现场一线主管技能训练.ppt

《现场一线主管技能训练.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《现场一线主管技能训练.ppt（89页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、现场一线主管技能训练,我们的目标,2,一线管理的管理体系 企业现场中的浪费现象 现场改善的思维方法 5S活动的内涵及其推行的办法 TEAM工作法的内涵及其实现途径 POKA YOKE的原理和方法 领导的基本概念和领导风格分析 情境领导的原理及其应用技巧 激励的基本原理和20种技巧 沟通的倾听技巧和反馈技巧,共同语言,2,为什么需要一线主管,3,制造产品、培育人才,专业能力强,管理能力强,我好担心现场！,做 事、育人，育人、做 事,小 才 才 大,3,一线主管的管理内容,管人,管事,激励、指导、沟通命令、监督、考核,质量、成本、产量材料、设备、工艺,3,人性化管理理论XY理论,X理论人性的弱点

2、偷懒、情绪化、侥幸、寻找借口。Y理论人性的优点 进取、成就欲望、被认可。,a：自律性(0-1),人性化管理理论XY理论,0,1,a,员工人数,0,1,a,员工人数,0,1,a,员工人数,初始状态,管理失效,管理有效,人创造环境，环境造就 人,少数 多数,员工,产品,用户,利润,企业经营循环,4,一线主管的角色,1。一线主管是；2。一线主管是；3。一线主管是。1。一线主管不是；2。一线主管不是；3。一线主管不是。,4,一线主管的角色,1。一线主管是 指挥；2。一线主管是 教练；3。一线主管是 导演。1。一线主管不是 保姆；2。一线主管不是 警察；3。一线主管不是 消防队长。,4,领导者的素质要求

3、,高层领导,中层领导,基层领导,概念技能,人际技能,专业技能,5,中艰中煎中监中奸,中坚,一线主管的素质要求,能力激情责任,一线主管的类型,一线主管的素质要求,5,没有责任感的年轻人,案例一,31,注塑车间汪主任请维修班组长李步青到办公室，告诉他：“公司最近要对全公司的设备运行情况进行年度总结，你想想看请哪一位负责撰写我们车间的总结报告，下星期一前要交上来。”李班长说：“没问题，我可以找小赵负责这项任务，他对这方面很熟悉。”到了隔周一，汪主任问李班长：“怎么上星期交待的总结报告我还没看到？”李班长：“报告主任，还没做好，可能要等到明天才能完成。”汪主任不高兴的说：“我上星期三就交待给你了，为什

4、么拖到现在还没有完成？”李步青面带难色地回答：“主任，我也没办法，上周三你告诉我以后我就交给小赵，没想到他周四请了半天病假，周五到苏州办事，我也一直催促他，可是他的个性偏偏又是慢郎中，现在的年轻人实在缺乏责任感啊！所以到现在还没有做好。”请问：1。如果您是汪主任，应该怎样对李班长的话给予反馈？2。您认为李步青应该如何回答汪主任的最后一个问题？,5,责任的内涵,权力责任权力,当您在承担责任的时候，就是在争取权力当您在推卸责任的时候，其实在放弃权力,组织原则,领导原则,一线管理之屋,6,团队合作,持续改善,5S活动,标准化作业,人员,设备,工艺,材料,质量,成本,产量,利润,团队合作,设备,质量,

5、成本,5S活动,工艺,材料,产量,利润,士气,合理化建议,标准化作业,士气,合理化建议,持续改善,人员,一线管理之屋的内涵,3。数量不如坚持,1。向上找意义、向下找方法,2。领导管两头，员工中间走,6,生产价值流,7,Q质量：工作质量、产品质量、信息质量,S服务：对内外部客户的要求必须 迅速作出反应。,P价格：通过低成本定出具有竞争 力的价格，杜绝各种浪费。,什么是QSP,8,内部用户原则,不接受不良品,不提供不良品,不生产不良品,8,提高生产效率的着眼点,工序不平衡方法不标准返工产量波动等等。,9,浪费是指生产过程中用户不愿意 支付的那部分企业活动。,浪费的种类：,1。生产过剩,2。等待,3

6、。工序设计不当,4。搬运,5。库存过高,6。动作不当,7。不良品,什么是浪费？,9,生产过剩,资金积压,质量劣化,管理费用增加,占用场地,经营风险,10,等待,观察机器,等待材料,质量检验,机器故障,生产不均衡,10,搬运,厂区布置差,材料放置地点不合理,物流不畅,中间库存,管理混乱,10,加工方法不合理,材料设计不合理,工位器具欠佳,工序安排不合理,机器空转,不准确的加工,11,库存掩盖了问题,库存之海,通过库存维持生产,降低库存暴露问题,11,操作动作不合理,场地布置欠佳,料箱设计不合理,人员安排不当,工艺设计不合理,工具取用不方便,12,制造不良品,搬运增加,重复检验,返工工时和材料,返

