导他人的过程也是自己学习的过程。06、以身作则，为你的员工树立榜样。提高水平学习新技能，发展已有技能，用你的知识和经验使同事受益，这样就会有工作业绩的全面进步。,2023/5/26,11,学习他人-04,2023/5/26,12,学习,指导,提高工作业绩,获得经验-01,过去，提升到领导职位需要在公司等级系统中慢慢上升。现在，在具体的项目中，重要的工作越来越多地由临时团队执行。这就为学习领导技能提供了理想的机会。参加项目组通过参加一个项目组，拓宽知识
8、面，学习新技能。这些项目组通常是为完成新项目，在原有组织内建立起来的。一旦项目启动，这个项目组就是常设的，而且与垂直等级系统无关。项目持续的越久，项目组内的角色就越有可能变化。就是说，你可以带着成为领导角色的期望，以一个下属的身份加入一个项目组。项目组越大，处理事件的范围越大，在组内转换角色或升职的机会就越大。在由别人领导的项目里获取经验，也是自己学习如何领导项目的宝贵机会。,2023/5/26,13,获得经验-02,07、在项目实践中学习，是个好方法，所得比其他训练更多。在项目组里学习技能在项目组里工作，可以获得领导项目组工作的所有必要的经验。展示你的积极性，尽量把握出现的机会。学会灵活处事
9、一个项目在不同阶段会由不同人来领导。例如，指挥棒可能由设计部依次向生产部、市场部传递。这就提供了一个机会，让你上好要紧的一课，即对于从财务到销售、从工程到采购，诸多不同的职能部门如何进行组织与协调。尽管指挥棒在不同人的手中交替，但每个人始终作为和谐团队中的一员在工作。,2023/5/26,14,获得经验-03,这种灵活处事和了解其他部门怎样工作的能力，对领导来说是至关重要的。08、与不同部门的人交朋友，了解他们是怎样工作的。拓宽知识面运用在项目组中多项工作训练的经验，能够拓宽自己的通用商务技能。成为并继续做一个领域的专家是很容易的。例如，日本人认为每一个经理都应当是合格的商人，可以成功领导任何
10、一个商业部门。因此，人事主管流动去营业部，财务行家以恶可以到市场部去搞市场推销。应该熟悉商业原理，以及各项技能在完成销售、获得利润中的作用。一个通过阅读、建立与不同部门人员的联系，来扩展自己的知识面-这种努力会得到丰厚的回报的。,2023/5/26,15,获得经验-04,在项目组中药学习的技能：,2023/5/26,16,如何动手处理项目,怎样说明项目要求,何处能够获得资源,怎样最佳使用资源,怎样联系其他部门,怎样协商,怎样检查绩效,怎样解决麻烦,怎样实现项目目标,把握角色-01,领导的职责是多方面的，需要有知识，也需要了解机构内很多方面的需要。作为一名领导，要能以不同的角色身份，娴熟地应对不
11、同的人和环境。09、仔细考虑在不同场合的最佳行为方式。10、集中精力去做事，而不要刻意表现自己是负责人。行政管理者行政管理是领导者的一个重要角色。如今，管理已经不再是“驾驭一条牢靠的船”在预定的航线上前进。人们期望管理者有创造力，能够设计工作流程，合理的安排工作。也就是说，不仅要确保工作顺利进行，而且要提高工作效率。要使所管理的团队做得最好，就要花时间使工作系统有条不紊，做到省时高效。,2023/5/26,17,把握角色-02,设法减少日常文书的往返-直接交流通常更为有效。与其他部门 保持联系，让有关各方人员知道你希望他们做什么。建立一本公开的工作日志，以便实时检查当前的任务及其完成任务的时限
12、。总揽全局领导者的角色与经理的角色有本质的区别。一个经理只须致力于完成特定任务，而应该领导者则是指挥全局的最高首长，须有战略家的气质。不同的领导者，天赋不同，擅长也不同。要成为一个成功的领导者，须担任许多角色，并能运用一套因任务、形势、以及所涉及人员不同而异的领导艺术和风格。,2023/5/26,18,把握角色-03,自我提问我是否直接同本部门及其他部门的人员交流信息。我是否使团队每个成员完全理解自己担负的职责。我是否设定了雄心勃勃的目标。我是否有实时检查团队工作进度的章法。我是否不断设法提高效率和生产力。战略家作为领导者，你需要注意更多的问题，它们可能会影响到团队的工作效率，以及日常事务的处
