某集团公司组织设计报告.ppt

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1、天发实业集团有限公司,组织设计报告,目 录,第一部分 大型公司多元化战略的组织理论研究第二部分 天发集团的现实命题研究第三部分 天发集团组织结构图第四部分 职能描述第五部分 后记第六部分 附件,第一部分,大型公司多元化发展的组织的理论研究,一、企业的多元化发展战略阐述 二、多元化发展战略对组织结构的要求 三、国外多元化发展企业的组织选择 四、国内外公司的典型组织结构研究,导 读,一、企业多元化发展战略阐述,（一）多元化发展战略概述 不论基于何种理由，任何企业都有不可遏止的内在扩张冲动，反映在战略层面上，就是采取增长型的发展战略。实际上，从本质上说只有增长型战略才能不断地扩大企业规模，使企业从竞

2、争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。虽然，这种增长型战略伴随的弊端是非常明显的：比如盲目发展和为发展而发展，导致资源平衡的破坏，或者降低企业的综合素质，形成表面繁荣，但孕育着内部危机过多的资源快速、无序堆积，或者过于关注宏观，忽视微观，重视投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构，忽视基本管理和产品质量等等。但是，纵观国内外的大多数公司，在其发展历程中都有那么一段历史时期，走上增长性发展的道路。多元化发展（也称之为多样化发展、多角化发展）是典型的增长型战略。它是相对于原来的专业化发展而言的，具体指产品多元化、市场多元化、投资区域多元化和资产多元化。在国内的企业管理理论中，主要指产品多

3、元化而言，这也是我们研究和设计天发集团组织结构的一个基本界定的前提。一般多元化发展战略主要类型有：1、横向多样化。横向多样化是以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域，也称水平多样化或专业多样化。主要有：市场开发型，产品开发型，产品、市场开发型2、多向多样化。这是指虽然与现有的产品、市场领域有些关系，但是通过开发完全异质的产品、市场来使事业领域多样化。其类型有：技术关系多样化，市场营销关系的多样化，资源多样化。3、复合多样化。这是从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的策略，即企业所开拓的新事业与原有的产品、市场毫无相关之处，所需要的技术、经营方法、销售渠道等必须重新取

4、得。其类型有：资金关系多样化，人才关系多样化，信用关系多样化，联合多样化。天发集团从石油贸易行业进入农业产品领域，再进入造纸和洗涤用品等领域，是典型的复合多样化发展战略，这种战略要求不断把资源和能力向不同的行业领域进行配置，但是这种转移需要接受业务自身经过重大的组织学习和团队建设过程，以密切配合新转移能力的发挥。否则很容易导致失败。,（二）企业多元化发展应该注意的问题必须考虑的基本原则（1）客观地选择经营范围。企业必须根据内外部客观条件来选择进入的领域。企业应该准确把握趋势和市场演进的路线，选择的经营范围中的产品能在同行业竞争中比对手略胜一酬，或平分秋色、各领风骚，才能有利可图，才能立于不败之

5、地。这样的战略选择才是正确的。所以，在做出决策之前进行充分的市场调查和科学分析是极其重要的，（2）充分发挥自己的优势。企业必须对自身有清醒的认识，必须在技术力量、人才结构、市场营销、资金等已经形成竞争优势的基础上，扬长避短，决定自己的战略选择。（3）要有明确的战略目标。战略是为目标服务的，达到目标的宗旨高于一切。企业追求的最终目标是企业战略选择的最重要的原则之一。战略目标的基本衡量标准应该包括：A、投资回报率B、企业增长率C、市场风险率D、社会效率当然，在目前的历史条件下，对一些非经济因素也是应该予以考虑的。,二、多元化战略对组织结构的要求,战略决定组织结构，组织服务于战略，战略是前提，结构是

6、支撑，而和结构相关联的具体管理制度、运作方法和流程是组织结构的血肉。战略对于组织结构的设计有如下要求：1、结构简单。指组织结构的横向联系尽可能少，横向联系多，必然造成机构复杂，效率低下，资源浪费；2、层次清晰。层次多，则信息传递慢，失真度大，同时造成责权利混杂，使整个企业运转失灵；3、信息畅通。信息传递必须在整个组织结构中畅通无阻。4、管理有效。尤其是对于大型公司其目标和涉足行业的多元化和复杂化，必然要求有效管理和协调的组织结构加以保证。,三、国外大型公司多元化战略发展的组织选择,（一）钱德勒的研究 美国著名学者钱德勒通过对通用汽车公司、杜邦公司、新泽西标准石油公司和西尔斯罗巴克公司70年的发

