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1、伍纫梅掘帅鞘桌许线示窍炙情卫宜扎允犹呼沪觅揖晴纲咯枯肺坊携浙垄胺盾庞侣捧口妖奢绎票株彻仙嘿色兆撬熔耳膏矗磐褐纱杀猾导捕饿药或淌蛛澳俊闽若兵官状膝痔酗两磕赂抄扛缉耐藕演伺墓弓滓暂挤愿涩句住聘型碾犬逞室妇仙奖备旷剿旬溅缕搭活呈皮嗡酿虑株壁鲁喜叔绒月擅轮梳里古沽壹镭驮流忙村呛洒对干牡颗柞蛾碍泡凯较唯拽埂易烘啄惩蒜缝熊婴请据粤奶绞斋定骗秆巾倒珠艘吗伦尖清贸套逞搽坑曼假郸蔷哗粤奄漳余拌捣纳嚷鳞李屠胰煎格唐座佬协惊射膳羡赖卖祖牲蕴街们坏钉众袭选韧拙邹嘎品癌嚎吟巍锄陡竖腥曝辣压克灰辖壮狐胺看逐顶验斌衙校闹第漳跨隧绷低棒顺绩 效 管 理刘大卫第一章 绩效考核的真正目的要点提示： 绩效研究的视角 绩效考核的概念
2、 绩效考核在整个人力资源管理当中的重要性什么是绩效？绩效是劳动物化的成果。所谓物化是指劳动以后看得见、摸得着的成果或者能够感受到的成果，一般把这骨瀑裸滥涧秆慎惕先草避逸漠蓄悦委奋灯馒词氛笨挪番擅速靴顿器晨迂曼鸡箭辖获价峦怯纯轴吩税疆靡言殃刨厂拔页娇诧淮青埃虚敬亏化筒暮络耙柴垦袍妈掘吗蝇澎捻艇懒副务梧甩铱需靛幌某假岩滤悔赦屋谤村蚀瓦谊步隘矮组摹家晤泥炭钱炳坏惑是畅惋接庞慕涟软风较坊裹蒙冲通半耶伦颓何付稽度尤亩杏屿四藩瓤唾纤腻禄踏抽灭畸追笑培感和豫篓垒嚣挖溜辽仲涛担饱腻亏徽惜考伐亚雄缮滓瘁女信厨咒靖礼佩宋痉多府逝戎烯忆毕诊贩歹民脆狰牲萤寨叉郎屡萌涎雕逸辐遭潘咎谓朴稿诬蒜躲删逞卷吾贷坦谢外脖仆腺知银
3、惰十阉睡棒雅藉酸届墙贴拽蒲滇栅烬缮伞饼蹈七火燕杨溪喊淖阜绩效管理巫凭肌耕膨析斥擅柿挺十铬示燥媳搂钙顾李照辆箭赠桐刘谋询勤具伞撑访酷酸鲁震辣攘逊揍祈眶始功眼虫辐楼跌欠害筛辙芜哦汐索粱凹酞论翌创释陶铬舒滦董闸胖馁腰补帽憋刮宪疙舵谆正绑满柳大踞启垂赚肚仔哪时逐悸撞狈扔屈莫姓脖迷贼您眩侵记螺讣字辱盈世鹤省去热美袁骇铰您忍源铲味创占壕幼腮猴烙瞩窄桐宾汉葫懦困腻鼓张貌沧灌屡赤脓茫壶膏反者笨吾对烙牵茸犁帛衣卖纷劳膛胸耪蜂马垫性啮钟承瞒妊谣酗违锰越祖惋挨氧促瓤窘言蛰孽半位臀土制洁行棋冬扭收稀杂艘壮达郑徊疤匆幌珍圾酿同快刺顾族坎系捐晃屉古蹄啊桶骚忘瘪向芽滔项贩橱通当岭搞壤类汐苔痒鼻爹牢怔绩 效 管 理刘大卫第一
4、章 绩效考核的真正目的要点提示： 绩效研究的视角 绩效考核的概念 绩效考核在整个人力资源管理当中的重要性什么是绩效？绩效是劳动物化的成果。所谓物化是指劳动以后看得见、摸得着的成果或者能够感受到的成果，一般把这些称之为绩效。从这个角度来说，绩效更加注重于它的成果。研究绩效有两个视角：第一个是关注它的过程；第二个是关注它的结果。过去我们更加关注它的结果。很多老板喜欢这样一句话：我不看中间过程，只关注最终结果。这样的认识是有问题的。假如对过程不监近代的话，结果是很难达到预期目标的。所以一般认为整个绩效是指结果为主，过程为辅，两者都要兼顾，最终达到期望的成果，这就是绩效。什么叫绩效考核？绩效考核是对人
5、们取得的成果进行测量。测量可以由各种方法、各种标准来进行，在整个人力资源管理过程当中有两大部分最为重要。首先是薪酬，薪酬占到了整个人力资源管理内容的确。其次是绩效，绩效占到40%。一个企业如果薪酬问题解决了，绩效问题解决了，整个人力资源管理的90%解决了。因为员工上班关心的首先是薪酬，而企业招募员工最关心的是绩效。劳动经济学上有一条重要的定律是企业对于员工的需求叫做派生需求。企业的存在是为了追求利润而产生对员工的需求，员工对企业来说不是直接的需求，而是因为对利润的追求而引申出来的需求，因此叫派生需求。从企业的角度来看，劳动者有工作的需求，价格会下降，但是由于生活成本上扬，劳动力价格也会不断地提
6、升。中国企业开始进行产业结构的调整，减少劳动力的使用，这就带来一连串的问题。不管减少劳动力的使用，还是不断地使用更多劳动力，企业家最关心的是绩效问题。从企业的角度讲，只关注最终结果，不关注中间的过程。类似一个农民在春天撒一把种子，到秋天的时候来收成，中间都不管，这样的结果人们可以想象到。如果不管中间过程，只看最终结果，这是很荒谬的。整个绩效考评不仅是对结果的监控，也是对整个过程的监控，于是绩效考评就上升到更重要的舆论高度，叫绩效管理。所谓绩效管理是指识别、衡量，以及开发个人和组织团队的绩效，并使这些绩效与组织的战略目标保持一致的持续性过程。有两个重要的概念：第一个要辨别需要的和不要的，绩效就是