13、理。和团队成员一起，计划在给定的时限内应该完成任务。然后把计划分成一个个可以达到的目标和任务，使每个人明确自己的责任。制定计划应该留有余地，以便在意料不到的问题发生时，对计划进行部分的修改和调整。,2023/5/26,19,把握角色-04 管理者和经理的比较,2023/5/26,20,11、列出关键领导责任，并确保做到。12、勿纠缠琐事，宜大处着眼。须充当的角色一个领导者必须是关心员工的良好沟通者、所在领域有远见卓识的专家、放眼未来的战略家、办事干练的管理者、变革的支持者。,把握角色-05,鼓励变化变化对未来的成功是非常重要的。努力引导变革，可使组织保持竞争力且不断发展，并创造机会丰富个人的事
14、业和人生。要敢于标新立异-如果你的同行都囿于同样的模式，作出改变将会受到顾客欢迎，从而你也会脱颖而出。鼓励员工为改革出主意，在团队里形成策划与实施革新方案的氛围。13、在反对变革之时，请反问自己为什么要反对。发起变革为了让改革的阻力减至最小，应该及时向有关人员传达说明改革的方方面面、强调其积极的方面，并以自己投身项目的行动，赢得大家的参与。,2023/5/26,21,传达说明,释疑安心,坚定立场,把握角色-06,以人为本有效地管理员工对于成功是至关重要的。作为一名领导者，你被认为是，也应该是一个心中有人的人，应该像关心组织一样的关心员工。努力营造一种人人敢于发表自己意见、愿意和你分享想法的气氛
15、。一个不断鼓励员工采取有利于团队和组织实现目标的价值观和行动。最重要的是，使员工受到发挥个人最大潜力的培训。成为专家作为一名领导者，应该具备本行业的专业知识，而且应该促使其员工掌握必要的技能，以便能够有效地工作。,2023/5/26,22,把握角色-07评估关键领导角色,2023/5/26,23,把握角色-08,采用不同的方式领导方式有很多种，要想在任何情况下都能够实现真正有效的领导，不仅要清楚这些不同的方式，而且要能够同时运用各种方式。例如，在管理和培养员工时，仍然应该一直注意未来的战略发展。在实施一项重大改革计划时，不要忘记自己的行政管理责任，也不要忘记还存在不能有效地完成改革的风险。14
16、、越有专长，便越有威信。,2023/5/26,24,发展实力-01,成为领导者所需要的全部素质，甚至干劲和精力，都是可以培养的。自信、自主，加上管理人和资金的能力，将使你成为精干的领导者，去实现自己的抱负。设立高目标没有敢冒风险的自信，就不会成功，对于风险应该在纸上作仔细的估算，以确保其是可以接受的。这将增强你设立高尔现实的而且可以达到的目标的能力。这种纸上估算有助于你把握自己的命运，有助于你展望自身和事业的未来。15、凭实力办事。16、写下自己的目标，有助于你实现它。17、欲达目的，应该懂得当前之事。消除弱点,2023/5/26,25,发展实力-02,正视自己的错误和弱点，是消除它们、提高领
17、导能力的第一步。这里，你会需要良师益友的诤言，以及员工的反馈意见。列出人员的不足之处，比找出改进的方法。最大的成功在于你能让人与你合作，并为你有效地工作。掌握数字有些领导者害怕与金钱打交道，如果你属于这一类，一定要去参加培训班。没有一个明智的老板会拒绝这笔费用。坐下来计算实际业务中的数字，了解它们在实际生活中是怎样反映和描绘现实情况的，这是一个领导者不能逃避的事。18、任何缺点都是可以克服和改正的。,2023/5/26,26,发展实力-03培养个人实力 1,2023/5/26,27,发展实力-04培养个人实力 2,2023/5/26,28,第二部分 领导他人 领导好他人是团队取得成功的首要因素