7、展历史的研究，在战略和组织结构领域提出了四阶段学说：1、数量扩大战略阶段。企业外部环境平稳，只需扩大生产量，在一个地区扩大市场销售数量就可以获得高额利润。此时期，组织结构相对比较简单，只要设立办公室执行单一的生产职能。2、地区扩散战略阶段。工业化的发展使一个地区的销售不能满足企业发展的需要，企业要求把生产和销售扩大到其它地区去，形成地区扩散战略。与此相适应，组织结构也形成了总部与部门结构共同管理各地区的经营单位。经营单位虽然地区不同，但执行相同的职能。3、纵向一体化战略阶段。为了减少日益增长的竞争压力，企业要求拥有原材料和分销渠道的控制权，减小交易成本。因此，开始实行纵向一体化战略，与之相对应

8、，出现了中心办公机构和多部门的结构。但是，这些部门的产品在生长经营过程中仍然具有内在的联系，相互之间在生产和销售上有依赖性。4、多元化发展战略阶段。为了避免投资和经营的风险，继续保持高额利润，企业开始开发新产品，投资产品和兼并收购其它产品企业。组织结构形成了总公司与事业部结合的格局，各事业部间在生产工艺、市场销售等方面没有一体化的联系。（注）,注：见钱德勒战略与结构：美国工业历史的篇章,（二）组织结构选择的基本形式 国外组织结构的形式的发展主要有三种：以工作为原则的直线职能型（U型）以应用对象为原则的事业部制（M型）同时以工作和应用对象为原则的矩阵制在以上原则发展起来的以小组为中心的结构、模拟

9、分权制结构、超事业部制、多维结构等。这些不同的组织结构设计模式，适应不同的企业历史发展阶段的需要，满足不同的企业的规模，因此，各有不同的优缺点，不能一而概之。但是，自从通用汽车总裁斯隆创造性地提出了事业部制的组织结构后，多元化发展的企业基本都采取了这种形态，并且在此基础上不断加以完善和发展，产生了超事业部制等新形态。中国国内的大型企业公司也是如此。因此，有必要对事业部制和超事业部制进行一个简要介绍。,（三）、事业部制的简要介绍 事业部制是以总部和中层管理者的分权为特征的一种组织结构形态。是企业对新的、急剧膨胀的市场开发与其相对应而产生的企业多元化经营，以及企业对企业和市场信息交流的快速反应而产

10、生的现代企业组织结构。它可以以产品或产品系列组织起来（产品事业部），也可以以项目、生产过程或空间构成（地区事业部）。一个事业部是一个利润中心，事业部经理可以在企业总体战略框架内拥有广泛的经营决策权。事业部制具有高度的稳定性和适应性。企业增大和缩减规模，不需要改变整体结构，只需进行局部修改，或者分合事业部，或者在一个事业部内调整其产品结构。同时，事业部制有利于在企业内培养高级管理人才。事业部制的弱点：总体目标和事业部分目标的协调困难。在实际运营中，事业部的局部利益和企业的整体利益，事业部经理追求短期利润最大化和企业核心领导追求长期利润之间的矛盾是这种组织结构的内在问题。此外，各事业部之间对有限外

11、部资源的竞争，以及为争取总部对自己的有利政策而造成的失真或虚假信息都影响企业的运转。同时，总部和事业部均设有职能部门，会造成职能一定程度的重叠，人员相对增加，增加管理费用。但是，应该看到，这些问题在具体的企业管理实践中都仍然没有得到有效的解决的，只能采取相应的措施和管理手段来修正，减小影响。,第二部分天发集团的现实命题研究,导 读,一、天发集团组织结构的总体思路 二、天发组织结构的目标模式,一、天发组织设计的基本思路 天发多元化扩张结果，形成了现今比较庞大的体系。避免结构的僵化和官僚化是在进行组织设计时必须考虑的问题。因此，要在组织的内部结构上，使决策尽可能分散化，决策组织结构尽可能小型化，使

12、权力尽可能下放到基层，把整个大公司分解成为若干独立的小公司和分部，并使组织的经营决策机构尽可能靠近基层，才能使企业运转灵活，充满活力，应付各种环境突变和适应环境。天发的组织设计必须要考虑层次清晰，纵向联系链要短，防止信息传递速度慢，失真，影响决策的速度和有效的问题。必须要减少中间层次，使来自生产和市场竞争的信息能尽快地传递到最高层，以便及时做出战略决策，使企业避免风险和获得较高的效益，使天发能及时抓住时机，扩大、开拓新的市场领域，不断取得发展。要给予天发组织的各个功能层级以清晰、准确的定位，使各个层级在战略控制、经营决策和生产运营等层面上找到自己的归属，确保整个天发运行有序、高效，控制得力。因

13、此，设计天发集团的总体组织结构必须认真研究组织理论，尤其是在多元化扩张战略指导下的组织理论，同时要借鉴和分析国内外其它大型公司的成功案例，吸取有益的经验。,二、天发组织设计的具体思考 天发的组织设计应该处理好几个具体问题。1、天发各个层级定位落实问题；2、成本中心、利润中心和地区拓展三大维度的关系；3、天发的现实和未来发展的矛盾；4、经营和扩张的关系。,三、天发组织的目标模式,1、国际大公司的管理模式（1）资本型财务控股,资本市场,财务控制,A公司,B公司,C公司,控制公司,资本型财务控股的特征,西方特征 从股市投机中演生出的资本运作形式 大型基金的资本管理 高科技风险投资方式,中国特点投机性