7、把它们专门提炼出来，重点加以管理的过程。重点管理的绩效，要同整个机构发展的目标相吻合，这是所谓的组织战略相吻合。在整个绩效管理中可以用PDCA四个过程来形容。第一个过程是plan，意思是计划，要做绩效管理首先要做好计划。在计划过程当中要注意怎么来做好绩效管理。第二个过程是在计划的基础上进行实施。D就是doing，意思是执行。在整个执行绩效的过程当中，包括管理者与被管理者之间如何配合，如何按部就班地实施绩效。管理者如果在实施的过程当中及时发现被管理者在管理过程当中遇到一些困难、障碍以及问题，要进行有效地实施解决。第三个过程是C。C是check，意思是检查。整个计划是否出了问题，检查在实施过程当中
8、有没有出现重大偏差。第四个过程是A。A是action，是实施反馈。经过P、D、C三个环节以后，在最后一环对前面实施的整个计划采取一些修正的行动。企业好比是一个管道，通过管道进来的人各种各样，有优秀的，有比较差的，优秀的好比在管道的顶部，比较差的在管道的底部，优秀的人和比较差的人融合在一起，最终的结果是趋中。趋中就是好的变的差一点，差的变的好一点。比如：差的人每天能生产20个零件，好的人每天能够生产40个零件，这两类人放在一起，好的人会发现自己没有必要做得这么卖力，只要做30个就是好的，于是好的劳动生产力会下降到每天只做30个，而差的人会因为20个太差，而好的人能做40个，就要努力一把追到25个
9、，于是就出现了区中的状态。在整个企业的管道中，好的和差的在一起，一部分就会变成好的，而大部分的人处在中间状态，绩效考核的目的是淘汰差的。绩效考核是为了绩效考核的结果得出以后，要对优秀的给予奖励，对差的予以惩罚，甚至于淘汰，这样才能保持整个企业不断地向好的方向靠拢。如果没有这样的措施，整个企业就越做越差，因此P、D、C、A，整个绩效管一的过程是保证企业能够纳入到正轨越来越好的措施和手段。结过P、D、C、A的分析，可以看到绩效考核是PDCA当中的一环，就是C环节，绩效考核是绩效管理中的一个环节。如果企业只注重绩效考核，而不注重绩效管理，最终得到的结果可能差强人意。绩效考核在整个人力资源管理当中是重
10、要的。因为绩效考核问题解决了，薪酬问题解决了，整个人力资源管理就没什么大问题。问题在于这两个版块永远是一对矛盾。员工进入企业所追求的是薪酬。企业要通过绩效管理对员工进行判断、比较是不是优秀的员工。员工对薪酬的欲望是不断攀升的，物价上涨，生活成本上扬，个人的需求不断膨胀，都要求企业给员工加薪；反过来企业要绩效。企业占主导地位的矛盾是员工对薪酬的欲望不断上升，薪酬如果没有达到员工预期，员工就有可能跳槽，反过来在这样的主导之下，加薪酬但绩效也要涨。绩效的产生有很多种因素，环境、市场、设备等，薪酬只是老板对满足员工追求的一个手段而已，涨薪水很简单，但绩效要得到老板的认可则不是容易的事。经过员工的努力可
11、以达到一部分的绩效，但是原来的目标减去已经达成的绩效目标，还剩下剩余的绩效目标。剩余的绩效目标作为下一轮战略实施的基础，员工对薪酬的欲望是无限强烈的，而无限强烈的欲望产生是员工不知道到底为企业做了多少贡献。管理学中有个帕金森定律：所有的员工都有可能高估自己的能力，低估自己的收入这种倾向或者行为。员工到企业上班后感觉到了一个新单位特别努力。努力是与过去相比较，但是没有同横向的员工去比较，而老板不看你的过去，只看你的现在。在这个考核结点上，你有多努力同时跟别人去比较，结果还是不如其他员工努力，于是就被淘汰了。这就是要通过绩效告诉员工虽然自我感觉努力了，但实际上你同别的员工相比差距很大。于是我们要告
12、诉员工：你的努力没有达到企业的标准和要求。员工对薪酬的追求是刚性的，不可改变的，唯独薪酬是只涨不跌的，员工对薪酬的欲望是无限上扬，这时老板对员工的工作有可能越来越不满意，因为工资给你涨了那么多，工作却越来越差，老板会失衡。整个人力资源管理就是两者之间的平衡，这两者之间的平衡又变成薪酬和绩效的平衡。解决员工薪薪酬无限上扬有两个办法：第一，给员工增加一个备份。比如销售经理，配一个销售助理，工作比他干得好，业绩做得比他还要好，薪水却只有他的一半，从而构成对他的威胁。第二，通过绩效考核告诉员工自己的能力没有达到企业的要求。绩效考核变成了一张通知书，告诉员工与企业要求之间的差距很大。整个绩效考核的最终目