18、。一个得力的领导者应该做的是，促进、鼓励和提供手段，而不是控制。,2023/5/26,29,准备领导-01,领导他人对于任何一个领导者都是一项有刺激性的挑战。了解为你工作的员工，建立一个让每个人都能够舒畅作为的工作格局或环境，并设定能够激励、鼓舞他们的有挑战性的目标。19、花时间弄清楚自己在新工作中的位置-但时间不要太久。自我提问我们试图得到什么？我们试图通过什么方式去得到？我们面对的主要问题是什么？其他人对这个组织的看法是什么？（好的或坏的）,2023/5/26,30,准备领导-02,我们是否作了妥善的筹划，以按我们的方式去达到我们的目的？收集信息一名领导者，尤其是刚刚接受到新职位的领导者，
19、其第一要务是查点一下，在人员、政策、困难、机遇等诸方面，自己都有些什么？一个很好的方法是走访所有的员工或者关键人员，通过询问了解他们的看法。搞清楚他们是怎样看待组织的，以及他们追求的是什么。这样，你会学到很多与你履行新职位有关的东西，而对你的问题所作的回答，则让你知道很多人们关心的事。建立工作格局工作格局是个领导者都必须考虑的问题。,2023/5/26,31,准备领导-03,好的工作格局是：领导者和被领导者都能有效而舒畅的作为，两者都既有个性也是团队中的一员。确保有适当的方式，使你和你的员工之间的愉快、坦率地交流。清楚团队每个成员的作用，并让每个成员都明白自己的职责。行 为 准 则通过各种渠道
20、与员工交流。别让他人做自己都不愿 作的事。尽量将你的同事看成是能干的人。勿忘信任是双向过程需要时间和努力 建立。设法创造积极向上的氛围避免僵化 勿偏袒一方或显示出任何偏爱。应对员工表示忠诚和支持。勿劝阻员工大胆发言。英确立有挑战性、有雄心的目标。勿让团队成员的角色混淆不清。,2023/5/26,32,准备领导-04,20、主动征求团队成员的意见。确立目标领导者必须始终清楚组织的基本目标，懂得怎样让自己的追求适应组织的目标。组织的目标一旦确立，你必须确保你的团队明白前进的方向、原因、以及每个成员的活动在整个计划中的作用。组织的基本追求应该细化为可达到的、有挑战性的，并且在思想上能够激励鼓舞整个团
21、队的目标。目标的设定，也直接与团队中的每个成员的专长有关。为共同的目标一起工作，会使员工有当家作主人的责任感，而且可以建立一种充满团队精神的气氛。与员工谈话领导者应该亲自与员工面谈，以得知他们的意见。这类谈话会产生有用的效果，促使团队更有效地工作。,2023/5/26,33,组建团队-01,组建团队与任命新的团队成员，都是领导者的责任。通过内部晋升或外部招聘，找到最好的候选人，组成和谐、充满活力的团队，并帮助他们意识到团队的责任。21、避免仅因职位空缺而随意用人。2、招收团队成员，要注意他们的发展潜力。物色人选应该尽可能广泛地撒网寻觅，并投入足够的时间。列出获选者应该具备的条件，如个性和技能。
22、确认这些条件是适当的。常常犯的一个错误是过分强调：“本行经验”，其实研究表明这与工作是否成功少有关联。满足所有条件的候选者可能很少，所以在物色人选阶段，要有灵活处理的准备。,2023/5/26,34,组建团队-02,招聘员工招聘员工可以通过很多渠道，每个渠道都应该去尝试。然而通过个人交往进行的，最容易成功。渠道：通过政府培训计划招收 向当地大学洽聘 在相关出版物刊登广告招聘 在组织内部选聘 让朋友或同事推荐 委托中介机构寻找最佳人选内部提升内部提升不仅更加省力，而且也在向每个员工表明他们都有升职的机会、而升职正是最令员工满意的奖励方式。领导者应该经常发现有能力在更高层岗位工作的人才。当从内部选
23、聘时，要考虑其他员工的士气，他们也许会认为自己被忽略了。,2023/5/26,35,组建团队-03,向全体有关人员解释清楚，某项任命为什么是恰当的，并强调还有其他机会。然后，让你的候选人证明你的选择是正确的。23、进行内部提拔，要顾及其他员工的感受。协调技能员工团队的效能取决于：其成员在技能、问题的解决、决策的制定、以及人际关系处理能力方面，是否能够妥善协调。联想的工作群体应该既有创造性又遵守纪律，既能拿出新主意又能提出解决困难的办法。同时，还被组织起来，足以在给定的时间内作出计划保完成任务。内部任命向员工宣布任命，并确保他们理解你的所选择的理由。,2023/5/26,36,组建团队-04,2