14、产业的特殊管理形式 承包黑洞产生的经营者独立经营要求 大公司剥离社会负担的工具,目 标,流动性极大的股权投资财务控制手段较为完善多数在股市上相对控制或仅仅参股,大多数较为稳定与产业性战略控股接近财务控制能力相对薄弱基本法律形态为有限责任公司的绝对控股或全资子公司,法 律,财务控制法律监督金融运作股东决策,人事控制 利润分成,功 能,（2）产业型战略控股,产业型战略控股的特征,目 标,西方特征多元产业发展的形式所有权（家庭）与经营权分离,中国特征 推动企业集团内部机构的市场化运营上市公司资产置换的法律需要,法 律,功 能,欧美多为母体上市公司子体合资或有限公司港台多为母体家族公司子体上市公司稳定

15、持股,合资子公司为主要形式部分上市公司造壳建集团公司，实现多元产业发展和上市公司资产置换两大目的,战略计划和投资决策人力资源开发集团信息控制资本型的一切功能,常常发生功能虚置，理论上的模拟控股、事实上弱化型的财务控股上下利益冲突、文化冲突明显。,经营型模拟控股的特征,西方特征解决跨国投资中的税收、风险问题解决内部经营协作部门面向市场问题解决经营者的利益动力激励机制,目 标,法 律,功 能,中国特征克服承包黑洞和内部人控制问题，母公司收权克服分散化营销、开发和采购的市场冲突克服资金分散和投资 肓目，化 解金融风险,可以采用子公司，分公司、事业部不同方法不同法律形式常常可以用同样规则调控,最普遍的

16、现象是在进行取消法人地位的斗争文化观念中存在严重的法人独立倾向和惯性,前两类控股相同的功能销售服务/生产协调科技开发统一采购,处理非市场化的社会负担等复杂矛盾处理内部人控制的利益冲突和部门间的矛盾,（3）经营型模拟控股,2、天发集团公司目前涉及多个行业，由控股公司直接对各分子公司的生产经营活动进行管理已经力不从心，公司的决策质量和决策速度正在下降，公司对外部环境的激烈变化无法做出创造性的反应，同时公司内部冲突日益激烈，协调难度不断增加。集团公司必须界定自己的角色定位。纵观天发的发展历史和目前面临的现状，天发集团公司的定位应是：决策中心，天发集团公司对各事业部保留战略经营决策权和战略管理决策权，

17、确保公司战略目标的实现，确保公司长期存在的价值。对各事业部的经营策略、经营领域、资产扩张、新项目开发等重大经营政策有决策权。资金中心，天发集团公司应是资金管理中心，集中管理各事业部的资金。各事业部除了正常经营形成的应付账款外，没有对外融资权力。,投资中心，为了有效配置公司资源，统筹使用有限资金，天发集团公司应该将投资权集中起来，各事业部没有投资权力。对于事业部发现的良好的投资机会，应向集团公司提交报告，由战略发展委员会决定，经项目建设中心建设完成后交由相应事业部经营管理。信息中心，天发集团公司应在管理信息系统支持下，全面、及时地掌握各事业部的运营信息，了解控制公司所涉及行业发异展的前沿状况，为

18、集团公司的集中统一决策提供充分的数据支持。控制中心，天发集团公司通过建立健全财务的预算机制和财务指标考核机制，加强对各事业部的资产管理工作。通过对各事业部及各公司的管理人员的职业规划、岗位轮换，后备人才队伍的培养等措施，加强集团公司对各事业部的协调控制。,3、天发集团公司的体制目标，应采用事业部制的M型结构，其最大特点是综合吸收了H型和U型两种模式的运作特点。在经营不同产品的事业部，M型结构采用了模拟产权关系的资产运营体制，总部将该产品的市场策划、价格制定、产品经营、利润核算、成本控制等权力全部下放，重点考核各事业部的资产收益率，辅之以市场占有率的评价。总部设立强有力的控制和协调机制，保证资产

19、管理和经营协调两大控制功能的协同运营。,第三部分天发实业集团公司组织结构图,一 整体结构图,天发集团组织结构图,董事会,考核薪酬委员会,CEO,财务审计委员会,人力资源部,财务管理部,法律事务部,CFO,战略决策委员会,COO,资本营运部,总裁办公室,运营管理部,执行副总裁,安全保卫部,规划发展部,天发股份公司,天颐科技公司,帅伦股份公司帅伦集团公司,物流仓储事业部,营运副总裁,营运副总裁,营运副总裁,纯水事业部,养殖发展事业部,饲料发展事业部,江汉农科中心,面粉发展事业部,精米发展事业部,聚富星公司,运销公司,房地产公司,广告公司,天瑞大酒店,力特隆公司,物业后勤事业部,天鹅洲农业公司,肉类