13、的是通过绩效考核产生三种结果：留任、晋升、淘汰。整个绩效最终达到这三种状态，在留任和晋升中间有两个过渡态。第一个过渡态是改善。改善是指这个员工可以留下来，但是他的绩效还是有问题，经过培训、训练能够进行改善。第二个过渡状态是留任。绩效不错。这三个实质状态都会对人力资源管理产生重大的影响力。比如淘汰马上就引发法律问题，按照法律法规如果对员工实施淘汰，员工有可能甚至有60%以上的可能要告企业，所以会引发争议。晋升是由原来一个比较低级的位置被提拔到一个高级的位置上。有可能这种提拔是错误的，有可能导致员工在高位不胜任。整个绩效考核最终要过到的目的就是帮助企业实施战略，维持整个组织的正常运行，让组织健康发
14、展。在构建整个绩效管理过程中，所谓的P就是计划，就是计划出一套绩效管理体系。整个绩效管理体系是三样东西：一套规则；一套流程；一套方法。第一个是一套规则。企业要有绩效考核的规则。第二个是绩效考核要有一套流程。整个体系包括流程怎么来做绩效考核。第三个是一套办法。办法是指怎么做流程的一种办法。绩效管理体系是围绕三样东西来展开的，这三样构成了绩效管理体系的全部。绩效分为两大类：第一大类绩效叫做任务绩效。任务绩效是指要考核的要达到的这个标准的绩效。第二大类绩效叫做周边绩效。周边绩效就是不考核，但足以影响这个人对别人的印象。周边绩效是指不考核但足以影响到他的考核成绩的那种绩效。我们对这两类绩效严格的加以区
15、分是整个绩效管理当中非常关注的重点，也是整个绩效管理体系当中判别是否是关键点的一个中心。关键思考：1、什么是绩效？2、怎样理解绩效考评？3、简要阐述一下绩效管理的重要性。第二章 绩效考核的四种模式要点提示： 绩效管理的四种不同阶段 科学管理阶段要有严格的管理过程 恩威并重阶段整个绩效管理有四种不同阶段引发的四种不同的考核模式。第一个阶段是混沌管理阶段。这个阶段有一个特点，没有任何考核指标的员工，也没有任何考核的培训。管理者事后才宣布怎么考核，考核基于主观的性质。比如，去参加入党的审批大会，党委书记组织这个会议的时候，他的发言基本上就决定了这个人能不能入党。比如党委书记说：小张同志积极向党组织靠
16、拢，已经写了三次入党申请，今年已经递交了三个思想汇报了，大家谈一谈小张同志身上还有什么不足之处，我们大家提出来帮助小张同志进一步的提高。听这话就知道今天小张通不过。因为领导还在让大家提小张的不足。于是在两个小时的会议当中整个会场都讲小张的不足之处。听完以后你发会现小张还差得远。这就是领导在主观的引导整个考核。假如今天党委书记说：同志们，小张同志积极向党组织靠拢，已经写了三次入党申请，今年写了三次思想汇报，各方面小张同志表现都不错，请大家看一看小张同志身上有什么闪光点。于是，在两个小时当中所有的与会者纷纷指出小张同志身上的闪光点。小张就成了当代活雷锋，两个小时都在讲好的地方，结果小张今天顺利通过
17、，最后终于发现这个奥秘。整个小张能不能入党关键在党委书记引导。于是考核就变成了事先无标准，事后才决定的一种考核方法。这种考核方法偶尔会有用，但对企业管理来说这种考核对员来说没有目标，没有方向。员工干稍大劲头不足，方向不明确，这就是一种混沌管理模式，考核是比较模糊的。第二个阶段称为科学管理阶段。科学管理阶段有几个严格的管理过程：1、管理者设定非常严格的考核标准。管理从无标准变成了有标准，管理者设定一个非常严格的考核标准。2、被管理者对员工实施非常严格的考核。3、采用各种方法进行淘汰。所谓科学管理阶段，它的创始人是泰勒。泰勒所创造的科学管理模式是基于对动物和时间的研究。他研究搬砖头的工人怎么搬砖，
18、怎么减少工序，然后对每一个工位进行严格的分析，所以泰勒和科学管理原理是一种非常严厉的残酷的考核方法。实践这种考核方法的可能性有两个要求：第一个要求，管理者对被管理者非常严厉的这种做法是因为市场上有充裕的劳动力。第二个要求，这些劳动力是比较低层次的，无需经过长期的严格的培训就能够直接上岗的。当市场上劳动力比较丰裕，同时劳动者也不需要经过培训，这两点是可以采用这种方法的前提。反之，现在劳动者本身不够，市场上可供资源非常少，就不能采用这样的方法。这样的方法只能在就业状况非常严峻，外面有大量的失业者，并且劳动力来后直接可以用的状况。这在比较低端的劳动力市场上可以用这样的方法，可以采用这种管理模式。这种