24、4、当被询问者有所保留时，应再做深入调查。25、询问应聘者过去什么干得最好。26、面试时，应不被打扰。执行面试一次面试可安排45分钟，最好和一位同事一起，最多可有两位同事参加。你应尽量少说，尽可能让应聘多说，请他谈对工作和对公司的看法，以及他过去的工作必须。对于“过去做的最好的是什么”这个问题，首先要关心的是其优点，然后才是缺点。对应聘者应该仔细观察，注意他们的形体语言和仪表。现场招聘：应聘者表现热情并渴望给人以好的印象 领导者仔细聆听，只在必要时提问 同事注意应聘者的仪表和举止。,2023/5/26,37,组建团队-05,判断人选有时会使用心理测试和笔试分析来评估应聘者是否适合需要。但这些方
25、法都不能取代亲自面试作出的判断。这种判断还应该从个人简历、推荐信和适当的技能测试中得到旁证。工作群体内的纠纷和对立是非建设性的，要避免吸收显得固执己见的应聘者，固执己见会破坏团队的情绪。面试应聘者仔细观察应聘者。面前放上素质和技能提问表，并确实就表中所有项目提问。注意不要忽略你的直觉和亲身感受-重要的是你真正感到喜欢这个人。自问“看上去这个人是否真的很好？”是否能够符合要求。,2023/5/26,38,组建团队-06,向新成员学习领导者可以向新成员学习，他们熟悉的其他组织、方法、思路，可以使领导者获益良多。在被你公司的习惯同化前，他们具有旁观者的眼光，这是他们的优势。安排时间和新成员谈话，询问
26、他们对公司的第一印象。按照他们的建议行动是提高他们信心的一种重要办法。27、诚意欢迎和充分支持新成员。让新成员安心在心诚意到职时，指派一名合适的同事当“师傅”，帮助他们理解新环境，熟悉新工作。领导者询问新成员对公司的印象，“师傅”同事参与会面。,2023/5/26,39,组建团队-07,自我提问我做错了什么？-我的招聘工作做得很差吗？那个员工是否缺少必要的支持？是否因为环境改变而使那个员工不再适任原来的岗位？是否有其他职位可供其留任？处理不称职者不管费了多大劲，还是不免会发生招聘失败的情况。每当你想解雇某个应该时，都应该自问“为什么会这样？”从自己的分析中吸取教训，若有可使那个员工留下的转圜之
27、举，请即为之，若无转圜的余地，在你清醒地获潜意识地做出辞退决定后，就不要再让他留下来。向那个员工解释清楚原因，而在解雇谈判中则宜尽量慷慨一些。另外，还要让同事们知道发生了什么，以及为什么。,2023/5/26,40,行使职权-01,领导者的角色是，确保每个人明白指令，并有效地执行命令。由于很少能够事事按计划进行，应该建立汇报制度，以便及时纠偏。28、下达命令应该简明扼要。下达指令下达指令的方式远不如指令的内容重要。如果一项决策在团队内已经达成共识，领导者无须再去争取大家接受。但当你不得不说“这是命令”时，就说明双方有一方出了问题。在发布指令前，你头脑中要完全清楚你要求的是什么。这将体现你的语调
28、和形体语言上，并起到强化指令的作用。询问员工对你所要求的是否保留，以便能够事先消除疑问。29、鼓励员工在出现问题时向你提出建议。30、发现实际问题，应立即处理。,2023/5/26,41,行使职权-02,异常事例为督促事事办得与命令和程序一致，领导者经常花费太多的时间重复检查每件事。其实，更好的方法是通过异常事例进行管理，这意味着要关注差错的事，而不是没出差错的事。你不应该等着听工作正按计划进展的报告，而员工或代理人应该在严重偏离计划的情况发生时，立即向你报告。例如，应该负责管理关键账目的销售主管，当销售指标或利润没有达到时，必须立即向你报告问题之所在。连贯一致实施领导可以说就是让别人按领导者