20、加工事业部,波尔有限公司活力28集团公司,天荣农业,二 组织运作模型,1、公司可投入资源2、市场增长速度3、市场潜力与特性4、事业部可能占据的 竞争位置5、公司整体上的统一性（技术、市场、文化）,公司管理职能部门：财务、人力资源、运营管理、资本运营、战略规划办公室、审计、信息、法律（辅助高层决策、帮助事业部执行）,成果与兑现：（经济责任）1、市场责任2、利润责任,事业部利益管理体系,公司高层决策机构,目标：事业部的扩张或活力基准：事业部使用的净资产总额,四大平衡：长期/短期、整体/局部、发展/巩固、目标/资源,根据,决定,审核/建议,分析/评价,监督/指导,反映/报告,经营与管理：（运行资源）

21、1、经营职能/产供销2、管理职权/人财物,导向与承诺：1、事业部发展规划2、事业部年度事业计划3、事业部年度预算,委托,支持,架构,测算,四项要素：目标/规模/结构/人才,战略决策层与战术执行层分离,1、经营领域；2、投资方向；3、投资立项；4、事业部经理、子公 司要职要员、以及 财务、人事、营销 等主管；5、事业部经营目标与 方针；6、基本规章制度。,组织运作的模型,事业部,对事业部的考核,对事业部经理及相关人员的奖励,对事业部是否追加投资,三 部门结构图,总裁办公室,办公室主任,档案员,文秘,行政事务主办,人力资源部,培训员,人事主管,人力资源部部长,劳资员,考核主管,核算会计主管,财务管

22、理部,财务信息工程师,往来帐会计,出纳,记帐会计,财务管理部副部长,CFO,财务管理部部长,规划发展部,规划发展部副部长,行业分析员,项目主管,资本营运部,资本营运部部长,信贷主管,融资主管,运营管理部,计划员,运营管理部部长,经营分析主管,企业形象策划员,管理信息系统工程师,法律事务部,部长,诉讼事务主办,日常法务主办,保卫干事,安全保卫部,安全保卫部部长,党群系统,宣传干事,内勤,团委书记,党委书记,党委副书记（纪委书记）,工会主席,工会办公室主任,党委办公室主任,纪检干事,纪委副书记,一、层级职能描述,第四部分 职能描述,二、部门职能描述,一、层级职能描述,高层决策指挥机构对各事业部保留

23、“战略经营决定权”，包括经营领域与经营范围的确定、顾客群的选择或市场的进入、新业务的开展、品牌与企业形象宣传等。高层决策指挥机构视具体情况，有权对保留权限作出调整；事业部必须依据决策事项的重大或重要性，及时向高层请示与报告。高层决策指挥机构主要依据计划承诺各事业部进行间接调控。具体说，依据计划与预算中的承诺，以及期中期末的结果，进行对比评估；发现偏差后，指导、帮助、激励与约束各事业部纠偏；最终依据各事业部承担责任的结果与能力，给予奖惩，达到调控各事业部的目的。,高层保有的权力,董事会,董事会是天发集团公司的最高决策机构，由5名董事组成，其中至少应有两名外部独立董事。董事会成员中，管理层人员不应

24、超过2名（最多只能是CEO和COO）。董事会的具体职能除由公司章程规定外，还包括选择、考评和制定CEO为中心的管理层的薪酬制度。董事会下设三个委员会：薪酬管理委员会、财务审计委员会和战略决策委员会。各委员会成员暂定5名或7名，并且其部分成员来自公司外部。薪酬管理委员会由董事长、CEO、副董事长，外部成员组成，董事长任委员会主席，董事会秘书任执行秘书。决定股息、红利和职能人员、事业部经理的薪金报酬。财务审计委员会由董事长、副董事长、CFO和至少2名专业审计师组成，董事长任委员会主席，董事会秘书任执行秘书。决定公司的财务政策，审议公司的财务状况。统筹安排集团公司的年度审计计划并监督审计部实施审计计

25、划。战略决策委员会由董事长、CEO、COO、CFO和副总裁组成，董事长任委员会主席，董事会秘书任执行秘书。在董事会闭会期间代行董事会职权；负责监督以CEO为中心的管理层执行公司战略的情况和财务绩效。战略决策委员会对CEO的经营决策方案作出支持或否定决定，审议CEO提出的人才发展计划。,董事长不兼任CEO（首席执行官），CEO的职责和权限由公司章程规定。CEO拥有100%总经理的权力和40%左右董事长的权力，一方面对公司整体运营负全责，另一方面在日常运营中对重大经营活动直接决策。CEO管理团队由CEO、总裁、CFO和副总裁组成。CEO主要是负责管理企业与外部的关系，而内部运营的管理权责赋予管理日