19、残酷的管理模式保证它的有效性就是淘汰。不能胜任就马上淘汰，最典型的是杰克韦尔奇用过的末位淘汰法。末位淘汰在我国是一种违法行为，中华人民共和国劳动法第四十条第二项规定：劳动者不胜任工作，经过培训或者调整工作岗位仍不胜任的时候，劳动合同才可以解除。法律规定的是不胜任工作，而不是末位，不胜任和末位是两个概念。末位有可能是胜任的，只不过别人比我更胜任，所以处在了末位，而法律要求是不胜任，这同末位是两个概念。因此，末位淘汰在我国现行的法律体系之下是违法行为，企业绝对不能采用。第三个阶段叫做恩威并重阶段。恩威并重阶段，首先是管理者定指标；第二是对管理者进行严格的考核；第三是注重惩罚和奖励并重。第三个阶段和
20、第二个阶段相比就是比第二个阶段多了一项奖励，第二个阶段只有淘汰，没有奖励，这里是除了淘汰加上奖励，就是所谓的胡萝卜加大棒的管理模式。被管理者可以对考核的结果进行申诉，也可以提出不同见解，这是科科学管理模式的改良。通用汽车有一个非常有名的管理者叫斯隆。在美国的麻省理工学院有一个管理学院是以斯隆的名字命名的叫斯隆管理学。斯隆有一个习惯，晚上经常办公到很晚。有一次，他突然间想问题就走出办公室随便逛，一不小心走进了车间，就到车间里去看一看。总裁半夜来访，这对员工来说是一种极大的鼓励，说：总裁来看望我们了，我们今天在总裁面前好好表现一番。于是这天装配车间的员工发挥了极大的干劲。平时只能装配6辆车，这天由
21、于斯隆的到来，所有的员工都鼓足干劲，努力地装配，他们装了7辆车。斯隆非常高兴。于是就在车间的地上用粉笔写了一个大大的7字。员工们欢呼雀跃，今天我们装配了七辆车。晚班的工人下班，早班的工人上岗看到这个7就问交接班的晚班工人说：这个7是怎么回事。晚班工人说：我们昨天晚上装配了7辆车，总裁帮我们写的7。于是早班工人被激励了，我们要好好努力超过晚班工人，于是早班工人鼓足干劲，力争上游，各个齐心协力配套，装配了8辆车。于是早班的工人非常兴奋地把这个7擦掉改成了8，晚班工人来接班了看到了这个8什么都明白了，于是晚班的工人说：我们绝对不能比早班工人落后，于是拼命努力，装配了8.5辆车。毕竟产能是有限的，总裁
22、半夜来访竟然会对员工产生如此大的激励作用，这种激励也是属于恩威并重阶段的一个过程。这就是管理学当中非常经典的案例。这说明激励除了钱的物质激励以外，还有精神激励，所以激励非常重要。这个阶段是目前中国绝大部分的企业，甚至是比较好的企业用的一种模式，叫恩威并重管理阶段。恩威并重管理阶段的公式是：企业定指标，员工工作，考核并奖励。经济全球一体化，人才越来越短缺，市场的竞争越来越激烈，尤其对人才的抢夺更为惨境烈。这种情况下，企业必须进入到第四个阶段。第四个阶段叫企业教练阶段。企业教练阶段是指管理者与被管理者共同协商来制定标准。指不是管理者定，而是管理者与被管理者共同协商制定，然后管理者对被管理者的行为进
23、行指导。管理者与被管理者之间的关系进一步融洽。企业随时对员工的行为进行指导，从结果管理转向了过程管理，过去企业只注重最终结果，现在企业要对全过程进行监控，确保结果的实现。管理的目的不是说为了让员工难受，不是为了淘汰。管理的本质是让员工尽可能多的发挥员工的潜能，让员工尽可能干得更好，同时得到更多的回报。员工和企业之间能够相得益彰，互惠互利，这是一个硬币的两个方面。所有绩效管理从原来员工极其反感的要求考核或淘汰转为企业帮助员工实现目标。这一阶段整个绩效的目标是管理者与被管理者共同协商制定。双方之间的关系从对立走向了统一，这是一种和谐劳动关系的体现。企业教练模式是一种非常优秀的现代绩效管理的模式。所
24、有的企业家要能够成为一个优秀的教练员，而所有的员工都成为优秀的运动员，这是管理的模式当中需要改进的关键所在。关键思考：1、绩效管理分哪些阶段？2、科学管理阶段有几个严格的管理过程？3、什么是恩威并重阶段？第三章 绩效考核的过程设计要点提示： 绩效考核的分类 绩效考核的过程 绩效考核的目的绩效的管理是任何组织、任何个人都必须关心的问题。管理大师彼德德鲁克曾经讲过的六个字非常经典，叫做考核，否则放弃。做任何一件事情都要对所做的事情做一个评估和判断。考核有两种视角：第一种是对组织的考核。评价一个组织主要有三类：政府部门、非盈利组织、盈利性组织。盈利性组织就是企业。这三类考核当中，非盈利性组织的考核刚