7、工场地,交货不及时,成本上升,12,浪费的具体表现形式,库存过高,等待材料,设备故障,寻找工具,返修,搬运重物,运输路线过长,数据输入,数零件,观察机器运转,零部件供应不上,设备间距离太大,13,A。人员(Man)1)是否遵循标准？2)工作效率如何？3)有解决问题意识吗？4)责任心怎样？5)还需要培训吗？6)有足够经验吗？7)是否适合于该工作？8)有改进意识吗？9)人际关系怎样？10)身体健康吗？B。设备(Machine)1)设备能力足够吗？2)能按工艺要求加工吗？3)是否正确润滑了？4)保养情况如何？5)是否经常出故障？6)工作准确度如何？7)设备布置正确吗？8)噪音如何？9)设备数量够吗？

8、10)运转是否正常？,寻找浪费的4M方法,13,C。材料(Material)1)数量是否足够或太多？2)是否符合质量要求？3)标牌是否正确？4)有杂质吗？5)进货周期是否适当？6)材料浪费情况如何？7)材料运输有差错吗？8)是否对加工过程足够注意？9)材料设计是否正确？10)质量标准合理吗？D。工艺(Methode)1)工艺标准合理吗？2)工艺标准提高了吗？3)工作方法安全吗？4)这种方法能保证质量吗？5)这种方法高效吗？6)工序安排合理吗？7)工艺卡是否正确？8)温度和湿度适宜吗？9)通风和光照良好吗？10)前后工序衔接好吗？,寻找浪费的4M方法,14,头脑风暴法的规则,确定题目范围；所有的

9、想法都记录在FLIP CHART上；记录每个想法，不管其如何疯狂；不得进行评论，评论以后进行 把各种批评搁置一边；不允许反面或贬低性的评论 不突出个人表现 有意注重数量而不是质量。,头脑风暴法,14,为什么要做该作业？(WHy)作业的内容是什么？(What)作业用到哪些方法？(How)作业由谁来完成？(Who)作业在哪儿进行？(Where)作业在什么时候开始和完成?(When),5W1H法,15,五个为什么？,解决办法：,每月清扫滤网,15,案例二,以下流程的劳动生产率是多少？如何使其提高20%以上。,32,操作者,岗位1,岗位2,岗位3,30秒,40秒,25秒,该作业可以取消吗？(Elimi

10、nate)该作业可以合并吗？(Combine)该作业可以重组吗？(Rechange)该作业可以简化吗？(Simplify),ECRS原则,16,案例二解答,以下流程的劳动生产率是多少？如何使其提高20%以上。,岗位1,岗位2,岗位3,30秒,40秒,25秒,“U”型布置,优化 流程,提高效率,增强 柔性,16,案例三,请分析发生以下右图情况的原因有哪些？并列出三种改进方案。,正确的加工位置,错误的加工位置,机床,机床,心轴,工件,33,案例三解答,请分析发生以下右图情况的原因有哪些？并列出三种改进方案。,正确的加工位置,错误的加工位置,机床,机床,心轴,工件,POKA JOKE零缺陷活动,操作

11、工的误操作不是故意引起的,奖惩措施对减少误操作的作用是微小的,只有从工艺上改善才能彻底消除误操作,要让问题在产生后果之前就发现并解决,20,POKA JOKE的具体方法,操作有误，工件装不上,工件不合格，机器开不动,作业有差错，机器不加工,能自行修正误操作，自行再加工,作业有遗漏，不做后工序,整理,整顿,清扫,清洁,素养,将物区分为：常用、不常用、偶尔用 和不用等四类；,对常用、不常用的物品做到定置管理、定量摆放、取用方便、目视管理；,对工作场地和设备等进行彻底清扫，做到自己的东西自己弄干净；,任何时候任何地点都能坚持整理整顿和清扫；,使员工养成保持清洁的习惯。,17,5S的内涵,5S活动的管

12、理效果,1。减少库存量，现场无杂物,2。场地变大，行动方便,3。消除混放，避免差错,整理,17,5S活动的管理效果,1。无徒劳寻找时间,2。现场整齐，一目了然,3。标识清晰，取用方便,整顿,17,5S活动的管理效果,1。提高设备清洁度，润滑状态良好,2。在清扫设备时发现问题,3。及时发现微小缺陷,清扫,17,5S活动的管理效果,1。车间环境整洁,2。员工情绪良好,3。消除发生灾害的根源,清洁,18,5S活动的管理效果,1。严格执行标准，避免人为缺陷,2。人际关系良好,3。及时解决现场问题,素养,18,推行5S的意义,18,不创造价值的物品会影响到创造价值的物品的 创造价值的能力。2)5S活动不