26、常事务的总裁。CEO的具体指责可描述为：通过提供经营理念来领导公司（营造企业文化，维持工作氛围）；为公司制定能创造股东价值的长期战略与远景，并推荐给董事会；制定能支持公司长期战略的年度业务计划和预算，并推荐给董事会；制定并监督重大公司政策的实施，确保公司的日常事务得到恰当的管理；确保公司有一个在CEO领导下的有效的管理团队，并有一个积极的管理队伍发展计划和换届计划；与董事会合作，确保有一个有效的CEO职位的继任计划；担任公司的主要代言人；,CEO,COO（首席运营官）是CEO为中心的管理团队成员之一，在CEO主要负责公司外部关系的前提下，全面负责公司内部运营管理。对公司的运营管理承担完全责任。

27、COO办公会是COO日常管理的协调机构，由各职能部门负责人，各事业部经理组成，定期召开。总裁的主要职责包括：1、执行CEO有关公司发展的计划；2、领导和组织制定公司的内部管理制度建设；3、负责各事业部的资产管理和协调控制；4、对公司有序、高效运营负责，并对形成公司的持续发展能力负责；5、负责公司的财务系统的有效运行，保证公司的盈利能力，促使公司的价值最大化，对形成公司的核心竞争能力承担责任。6、建立和维持一个高效的管理队伍，确保公司的后备人才队伍，为公司的持续发展提供人力资源。7、与上级有关部门协作，确保公司整体协同运作。,COO,CFO（首席财务官）是CEO管理团队成员之一，其主要职责包括：

28、1、负责制定和监督财务管理制度的实施，确保公司财务状况良好；2、按照公司发展计划，主持制定公司投融资计划，并监督实施；3、建立健全对各事业部的财务预算机制和财务指标考核机制，并负责这种机制的有效运行；4、负责监督和检查各事业部的财务运营状况，在不影响各事业部生产经营活动的前提下，指导财务部对事业部财务工作进行纠偏；5、负责管理公司的资金，为公司的发展提供资金支持；6、全面掌握各事业部的财务信息，为高层决策提供准确的财务数据支持；7、积极支持和配合审计委员会的工作，保证审计监督作用的正常发挥；8、定期向决策层提供公司财务分析报告和理财情况；,CFO,执行副总裁,管理团队成员之一，主要职责包括：1

29、、协助COO全面管理集团公司事务；2、指导和协调各职能部门的工作；3、协调和监督职能部门与运营副总裁的工作；4、负责召集和主持COO办公会；,营运副总裁,管理团队成员之一，主要职责包括：1、协助总裁和执行副总裁对事业部进行有效管理，监督事业部执行公司战略计划和各项管理制度的具体情况；2、配合集团公司职能部门对各事业部的专项监督，负责各种纠偏措施的实施；3、在权限范围内，协调各事业部的生产经营关系；4、在贯彻执行控股公司统一管理制度的前提下，指导各事业部建立相应的管理制度并监督其实施；5、定期向COO/COO办公会提交各事业部运营状况分析报告，为高层决策提供支持；,职能管理层职能描述,按现代企业

30、的要求，控股公司应明确界定职能管理部门的责任内涵与结果要求，最终根据各专业职能部门承担的职责与实际贡献，决定部门总体奖金分配水平，以及相应的人事待遇。各职能部门负责拟定相关统一管理制度，根据不同情况报经CEO或总裁批准后执行。负责审核各下属部门拟定的制度并监督下属部门执行。各专业职能部门，在三个阶段上承担两项职责。三个阶段是期初、期中与期末；两项职责分别为辅助高层决策与服务事业部执行。在经营年度开始时，帮助各事业部制定计划与预算，提供合理化的建议，并按高层决策指挥机构的要求进行审核。在经营年度执行中，对事业部日常经营管理过程进行实时监督，并接受事业部的报告。帮助高层及时了解经营实况；在不干涉各

31、事业部事务的前提下，帮助其纠偏、避免短期行为。在经营年度结束后，对事业部的执行情况与实际贡献，进行分析与评估；尤其要对事业部的要职要员的创新或改进行为，进行考核评价。职能管理部门要为高层重大“人与事”的决策提供可靠的依据。各职能部门根据各事业部、其下属公司的要求提供服务，如：收集某一方面资料，制定专门制度。,事业部事业部是以利润中心为特征的生产经营单位。我们目前可基本上遵从产品线或市场渠道的要求，按主营业务领域组建并逐步发育产品事业部。各事业部的责任边界：第一、利润责任。事业部的营业利润全部上缴，由公司统一纳税、统一分配。各事业部是利润中心，事业部的利润是由市场评价决定的实际利润，而不是帐面编