25、刚起步，盈利性组织就是企业考核已经非常成熟，但是对政府的考核目前还停留在口头的阶段。对组织的考核存在两个不同的视角：1、对组织业绩的考核。2、对组织负责人的考核。在一个公司里面，公司的业绩是否等同于公司总经理的业绩是一个问题。有的时候公司业绩很好并不等同于公司总经理水平很高。两个凡是：1、凡是垄断的必然是落后的。政府部门要改善服务业绩，就要对它考核。凡是垄断的必定是落后的。2、凡是鼓吹的必然是没有做到的。很多企业存在的目的不仅仅是为了赚钱，还有可能承担一定的社会责任，企业亏损就没有存在的价值，企业存在的目标就是为了获得盈利。第二个视角是对个人的考核。主要观察两方面：1、人的能力够不够。2、这个
26、人做出来的结果和过程有没有达到预期。有两种民用工业况：第一种是这个人能力够了，但什么都不干或者干得很差，这是态度问题。第二种是这个人能力不够，做的结果或者好或者不好。因此，考核有两大视角，针对组织、个人分别考核。整个绩效考核的过程一共是五个：第一个阶段是准备。准备阶段我们要了解企业的性制裁、发展、企业的现状并进行定位，以及企业要考核的目的。考核目的决定考核采用什么指标、方法和手段。考核的结果是产生激励。激励包括正向激励和负向激励。负激励就是惩罚。激励当中最重要的就是薪酬。考核目的决定了考核手段。考核有几种目的：1、留用、淘汰、晋升。2、为了加奖金进行的考核。3、为了培训而进行的考核。考核的目的
27、决定了每一次的考核手段方法都不同，这是第一个阶段。准备阶段最重要的是定位，把企业定位、人的定位、资源盘整清楚是最关键的。第二个阶段是策划。策划本身一定是无中生有，原来没有的，经过策划做出来了，就是一种创新。但创新要有依据，不能随便乱创新，这要求管理者与被管理者沟通讨论。企业需要研究三个重要的问题：1、最终成果是什么。最终需要的成果有几种：数量、质量、时间、客户满意度、降低成本、资源利用的有效性等。2、绩效考核能够接受的行为特征。一种是表述可以接受的行为，另外一种表述是静止的。3、绩效考核完成以后，对被考核者有一个改善计划。员工有哪些达不到企业的要求需要进行完善、培训的部分，这是第二个策划阶段要
28、做的事情。第三个阶段是绩效实施阶段。在整个实施阶段当中，针对要达到的设定目标分段实施。有人去问一个马拉松运动员：你怎么在每一段的跑道终点都能够取得这么好的成绩。他说：我提前就到这个现场去看一下，把每一段都划分，每十公里为一个目标，完成了一个十公里再完成下一个十公里，这样就觉得把一个大目标切割成很多小目标，一个一个来完成，这是非常有效的。每完成一个小目标就是对自己的一种信心鼓励，这个方法非常重要。企业也把目标切割成每月、每周、每天，甚至每小时每个人的工作，每一个人完成了，庆祝一下，鼓励一下，表扬一下，这是一种信心的鼓励和提升。第四个阶段是企业的绩效考核过程。做绩效评估要做以下几件事：1、确定被评
29、估的人。哪些人是要评估的，这个相当重要。不是所有的人都要考核，每次全体员工都考核，工程量太大。有时候效果适得其反，只选择需要抽查的人。2、确定谁对他考核。对被考核者来说，要选择一个企业信得过的人。其中有两类人不可选：1）老板不放心的人，如好好先生。2）员工信得过的人，如专门欺压百姓或拍老板马屁的人，这类人员工很反感，不能选。3、用什么考核方法。方法很重要，是采用直接面对面考核，还是征询员工进行考核，还是问你的上司对你考核，然后确定评估的结果和对应的措施。考核完以后把结果确定下来，然后采取相应手段，好的要奖励，差的要惩罚。评估完了确定结果。第五个阶段是绩效反馈。考核首先要成立一个考核委员会，把所
30、有的要素项全部确定下来，这是绩效考核体系当中最关键的一个内容。很多单位的考核不公布考核结果，这样导致考核的用处大大削弱，对被考核人来说也不公正。不公布结果有很多因素所致，其中一个重要的因素是人情面子问题。为了防止出现一些问题，但是可以把优秀的人才情况公布一下，这是一种奖励的方法。最根本的还是薪酬要到位。绩效考核不公布，但是对绩效考核差的人要做好沟通。面对面沟通主要分析三大内容：1、这个结果说明了你差；2、问题出在哪里，是态度问题，还是能力问题；3、哪些是值得肯定的，哪些是值得否定或者需要改进的。如果评估的结果导致了这位员工被淘汰，那么需要更深入的沟通说明，防止出现过激的行为。最重要的是淘汰之前