29、的想法做事，从而领导者须与员工保持合作并尊重他们。在行使职权的方式上连贯一致，应该就会信任你，并知道你说话是算数的。,2023/5/26,42,行使职权-03,这样，可避免混乱，减少滋长反感和不满情绪的危险。连贯一致并不意味着放纵员工-只要你诚实、直率、公正地对待人，即使在困难、紧迫的情况下，你也能从员工那里得到队你行使职权的积极回应。31、要求员工报告一切，既报喜也报忧。32、八危机作为培养员工的计划。统筹调控通过建立新的汇报制度，确保以后在生产问题影响销售前，领导者就已经了解情况。,2023/5/26,43,指派任务-01,作为领导者，你应该集中时间处理其他人不能作的事情。授权是一种时间管
30、理。它是一种对任务的控制，并在你培养员工技能的同时，使你更有效地完成自身责任的方法。33、指定代理人能够鼓舞士气，树立信任。34、决不要因为自己能够做的很好，就把事揽在身上。35、和你指定的代理人商定高水平的目标。增时之道管理者常说，日常事务使自己很少有时间关注重要的、长远的问题，例如战略规划培训。要为自己多腾出一些时间来，就需要把更多的常规任务留给指定的代理人去做。即使领导者可以比团队中其他人做的更好、更快，他也不应该而且不能事必躬亲，这是一条重要准则。,2023/5/26,44,指派任务-02,领导职责本来就包括要把任务移交给他人去做，并帮助他人达到或超出自己的水平。下达任务书给指定的代理
31、人下达明确、扼要的书面指令-任务书，这个任务书应该经过磋商而形成，并且有目标、可用资源、限制因素，如果需要还应该列出时间表。任务书再加上面谈，可确保对指令达成共识。如果环境发生变化，应该改变指令以适应变化，不要盲目固守指令。解释指示在面对面的会见中，向代理人询问有关问题，确保代理人完全领会指派的任务。同时，鼓励代理人在面谈的时候多提问。,2023/5/26,45,指派任务-03,有效监督允许代理人形成并执行自己的计划，条件只是随时向你全面报告。不断干预、撤销代理人的决定和行动、频繁地检查，这些全部属于拙劣的领导行为。严重地干预会挫伤代理人的积极性，并剥夺他们学习新技能、获得经验的计划。监督工作
32、进度的方法有：书面报告、与代理人面谈、以及观察工作的表现。36、若时间压力增大，应该想一想指派的代理人是否应该足够。37、非正式地定期检查所指派任务的进度。敦促代理人进入角色无例外地向团队成员介绍新的代理人，这会使他对团队有归属感。,2023/5/26,46,指派任务-04,通知有关客户和供应商也很重要，他们需要知道新代理人的具体职责。保留职责那些关键性的职责是领导者不能指派他人代理的，诸如领导全盘工作、实现战略性目标，以及机密的人力资源事务-人员的奖励、鉴定、晋升、告知、惩罚、训练和劝告。如果指派人代理与重要客户联系的最后责任，会危及与其关系的话，也应该自己负责联系。招聘和任命 保持与关键客
33、户的关系 监控执行情况 执行纪律 监督质量38、大门向所有代理人敞开。39、当代理人不能应付时，请赶快介入。,2023/5/26,47,指派任务-05,牢记要点要经常寻找指派代理的新机会。除非绝对必要，应该避免干预下属的工作，员工培训应该优先确保，为未来的指派代理方案作有效的技能准备。对工作的占有感是消极的、非建设性的。指派代理的举动，失去的是直接控股权，保有的是全盘责任。应该尽可能将一项任务的责任完整地交给一个雇员。保留重要任务,2023/5/26,48,指派任务-06,保留重要任务作为领导者，你必须担负处理敏感事务的责任，例如执行纪律和人事任命，并且应该把握对财务和战略规划等重要领域的控制
34、权。提供支持开放的政策有助于有效地委派代理人。代理人应该随时找委派人，以获得建议、信息和修正意见。委派人也应该能够在需要时找代理人就任务如何进行，作非正式的、鼓励性的讨论。如果委派人频繁找代理人，说明这不是一次不当的委派，就是委派进行的不当。如果代理人频繁地找委派人，则表明代理人不是不可靠，就是不合格。如果你对代理人的能力有信心，请明确地告诉他“我相信你能够干的很好”。,2023/5/26,49,指派任务-07与代理人一起检查工作进度,2023/5/26,50,指派任务-08,40、应该让每个人都知道，什么事情该留给你去处理。培养代理人领导者应该注意代理人是否有如下迹象：承担太多的责任，而不是
