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1、,组织行为学,第19章 组织变革与压力管理,引言,大多数人讨厌那种对自己没有好处的变革三星集团“新管理”变革线上停工体制六西格玛方案除了妻儿之外可以改变一切,学习目标,描述推动变革的力量总结阻碍变革的个体原因和组织原因概况卢因的三步变革模型解释大多数组织动力的价值观基础识别创新型组织的特性列出学习型组织的特性界定知识管理，并解释其重要性描述潜在的压力解释个体差异的变量对于压力结果关系的调节作用,变革的动力,组织面对着动态的、变化不定的环境（表19-1）,推行有计划的变革,案例：小型宾馆与大型汽车制造商的变革有计划的变革（主动的、有目的的）有计划变革的目标致力于提高组织适应环境变化的能力致力于改
2、变员工的行为变革推动者（change agent）管理者，非管理者组织内的员工，组织外的顾问,劳伦斯萨默斯（Lawrence Henry Summers，1954年11月30日），美国著名经济学家，美国国家经济委员会主任。在克林顿时期担任第71任美国财政部部长。因为研究宏观经济的成就而获得约翰贝茨克拉克奖。毕业了，就真的从一个“拿”和“吸收”的时期进入一个“给”和“奉献”的时期。生命中最轻松的时段是分清对与错，最艰难是犯错时要勇敢承认。这个世界能够并且将会朝向更好的地方前进，并不是因为进步已经预定，也不是因为进步是某种天赐之物，而是因为人们能够通过自己的贡献取得进步。,变革的阻力,组织和成员可
3、能抵制变革变革阻力的积极意义使行为具有一定的稳定性和可预见性可能成为建设性的冲突源变革阻力阻碍了适应和进步阻力可以是公开的、潜在的、直接的或沿后的个体的阻力源和组织的阻力源,表19-2 变革的个体阻力,组织阻力,表19-2 变革的组织阻力,推行组织变革的做法,卢因的三步模型,图19-1 卢因的三步变革模型,图19-2 解冻现状,科特的八步计划模型,通过创建组织需要迫切变革的理由，建立紧迫感形成具有领导变革所需足够权力的联盟建立新的愿景来指导变革，并制定实现该愿景的战略在整个组织中进行愿景沟通通过扫除变革障碍、鼓励冒险、鼓励创造性地解决问题，向员工授权，让他们为愿景采取行动有计划地创造和奖励近期
4、成果，这些成果会推动组织向新的愿景迈进巩固成果，重新评估变革，在新的计划中作必要的变革通过证明新行为与组织成功之间的联系，强化变革,行动研究指的是这样一种变革过程：首先系统地收集信息，然后在信息分析的基础上选定变革行为。五个阶段：诊断、分析、反馈、行动和评价好处：着眼于问题；减弱变革阻力组织发展包含着建立在人文与民主价值观基础上、所有有计划的变革干预的总和。致力于增进组织的有效性和员工的主观幸福感所依赖的价值观：对人尊重；信任和支持；权力均等；正视问题；参与,变革推动者使用的六种组织发展技术,当代管理者面对的关键变革问题,工作场所的技术持续改进过程流程再造找出组织独特的优势评估核心的工作流程进
5、行横向组织设计激发创新创新是指用发明或改进一项产品、工艺或服务的新想法或新思路。创新源,创建学习型组织学习型组织：不断发展其适应与变革能力的组织双环学习（VS单环学习）学习型组织的五个特征（表19-4）解决传统组织中固有的三个问题：分工、竞争和反应性。管理学习：确立战略；重新设计组织结构；重塑组织文化。出色案例：美国军队管理变革：它受文化制约（1）人们认为变革是可能的吗？（2）如果可能，实行变革需要多长时间？（3）是否在某些文化中变革的阻力比其他文化更大？（4）文化会影响到实施变革的努力吗？（5）在不同的文化下，成功的新思想推动者所做的事情是否相同？,工作压力及其管理,什么是压力：是一种动态条
6、件，在这种条件中，个体要面对与自己所渴望的目标相关的机遇、限制及要求，而且个体感觉到的是其结果非常重要却又不确定。一般来说，压力总是与限制和要求联系在一起的。潜在压力转化为现实压力需要具备两个条件：活动结果必须是不确定的，而且这个结果必须很重要。了解压力的起因与后果压力的潜在来源：环境的、组织的、个体的。压力的潜在来源能否转变成现实的压力，还取决于个体差异。当个体体验到压力时，会表现出三类症状：生理的、心理的和行为的。,图19-4 压力和工作绩效之间的倒U曲线关系,管理压力一定的压力有助于促进员工的工作绩效个人的解决途径实行时间管理技术增强体育锻炼进行放松训练扩大社会支持网络组织的解决途径改进员工甄选和工作安置过程设置现实可行的目标对工作进行重新设计增强员工的参与程度增强组织内部的沟通为员工提供轮流休假设立公司的健康项目,阅读：为了创新，大胆变革（P：550-551）压力水平达最高记录（P：573）正反论：管理变革是一种阶段性的活动（P：577-578）复习题（4，7）讨论题（3，5）案例分析1：通用电气的“群策群力”（P：579）案例分析2：创新型创新（P：580-581）扩展阅读：组织行为学的研究方法（P：586-594）,