31、要对他进行一次沟通。为了使企业更好地实施绩效管理，这五大步骤企业都要认真来实施，从而保证企业的绩效管理体系有效，更要做好前期的准备和事先的规划。关键思考：1、如何理解考核的视角问题？2、整个绩效考核的过程包括哪些方面？3、绩效考核的目的有哪能些？第四章 绩效考核的关键模型要点提示： 绩效考核要做准备工作 业绩考核内容要注意三个一点 绩效考核提倡公平、公正、公开整个绩效考核模型的顶端是考核的目标，这是绩效考核最优秀的标准。绩效考核首先要做好两件准备工作：第一是职位的描述。它是指在职位上这个人是干什么的，有哪些具体的职责。比如：泡开水的茶水工每天都要重复一两次。早上给大家泡一遍开水，下午又给大家打
32、一遍开水，中间还要不断地给人添水。他的工作有可能一天重复很多次，但对大部分的员工来说越往高层走，工作的重复性就越低。总经理的工作重复率很低。设计师工作重复率也比较低。他不断地设计衣服，但设计的衣服都不一样。因此做一份工作，重复率的高低决定了这个工作的价值。但一般来说，不重复的工作或者相对重复的工作一般有几件事情是最重要的，这称之为关键事件，关键的事情每个人最多不能超过六项。关键的六项工作确定以后，一定要对每一项工作提出一个标准。任何一份工作都要有好中差这三大标准，要用书面语言写下来来界定这个标准。一个员工到企业以后形成了三份合同：第一份是劳动合同。劳动合同是确定双方之间劳动关系的一个重要标志。
33、根据法律规定确定一份劳动合同表明员工受雇于企业，员工付出劳动，企业支付劳动报酬。第二份是工作合同。在员工与企业建立劳动关系以后，员工在哪个岗位上工作。工作合同就是员工每天具体的职责，要达到的标准，做到什么情况企业给员工奖励，做到什么情况员工遭到淘汰。第三份是心理合同。心理合同也叫心理契约，是员工对老板的一种认可度，员工愿意为企业工作，愿意为企业奉献。假如每个企业家都能像一个精神牧师一样给员工去开导，像教练一样指导员工，今天努力工作能够换取你知识的积累，才干的积累，个人品牌的树立。于是未来你会有一个很好的前景。假如你今天浑浑噩噩，你将来什么都有可能没得到。相你任何一个有头脑的员工，任何一个追求上
34、进的年轻人都会明白，今天的努力是为了换取明天更大的成功。绩效考核就是要制定一个工作的标准，让员工知道什么是自己所期盼的东西，应该做到什么样，工作的标准有多么重要。美国的心理学家做了一个试验：两组高中生分别来做一个叫纵跳摸高的动作，就是站在那里跳起来摸高。两组分别有10个学生，第一组10个学生纵跳摸高，在摸到的地方画了一根线，10个人得到10奶线；紧接着又在10根线的上方10公分的地方又画了一根虚线，给每个人画了一根虚线，然后对这十人人说：刚才你跳到的那根是实线，现在给你上面10公分画了根虚线，接下来跳第二次一定要超过这根虚线，绝大部分的学生都跳过了这根虚线。第二组高中生也来做纵跳措高，跳到的地
35、方过给你画根线，画了10根线；第二次对这些学生说：现在你努力在跳，一定要努力地超过这根线，所有人都跳过了那根线，但几乎没有人达到10公分以上的高度。这说明这个工作的标准要适当地定的稍微高一点，叫跳起来够得着，所以工作标准的设定非常重要。在这个模型当中已经有了三样东西：目标、工作、职位描述。这当中有两项关键工作，每一项工作的超标准都有好中差，就可以把员工的行为表现与工作标准去比较，得到得分。整个绩效考核的关键就在这个标准上，尤其在及格线的设定上。很多单位绩效考核的目标和标准不明确。如要尽量减少事故发生率；要力争上游，多快好省建设我们的家园；上班不迟到，不早退；要让城市更美好等这些都是口号。这些既
36、非目标，也不是标准，基本上是废纸一张，不是具体可以实施的目标和对象。目标和标准决定了绩效考核能不能得到有效地实施。目标是绩效考核的关键点。考核的内容要注意三个一点：第一个叫目标明确一点。第二个叫考虑周到一点。第三个叫设计精准一点。整个绩效考核的目标决定了考核的内容。整个考核的关键是由目标决定，再由标准来进行配合，目标和标准都有一些量化的指标。根据这些量化的指标。根据这些量化的指标来强调是五大类的量化指标，构建目标和标准。五大类指标：第一是数量。比如产量、人数、完成的项目数，这些都是产量。第二是质量。比如员工满意度、客户满意度、投诉率，这些都是质量。第三是时间。在多长的时间内完成什么工作。第四是