35、让其雇员主动地、不受干预地应对他们的工作。要从别人那里得到最好的东西，关键在于：“为别人让路”，这一条对代理人也使用。鼓励代理人思考问题要透彻，在把问题提交你之前，先要拿出个方案。代理人要上的最重要的一课是，敢于承担后果，不借机辩解。,2023/5/26,51,清楚沟通-01,在领导能力中，与员工沟通的能力是很基本的。要让上情能够一路下达，而且被接受和领会，减少团队结构的层级。要保持沟通的双向性，请鼓励来自员工的反馈意见。41、坦诚地和员工交谈，员工就会报以坦诚的回答。42、采取措施收集团队舆论的准确报告。直接沟通在金字塔的层级结构中，信息和指令是由处于塔顶的领导者，向下一层层地传至整个团队的
36、。这种自上而下管理方式的缺点是：你很少能够得到下层的反馈信息，不能肯定你的讯息是否传达到了，也不知道被接受的情况。尽可能亲自传达讯息，以保证被传达者明白无疑。减少层级,2023/5/26,52,清楚沟通-02,你只需要3个层级，4种类型的员工，领导者与经理步调一致地工作，而员工则负责各自的产品。所有这3个层级的工作都有专家参与。业务经理负责组织的战略方向和整体业绩 人事经理负责人员的招聘与解雇 员工负责各自产品的质量和数量 专家负责专门范围的工作、如财务、技术等。沟通各层次要保证传达的讯息接收无误并实行无误，自上而下的传递过程需用自上而下的沟通过程来检验。多花一些时间和各基层的员工沟通，清楚地
37、表示你重视对传达讯息的反馈，乐意听取意见并作出反应。记住：好主意可能来自四面八方，而不只限于领导者。,2023/5/26,53,清楚沟通-03,事实是，每个人都熟悉自己的工作领域，从而能够对相关的问题作出宝贵的贡献。倒置金字塔一些领导者心中还有一个倒置的金字塔，其塔尖指向与传达信息的流向相反。客户及其需求被置于顶部，下面是员工，再下面才是经理。管理者 员工 客户43、若所有的反馈都是正面的，那你很可能未获知全部真相。44、对于你的努力，要有被误解的准备。听取员工的意见向员工表明你重视他们的见解，乐于听取他们的意见。,2023/5/26,54,清楚沟通-04,鼓励他们坦诚地和你交谈，最好的方法是
38、作不拘形式的谈话，向大家表明，即使是负面的反馈意见，你也看成是改进的良机。你必须让员工不必担心在提出批评意见后受到报复。不要总是等员工来找你-要恳求员工反馈，请他们就那些有影响的问题，发表意见。你想对员工的看法有一个广泛的印象，就必须采用更正是的方法，例如调查、抽样轮询、意见箱或中心组活动。,2023/5/26,55,群体活力-01,一个有活力的群体应该目标坚定、人气旺盛、领导有力。可选择能力最强、目标最明确的人，组成“热点小组”，去执行专门任务。要鼓励革新和创造。45、设定高而现实的目标，可激励群体奋进。告知决心一组共同目标努力的人应该是个方向明确、干劲十足、有超前意识的群体。你作为领导者向
39、你的项目组传达工作意图，这种方式可以起到逐渐灌输积极态度的作用。要着重指出这个项目组是为专门目的组建的，每个成员的特长都是项目成功的基础。这有助于他们认同组织的目标，从而发挥出自己的创造力。,2023/5/26,56,群体活力-02,振作士气向作为一个整体的一组人讲话，是对领导者能力的必要检验。你表现出的积极、热情和活力，将激起大家的信心，并促使他们以你为榜样。尽管感人地阐明你的个性、政策和目标是重要的，你也应该注意巩固小组本身的特性，方法是提供大量讨论和辩论的机会。请坚定你的期望，但要记住：工作的乐趣是一个关键的促进因素。聚焦主题定期召开会议，使每个成员了解已经完成的和仍需要做的工作。同时，