32、制的虚拟利润。第二、市场责任。各事业部必须像一个企业一样，依靠自己的产品经营业务与管理能力赢得顾客，不断深化与顾客的联系，深化与产业相关者的联系，建立长期获利的基础。第三、员工责任。各事业部必须对员工的成长与成就承担责任，积极为每一个员工创造机会，激励与约束员工为顾客作贡献；使每一个员工能够依靠自己在工作中的努力与成绩，不断获得利益与成就上的满足。使员工队伍始终处于管理状态之中。,生产经营层职能描述,第四、资产责任。各事业部是独立的资产核算单位，必须承担净资产有效利用上的最终责任，承担应收帐款与存量资产盘活的责任，以及相应的成本费用责任。第五、价值链强化责任。各事业部必须就整个价值链之研、产、

33、供、销的各个环节付出努力、承担责任。辅以具体的指标，如：质量品质的保证、产品促销的效益、咨询与服务程度的深化、客诉处理的效果、业务流程的改进等。各事业部依靠承担责任的实际结果，以及对公司在经济成果或利润上的实际贡献，获取相应的追加投资与利益；反之，完不成预期的目标任务、运行效率下降或造成经济上的损失，必须追究各事业部最终责任者的经济责任。,子公司各类子公司是以利润为中心的生产经营单位。天发集团公司必须界定子公司与集团公司的所属关系：一是资产关系，即明确产权关系、所有者的权益及资产质量的控制；二是管理关系（财务关系），分子公司必须保持与集团公司的一体化运作，不折不扣地接受集团公司的核心理念和标准

34、，并为发挥整体优势接受必要的控制、指导、协调和服务。分子公司的经营领域由天发集团公司明确规定，依据投资子公司的战略发展规划，把各子公司按规划分别纳入相应的长期、中期或短期回报的轨道。控股公司的内部资源配置要体现控股公司的战略重点和整体优化。集团公司要通过派出董事、任命子公司的要职要员，强化对子公司管理层的控制，确保子公司与集团公司的一体化运营，使子公司真正按照集团公司投资的意图承担责任，使子公司的运营完全符合控股公司的战略发展进程，从而能够有效地在组织结构上形成资本扩张的态势；实现产品的专业化纵向延伸和价值链的横向拓展；真正获得市场、技术或管理的优势。必须接受集团公司相应职能管理部门的实时监控

35、及协调，以保证资产管理和经营协调两大控制功能的协同运营。对于两个上市公司，为了贯彻“五分开”要求，保持其独立性。集团公司主要通过控股的地位（产权）如派出董事、加强对经营管理人员的考核和财务监督等手段来体现集团公司的意志。,二、部门职能描述,总裁办公室职能描述,1、秘书负责CEO和总裁的日常事务管理、安排与协调，负责CEO和总裁所有信息资料的管理；所有例行报告与命令都将通过秘书接收与发出（办公室），依行事规范沟通内外联系，保证上情下达与下情上报；2、命令管理、外事公关、文电系统信息采集、传播、会议组织等。如统一管理信息刊物，为公司各阶层提供宏观、中观行业信息，完善信息沟通、实现信息共享；3、负责

36、公司档案管理，会议记录、各种文书资料的整理与保存；,人力资源部职能描述,关键任务在于使人力资源开发与管理的工作落到实处。其主要职能包括：1、指导各事业部建立健全薪酬、绩效考评和激励机制，经CEO办公会批准后监督事业部执行；2、负责公司人力资源规划，持续不断地向各事业部举荐优秀人才，帮助改善人才结构以适应公司发展的需要，不断培养后备人才队伍；3、制定事业部经理及后备管理队伍的职业发展规划；4、追踪与评估事业部经理及职能部门负责人的行为举措及实际贡献；5、制定和实施集团公司员工和事业部经理及后备管理队伍的培训计划；6、指导各事业部制定员工培训计划和监督实施；7、全面掌握各事业部的人事信息，监督各事

37、业部用人的合理性与管理上的合法性；8、根据人力资源规划，组织一年一度的大学毕业生招聘工作；9、负责日常人事管理；,财务管理部职能描述,1、依据集团公司发展战略，制定各事业部的各项财务方针和财务制度；2、负责对各事业部的资金和预算监控；3、建立并完善控股公司财务计划管理体系和成本控制体系；4、加强对各事业部财务工作的监管，及时、准确与完整地反映各事业部的经营状态与财务状态；5、定期向决策层提供各事业部经营状况的财务分析报告；6、制定对各事业部财务调控基准和业绩标准，并对各事业部进行激励；7、根据各事业部经营计划书，制定各事业部的财务预算和财务控制计划；8、指导和监控子公司资产的使用效率，建立子公

38、司资产保值增效机制，掌握资产使用单位的资产增减状况，为高层决策指挥机构提供投资子公司项目的可行性报告；9、负责集团公司内部往来账,资本营运部职能描述,1、根据公司的发展规划，负责公司资本运营工作；2、负责公司重大投资项目的资金筹措；3、负责公司的证券投资工作；4、定期向决策层提供公司资本运营状况；5、对集团公司的资金进行有效管理,运营管理部职能描述,1、负责汇总及审核各事业部的生产经营计划，并通过营运副总裁对计划的执行予以指导、协调和服务，促使各事业部生产经营水平不断提高；2、负责对各事业部管理人员的经营管理水平进行考核；3、全面掌握各事业部的生产经营情况，并定期对生产经营情况进行分析，为公司