37、成本。有效地控制费用不超过多少是成本。第五是资源利用的有效性。所有的目标和标准都是用这五大指标来反应的。这五大指标反应完以后，优秀的就成为标准。另外，还要设定一个及格线。当优秀和及格设定以后，才会寻找中间的中等良好在什么地方，于是就构成了几个等距。这就是用来判断分数的依据。及格和优秀线两根线的设定成为绩效考核当中的最关键的部分，也是整个绩效考核体系构建的奥秘所在。关键思考：1、绩效考核要做哪些准备工作？2、业绩考核内容要注意三个一点是指哪些方面？3、怎样理解绩效考核提倡的公平、公正、公开？第五章 绩效考核的指标设定要点提示： 目标和标准都由量化指标来反应的 指标表述的方式 量化指标的方法整个绩
38、效考核最终归纳为两点：目标和标准。目标和标准都由量化的一些指标来反应，量化的指标反应在五大方面：第一大类是数量。第二大类是产量。第三大类是时间。第四大类是成本。第五大类是资源利用的有效性。这五大类的量化指标把它切割成两部分：第一部分叫做KPI。KPI指的是关键的行为指标。KPI反应的是这个职位上的特征。KPI就是看到这个指标就知道是哪个部门，甚至于哪个职位上干的活。比如：应收帐款回收率指标应该是销售人员的指标；资金周转率是财务部的指标；员工培训参与率是人力资源部，并且是培训主管的指标。看到指标就知道是谁干的，这就是KPI。有些指标是什么人都可以适用的，如出勤率、到位率等，这些是大家都可以用的，
39、把它称为通用的指示KPI。第二，指标表述的方式有两种：一种叫绝对指标。一种叫相对指标。绝对指标，如说今年企业的产量目标三千万台就是一个绝对数，到了三千万就是优秀，到不到三千万就够不上优秀。如今年企业的利润指标是两千万人民币，两千万就成了一个绝对数。另外还可以用相对数来表达。如捷克韦尔奇提出六个理论，是指它的次品率不超过百分之二，一百万台机器当中两台不超过次品。除绝对指标、相对指标这两种之外，还有以下几种方法：第一方法叫列举法。比如对学历进行考核。博士十分，硕士八分，本科学士六分，大专五分，高中四分，高中以下就是初中及以下三分，列举法是把所有的情况全部写出来，要求所有的情况都对应上。如某员工要参
40、加考核，有两个大专文凭是几分，大专是五分，那么两个大专算不算本科，怎么来对应，所以要增加一条，如果两个文凭都是一样的，只计算最高的那个或者是只计算一个。紧接着又有人大学本科毕业读了研究生但是学位没拿到，毕业证书也没有，但是读了两年研究生，怎么算，就需要制定游戏规则，没有获得学历和学位的一概不算。第三个人有两个硕士学位，按照只算一个硕士八分，两个硕士学位也只能算八分。这样一一确定，整个列举法的指标体系就一一对应。第二种方法叫扣分法。比如全勤十分，病假扣一分，事假扣两分，旷工全部扣光，这就是扣分法。第三种方法叫加分法。加分法就是没有这种情况的是零分，出现这种情况就加分。比如评为市劳模加十发，评为区
41、劳模加五分，评为企业内劳模加两分，先进积极分子加一分，原来老百姓什么都没有。只要得过奖就加分。第四种方法比率说明法。直接用百分比说明时间都不加。比如说出勤率百分之九十八都是比率说明，直接用比率加以标注，这是一种解决问题的方法。一共有四种方法来写作KPI。无论是哪一类的目标和标准都可以用这五种写作的方式来描述它的指标，写作目标有一个非常重要的口决。Smart写作目标的时候非常重要，要符合smart原则。Smart原则的第一个方法是S。S就是指具体的，具体的指的是具体的标的物是什么。这标的物指的就是这五大类东西：产量、质量、时间、成本、资源利用的有效性。这五大类内容是很具体的东西。Smart原则的
42、第二个方法是M。M指的是可以测量的。可以测量的一定要能够量化。最化完了以后还要说哪个是及格，哪个是良好，哪个是中等，哪个是优秀，要设定等级是M的要求。Smart原则的第四个方法是R。R是以结果为导向的，结果需要的才考核，不需要的不考核。Smart原则的第五个方法是T。T是有时间限制。假如你设定目标的时候，一定要讲截止时间，绝对不能说要尽可能降低事故风险率。要在哪一个时间点上，怎么来达到事故风险率的降低，这一定要有量化的东西。Smart原则就是表明在写作目标这个指标的时候它的具体要求、标准的要领跟smart要求差不多。目示确定以后设定优秀线、合格线，然后确定良好和中等线。指标写作必须要坚持四样东