40、利用开会的机会，增强大家的进取心。团队成员提交最新进展信息，并请大家讨论。团队成员提醒大家，还需做什么。团队成员就完成任务提出建议。领导者请大家集中讨论主要任务。,2023/5/26,57,群体活力-03,建立热点小组在管理工作中，最令人兴奋的莫过于领导员工“热点小组”。此类小组的组建是为了完成某项特殊任务。例如，开发一个新产品。要干好这件事，需要挑选最有能力的人员，并由积极进取、能干得力的人员对他们实施领导。小组的一项关键活动就是继续招收人才，全力物色那些既胜任各自工作，又能分享丰富想象力的人员。这有助于这类小组脱离其他活动，而专注于选定对手（假想敌人）的动静。简令热点小组：介绍主题（如适当
41、，作自我介绍）宣布目标 对与会人表示信任 强调小组或团队的工作向前看，不要向后看 解释你的职权 表示对小组能力的信任 解除怀疑，排除怀疑者 强调努力会得到全力支持,2023/5/26,58,领导模式-01,你是骑在马背上的人，还是同人中的第一人？第一种领导者是军事型的，第二种是社团型的。由于后者有利于在一个公司内部发扬团结意识，现已逐渐被广泛采用。46、始终准备在适当的时候让其他人领导。同人式会议不论你是不是领导者，都要以同样的举止与诚恳共同共事。值得尊重的是专长，而不是地位和资历。不要忙于内部人际关系，而应该关注怎么能够达到团队目标，须知每个人都会从工作的圆满完成中受益。专家对问题作技术性评
42、估 同事评估专家提供的信息 领导者请专家发表意见47、记住，团队中的每个人都以不同的方式思考。,2023/5/26,59,领导模式-02,同人式领导第一同人模式形成于德国商界，他们的首席执行官被称为董事会的“发言人”。这种方式逐渐流行的原因在于，众人的智慧强于个人的智慧。建立一个共享智库和充分交流的环境，并在做出重要决定前征求所有团队成员的意见。即使在小公司中，所需专业技能的范围也可大大扩展，很可能达到非个人努力所可及的地步。而且，在某这场和，你的专家中的某一位凭借自己的专长，应该有决定性发言权。处理分歧当同事间出现严重分歧时，你应该介入，找出争论所在，不论何故，切勿发火，发火劝不好架。,20
43、23/5/26,60,领导模式-03,解决困难即使是成功的合作关系也会产生分歧。不论争论是发生在同事之间，还是已涉及到你自己，在调解时，都要尽量冷静地分析情况。可从团队的目标开始，争论的双方是否以此为目标？如果是，实际分歧点是什么？如果这些分歧可以解决，是什么情绪上的为问题阻止双方达成一致呢？最后，你也许会发现某一方，或者双方，不愿妥协，并且无视团队的目标，如果你不能说服他们改变态度，他们必须离开团队。48、在处理争执前，先设法缓和气氛。49、一视同仁，免生嫉恨。,2023/5/26,61,第三部分 提高效能 领导有很多不同的想法。而要做得最成功、最有影响力，就要不断提高和扩展自己的基本技能。
44、,2023/5/26,62,作出决定-01,每项决定都涉及一系列其他的决定，尤其是会涉及到要决定何时解决问题、谁参与决策过程，以及有什么替代方案可供考虑。这些相关的决定做对了，你就能够制定正确的行动步骤。50、若有把握迅速做出决定，就应该立即做出决定。把握决策时机你要做什么样的决定？作决定的起点就是决定什么时候作决定。你的决定是，必须立即作出决定，或在稍候的期限内作出？不做决定本身就是一种决定，而且可能是致命的决定。如果年纪决定不作为，那么需要紧急做出决定的时刻来临时，再去挽回不作为造成的损失，这就太晚了。通常，越早作出决定越好。,2023/5/26,63,作出决定-02,即使你不知道应该做什
45、么，也要避免拖延时间。可向你信任的同事或上级寻求指导，然后定出最佳行动步骤。51、既向合作者征求建议，就要有照办的思想准备。寻求一致请他人参与决策过程也要讲究方法。标准的西方做法是：对问题作辩论，并对供选择的方案提出赞成和反对的理由。东方的做法是：参与者轮流发表各自的意见，而没有讨论。不论那种方法，都要鼓励你所请教的人说出自己的意见。然后，你做总结，设法达成某种程度的一致，有可能达到什么程度，就达到什么程度。共同决策,2023/5/26,64,作出决定-03,与同事一起讨论问题，分析各种替代方案，通常是产生决定的最佳途径。鼓励你所请教的人说出自己的看法。经理解释各种方案，使得同事能够基于信息作