39、决策提供依据；4、负责企业企业文化建设，提高公司员工的凝聚力和向心力；5、负责天发控公司形象宣传，要成为产品资源和形象资源管理的战略部门，把整体品牌运作、企业形象宣传与事业部的业务推广、产品促销分开,统一品牌运作口径,不断提升天发集团公司的整体品牌；6、负责公司管理信息系统的维护，保证系统正常运行；7、保证公司管理信息系统的信息安全，防止公司信息泄漏；,法律事务部职能描述,1、负责公司所有对外诉讼事务；2、负责审核公司的合同，严格合同管理；3、全过程参与重大合同的签定；4、负责公司的公证、鉴证事务；5、负责公司资产重组、企业并购等方面的法律事务；,规划发展部职能描述,1、追踪行业发展新动向，行

40、业领导者的经营发展情况，相关的理论研究，定期提交分析报告；2、收集相关行业的政策法规信息，并分析其对公司现实运营和未来发展的影响；3、对来自控股公司本部和各事业部的生产经营信息进行分析，定期提交分析报告；4、根据对内外部信息的统计分析，提出公司发展规划，向决策层提交可行性研究报告；,5、根据公司发展规划，负责筹备建设新项目；6、定期向企业运营管理中心报告项目进展情况，项目资金使用情况；7、负责与本区域相关事业部协调，以充分共享资源；8、项目建设完成，经验收合格后，交由相关事业部经营管理；,安全保卫部职能描述,1、全面负责集团公司和事业部安全保卫工作；2、制定安全责任制，并负责监督实施；3、加强

41、内部治安管理和安全防范工作；4、负责集团公司和事业部的户籍管理工作；,党委办公室职能描述,1、负责协调集团公司与各事业部的党建工作；2、负责监督和指导共青团工作；3、负责集团公司对外宣传工作及公司声像、档案、图片档案等工作；4、负责宣传工作和企业文化工作；5、负责党办相关的文书档案等工作,纪委职能描述,1、负责集团公司与事业部的纪检工作；2、负责与监察及公安机关办案相关工作；3、负责与市委、纪委及政法部门的联系工作；,工会职能描述,1、负责集团公司与事业部的工会工作；2、负责与市总工会工作对接；3、接受市总工会的工作指导，做好集团公司和事业部的工会工作；4、代表广大工会成员，行使相应的职权；5

42、、开展多种形式的活动，丰富员工的业余生活；,三、过渡时期的主要任务,考虑到天发集团公司目前的实际情况，组织变革需要一个过渡时期，为了维持正常的生产经营活动，逐步加强配套措施的建立，提高公司的管理水平和公司的竞争能力，为事业部制的高效运营打好基础。过渡时期，控股公司应该有步骤的调整以下重大事项：加强集团公司对事业部的财务计划与监控，辅之以对各事业部要职要员的职业发展和提升培训，抓住重点，具体生产经营事务由各事业部处理；重新审视天发集团公司目前所涉足的所有行业，找出自己不具有优势或缺乏发展潜力的行业，坚决退出。将资源配置到具有竞争优势和发展潜力的领域，做出一定规模，不断提高市场占有率，逐步形成核心

43、竞争能力；规划和实施公司的信息管理系统，可以保证采集到的各事业部运营信息的客观性和实时性；逐步培养和引进一批高素质的人才，充实公司的管理队伍，为公司的持续发展提供人才支持；,第五部分 后记,非常感谢天发提供了如此良好的机会，让我们能够深入企业的实践过程，思考企业的深刻命题。同时由于组织结构关乎企业之命运，所以也深感自身责任重大，不敢稍怠慢之。这次组织设计完成的过程也是我们自我提升的过程，对有关企业的组织结构的命题进行了研究和探讨，收获颇多。这次设计的控股公司的组织结构，基本上是对原有组织结构的一个整合过程，同时也是对原有的战略管理、决策、执行功能组的一个清晰化的过程，我们在一定程度上尊重天发业

44、已形成的现实状况基础上，以科学的理论为指导，设计面向未来的组织架构，为天发的发展预留组织形式合理存在的空间。组织结构的调整是企业自我否定，自我超越的过程。这种调整的目标是保证企业在未来的竞争中生存和发展。重构，在某种意义上意味着对整个系统的能量和资源的再配置，因此必然产生一些矛盾，而且给企业带来震动，影响企业的运作。,总体上而言，主要矛盾包括：1、权责重组的矛盾。调整组织结构，必然要重新界定、划分职责范围，重新调整组建权力结构，形成新的权责格局。比如，新设计的组织结构要求控股公司总部集中精力于战略发展、财务控制和企业的利润分配等重大问题，日常的管理运营工作由事业部负责。这个调整就是权责的调整过