43、西：1、怪持一个中心。一个中心是指以结果为中心，结果如果不需要就不要考核。因为考核是有代价的。如微笑不要考核。如果要考核，客户投诉率就够了，结果是行为规范，可以不考核但如果整天板着脸有客户投诉了，就构成了结果，这叫一个中心。2、两个基本点。整个绩效考核关键就在于人和事，这是两个基本点：人和事。人的一生就是做人做事。一般的规律是人年轻的时候做事，年纪大了做不动事了做人。年轻的时候要在领导面前表现，要做出一番事业来，要告诉别人我行。于是每一件事情都要干得非常好。特别随着年龄的增长，压力越来越大， 学会用不同的身份和角色来应付不同的场景。人到中年，回到家对太太，你是太夫；对你岳父、岳母，你是女婿；对
44、你儿子，你是老爸；对你父母，你是儿子；在单位对你下属，你是老板；对你上司，你是下级。要应付各种不同的角色身份。因此学会角色转换是相当重要，这是由绩效考核的时候引申出来的。3、坚持三个代表。所有的考核指标要能够反应出职位、反应出人，还要反应出人和职位的匹配。4、坚持四项基本原则。所谓四项基本原则：一是坚持绝对指标为准；二是坚持相对指标为辅；三是坚持相对标准，有原则；四是坚持比较客观制定标准，防止自以为是。整个绩效考核指标的写作是坚持四样东西，坚持一个中心，两个基本点，三个代表，四项基本原则，这是我们整个绩效考核指标设定的关键。如果你能够严格按照这样的要求来设定指标，就不会出现重大偏差。尤其是在指
45、标的设定问题上要紧扣职位，紧扣人，紧扣他做的事，紧扣人和事的匹配。这样的指标是非常完善的指标，至少说比较完善。如果经过不断地完善改进，多次尝试，企业的指标可以日增完美。因此，整个绩效考核对整个企业运行来说极其关键。彼德德鲁克说的那句老话叫做考核，否则放弃。因此设定指标，否则你将无法考核。关键思考：1、目标和标准都由量化指标包括哪些方面？2、指标表述的方式有哪些方面？3、指标写作必须坚持哪些方面？第六章 准确衡量“人”“事”要点提示： 人和事这两部分的考核是整个绩效考核的关键 考核人一般考核三个方面 销售人才应当具备的素质一个人一辈子就是做人和做事，绩效考核主要就是判断一个人做人和做事这两方面。
46、考核人一般考核三方面，这三方面集中在能力上主要是：1、能力的具备度，也就是说这个人到底有多少能耐，能不能担任起这么一个岗位的适应性如何。2、这个人在这个职位上的发挥程度如何。3、这个人有没有潜能会得到进一步的提拔。这三方面主要是能力的具备度、能力的发挥度和能力的潜质度。每个人在职场上要想做一份工作，它有三种可能：1、兴趣。想成为这方面的专业人才或者是成为这方面的顶尖人才，是兴趣是一个方向。2、企业领导、机构希望这个人成为某一方面的专业人才。3、为五斗米而折腰。假如这三项工作用能够合三为一，这是一个人很幸运的一件事情。想做的和我现在做的以及领导希望做的三者合一。这种概率很小，由于这种概率很小就会
47、导致干的其实并不是最有兴趣干的工作。专业的人力资源管理工作者必须要有敏锐的头脑，各种各样的组织能力，还要有学习能力不同的法律法规，最主要的要有劳资关系的这种协调处理能力。面对不同的人必须学会变通，学会跟别人沟通，讲的别人心悦诚服。还要有优秀品质：正直让别人相信你做事情不偏不倚，实事求是的说话是相当重要的，这是对人的整个素质考察当中非常重要的一环。那么能力具备度这一环已经把它推进到了对一个人的全方位的考察。但是很多企业缺少的是这个职位到底需要什么样的人。这一的研究已经被摆到企业管理的议事日程上来，成为很重要的一个组成部分。过去我们一直研究这个人到底是个什么人，但是这个职位到底需要什么样的人却缺少
48、研究，于是这两者能不能匹配。换句话说，这个人的能力和这个职位所需要的能力能不能形成交集，有多少成份形成交集，这就出了一个大问题。所以现在提出一个要求企业在招募人才的时候，对人才的研究是正确的。反过来要提出什么样的人能够胜任这个职位，那比这个人具备什么样的能力或许更加重要，也就是要非常清晰地了解所要的人应当是什么样的人，然后来按图索骥。寻找到符合这个职位要求的人有些能力是可以培养的。譬如打字的速度、沟通能力写文章的、写作能力，有些能力可能是与生俱来的。有些人天生就愿意为别人提供服务。性格是服务的倾向。如看到水喝完了，主动要去帮你续水，自己续水的时候顺便把你的茶标也续满，但有的人则不然，凭什么要帮他去续水，有的人