46、出判断。考虑所有选择有些决定是别无选择的决定。有些则有非此即彼的选择。还有一些更有多种选择。对于存在两种或更多替代方案的情况，应该有步骤地做出选择。花时间列出所有可能的选择，评估其有效性和可能的结果-如果需要的话，可请他人参与出主意，并收集相关信息。只要充分考虑了各种可能的选择，你才会处于选择行动步骤的最佳位置。决策全过程：明确目标 分析相关因素 考虑所有替代方案 选择并计划最佳方案 实施决定 评估结果,2023/5/26,65,设定目标-01,目标是制定计划之本，无论是作长期、中期计划，还是作短期计划，均如此。目标应该是具有挑战性而又可以实现的。设定有弹性、周到而又可行的子目标，有助于团队取
47、得最终目标。52、设法把不可能的事变成你可实现的目标。目标的检查标准该目标是否明确、有难度、可量化？该目标是否为执行者所赞同？该目标是否确实可以实现？该目标是否有明确、切合实际的时间表？该目标是否可因事态的需要而作修改？该目标的实现是否会推进整体的战略发展？,2023/5/26,66,设定目标-02,该目标是否会为员工带来收益？该目标是否体现在每个人的个人目标中？志向远大没有充满活力的领导者和目标明确的团队，空间探索将仍然是一个梦想。有了正确的态度和决心，看似不能达到的目标是可以实现的。胸怀大志在设定目标时，重要的是胸怀大志，因为对巨大成就的渴望，会促使人们积极行动起来。在这一点上，体育界和商
48、界是相同的。胸怀大志的领导者能够证明，那些看上去不切实际、不可能实现的事情，其实往往是每个人都能够唾手可得的。设定目标的实现将使团队成员无比自豪，旁观者普遍赞赏。,2023/5/26,67,设定目标-03,选 择 目 标,2023/5/26,68,设定目标-04,设定具体目标要达到目标，总要克服意料之外的困难、挫折甚至灾难。即使有些障碍，也要努力地实现目标，这是对领导能力的决定性考验。首先，不要惊慌或推诿。因为，即使此时计划依然可行，惊慌与推诿均无助于将计划继续实施的轨道。你应该立即采取行动，迅速、稳妥地处理负面事态及其后果。记住，积极向上的心态对于目标的实现是至关重要的，因此应该设法让整个团
49、队都具备这种心态。修改目标一旦你被挫折困扰，应该尽快评估目标的可行性。它是否需要做认真的修改？是否有可能追加资金或延长期限？,2023/5/26,69,设定目标-05,你可能不得不放弃某个目标-但只有当冷静的分析显示这是唯一可行的选择之后，才走这一步。自己要积极、果断、把意外的事故当作激起重新努力的触发器。53、要有遇到挫折的准备，备有周详的应急计划，随时可用。54、如果失败真的不可避免，应该尽快减少损失。,2023/5/26,70,开展协作-01,要使团队运转良好，若干不同职责必须有人担当-不是各自单干，而是集体合作。领导者的角色就是建立一个齐心协力的团队，在这里个人利益是一致的。分派角色高
50、效团队的组成人员，担负着各自不同的关键角色（包括协调人、考核人、提议人、执行人、对外联络人、督导人、团队精神营造人），也给团队带来了完成基本任务所需的技能。作为领导者，确保所有这些角色都有人担任，有时也可以一人担任多种角色。组建团队时，要从可得人才中安排适当人选担任这些角色，并在需要时为他们提供培训。提高领导团队的技能要当一名有影响的团队领导者，你必须：,2023/5/26,71,开展协作-02,使每个成员为协商一致的共同的目标工作；作建设性批评，表扬出色的工作，也找出缺点；通过获得有效反馈，不间断地监督成员的工作；在团队内部不断进行鼓励和组织、催生新思想。对团队成员完成的工作，坚持高标准的要