45、程。因此，解决权责重组的矛盾是一个困难颇大甚或痛苦的过程，是对管理者管理水平、决策能力和生存能力的考验。2、利益冲突的矛盾。这是最难解决和阻力最大的矛盾，物质方面和精神方面都有。有时甚或严重采取对组织结构调整采取难以容忍的抵制态度的程度，严重影响组织结构调整任务的顺利完成和造成组织结构调整的“流产”。在一个完整的公司里，组织结构已定，则每个人得到一定的权力、地位、荣誉和经济利益。组织结构调整必然给部分人的工作、生活和心理造成冲击，带来压力，触动部分人的既得利益。因此，这些人必然有强烈的抵触情绪，要采取合法合理或非法非理的反抗。给组织结构调整造成极大的阻力。,3、组织失衡的矛盾。组织结构的调整必

46、然使原有的组织内的结构失衡，原有的结构秩序被打乱，代之以新的平衡，这也是组织结构调整的典型矛盾之一。因此，组织调整过程中，在具体操作层面讲究策略是非常重要的。实际上，所谓调整是相对的，我们在具体实施时应该把握局部动态原则，在尽可能保持一些原有的功能性结构的同时，进行大胆但是弹性的调整。同时，调整应该是逐步的，切忌大规模的突变，这只会给调整造成困难，增加新机构运行的成本。因此，我们应该有序推进，平滑过渡，以渐进平和的方式，完成战略所需的组织保障。,第六部分 附件,1、财务控制机制,天发集团公司与各事业部控制的基本规范 1、财务控制体制 天发集团公司必须建立财务控制体制，将利润指标评价、市场指标评

47、价和综合指标评价区分开来，形成三权分立的控制体制。对事业部的财务管理，应以不同角度制定不同侧重点的控制内容，并各自分专题小组或专人负责不同企业，不同项目或不同流程的评价与控制。相关部门对每一个事业部的财务管理，都拥有一票否决权。各部门在评价和控制问题上发生矛盾后，由CEO办公会听取意见，做出仲裁。2、财务控制对象 天发集团公司的产品事业部都是经营型模拟控股主体，应该按各公司经营协作关系进行功能分解，将专业化的功能和流程作为控制对象，进行专业化的预算管理和评测控制。财务部门与计划部门对产品事业部管理做评价对象的调整，学会按功能和流程评测企业运营的完整方法。,3、财务控制程序 天发集团公司的全面预

48、算管理，应建立责任与权力相对应的控制程序。自上而下，到自下而上，再到自上而下，两次循环都要严格按照程序推进科学化的财务管理。自上而下的第一程序，是指控股公司财务部门应首先进行总体预测，确定财务管理目标，并将总量目标下达各事业部，再由各事业部补充自身的预测和管理意见，下发预算目标模式。自下而上的第二程序，是指各财务控制对象，按自身的考核要求确定当年的任务指标，并将市场依据，管理依据详细论证。自上而下的第三程序，是指事业部与控股公司财务部门分析评价各单位上报的数据，评价出最差预算单位，返回下属单位重新制定预算方案。最差单位的数量和尺度应根据与总部指标的差距大小确定。自下而上的第四程序，是指最差预算

49、单位重新评测市场和制定预算方案。自上而下的第五程序，是指总部确定预算指标并确定经营管理目标的过程。这一程序既可能是下达指标，也可能是派谴得力的新经理。,4、财务控制过程 财务控制应分三阶段进行 年初控制，以大量的数据预测和环境资料等前提信息为手段，依据外部环境和控制系统的可确定性，进行年初的预算控制，在自上而下的程序完成后，进入上一年度的年终控制结果的分析，以此做为第二轮自上而下控制程序的论据。年中控制，各事业部以组织经营活动信息统计、反馈、分析为依据，在每年4-5月间进行检查和监督，采取措施纠正偏差，保证组织经营活动在可控制范围进行。对经营指标要求下降的部门，总部参与评测。年终控制，每一功能

50、、流程单位为起点，以完整准确的资料为依据，采取严密的财务核算和分析报告系统，对组织经营成果进行分析、比较，以达到自我评价和自我控制的效果。而后，由产品事业部与总部层层评价，并在下一年度的预算完成后，实施层层的奖惩和激励。,5、财务控制方法 天发集团公司的财务管理必须强化五大责任管理信息透明化责任，操作规范化责任，监控定期化责任，分析系统化责任和管理科学化责任。天发集团公司的财务管理必须健全三大激励机制财务人员信用管理机制，财务干部奖惩管理机制和财务总监选聘任用机制。天发集团公司的财务管理必须完善两大电子技术内容上完善财务信息与业务信息全面结合的软件分析技术；形式上完善财务管理与网络管理紧密结合