13、仅仅是为了整齐，更是为了效率。3)清扫本身不创造价值，清扫是因为弄脏了才要清扫。坚持力是任何一项管理活动有效进行的保障。华丽的衣裳有钱就能买到，而强壮的体质靠的 是日积月累的锻炼。,5S活动始于素养止于素养,TEAM工作法的概念,企业最大限度地把职权和职责下放到小组,从而减少管理层次、提高管理效率、增强企业组织的活力.这样的企业工作和劳动组织方法、管理方法,就是小组工作法.,19,TEAM工作法的特点,1.职责下放 2.协作 3.工作内容的丰裕 4.工人参与管理和技术工作 5.信息沟通和共享 6.管理的改进,19,TEAM的职责,1)生 产 管 理：品 种、数 量、交 货 期2)质 量 管 理

14、：自 检、互 检、SPC3)物 流 管 理：一 件 流、控 制 四 超、定 置 管 理4)设 备 管 理：清 洁、整 齐、润 滑、安 全5)人 员 管 理：出 勤、培 训、考 核6)成 本 管 理：ECRS 原 则、5 W1H、价 值 分 析、流 程 分 析,19,TEAM和传统班组的比较,TEAM,班组,领导方式,工作内容,考核方式,20,什么是领导？,领导是 引导 人们并施加 影响 为达到一定 目标 而作出努力的过程。影响力 是指改变人们行为和态度的能力。,21,领导影响力,领导影响力,权力性影响力,威 信,感情因素,知识因素,才能因素,品格因素,资历因素,职位因素,传统因素,非权力性影响

15、力,亲切感,信赖感,敬佩感,敬爱感,敬重感,敬畏感,服从感,强制性影响力,自然性影响力,21,三种基本领导风格,1。独裁型 2。民主型3。放任自流型,22,三种领导风格的应用技巧,重要性,紧迫性,低 高,高 低,民主型,放任型,独裁型,管理方格图,对工作的关心,对下属的关心,987654321,1 2 3 4 5 6 7 8 9,1.1型：无为型9.1型：任务型9.9型：集体战斗型5.5型：中庸型/折中型1.9型：乡村俱乐部型,22,下属的成熟过程,下属的成熟过程,D1,D2,D3,D4,能力曲线,意愿曲线,下属的成熟度,23,意愿,低,高,能力,低,人“才”,人“裁”,人“材”,人“财”,用

16、才,选才,育才,留才,D1,D4,D3,D2,识人的原则,1。岗位匹配原则2。相对原则,23,员工A,王晓权大学毕业后在工程部做过三年，一个月前通过内部招聘来到您部门做生产主管。,案例四,员工B,吴大维在您部门已有七年，但员工反映他做事拖遢，和同事关系也很糟糕。,员工C,李屹六年前大学毕业后应聘到您部门工作，因工作出色，10个月前被提拔为维修主管。现正在撰写有关设备保养的论文。,员工D,马明雨是去年因公司机构改革从食堂里分配过来的员工，您曾多次提供他培训机会，希望提高他的技能水平，但据培训老师反映，他在课上经常睡觉，还影响其他学员学习。,员工A员工B员工C员工D,成熟度,适用的领导风格,34,

17、员工的成长途径,D1 D4D2 D4D3 D4,培训,培训、激励,激励,23,情境领导风格策略,指导：让人 做事支持：让人 做事,D1D2D3D4,策略选择,1,2,3,会,去,1。做/看2。说/听3。问/答,1。认可与赞赏2。参与决策3。提供资源,24,情境领导风格,高支持，低指导,高指导，高支持,低支持，低指导,高指导，低支持,（低）,（高）,（高）,S1,S2,S3,S4,指导程度,支持程度,参与式,指挥式,督导式,授权式,不懂装懂愚自己懂装不懂遇知己,24,恐慌的张黎明,张黎明是某法资公司生产部新员工，毕业于上海外国语学院法语系。星期一生产部黄经理找到小张，要求他周六为来公司现场参观的

18、客人作翻译。张黎明接到任务后，即兴奋又紧张，因为他对自己没有信心，大学里很少和法国人直接对话，更没有在公司正式场合做过翻译。老同事李大年发现小张这几天一直惶恐不安，就问了原因。老李得知后将小张的担心告知了黄经理。如果您是黄经理，会如何处理这件事情？,案例,人力资源计划,人力资源处雷副总某天参加一场研习会，会中许多公司提出员工职业生涯规划的观念，雷副总也深有同感，回公司后一直思索着自己公司也应该朝这个方向发展，但是必需先提出一份计划报告书给总经理参考，才能有进一步的行动。这项工作应属于人才发展部的职能，雷副总想到该部的李经理接任这个位置不久，对许多工作还没有确切掌握，不如直接找该部的小张来得直接

19、，可以避免口传上的错误(小张在该单位已三年，专业能力强，表现一向不错)。于是，便将小张找来，详尽地告诉他整个构思，并希望他在下周前将整个计划报告提出来。请问：1。您对雷副总的做法作何评价？2。如果您是小张，该怎么办？3。如果您是李经理，该怎么办？,案例五,35,领导似水,马斯洛需要层次理论,生理需要,安全需要,社交需要,受尊需要,实现价值,25,马斯洛需要层次理论,25,没有需要便没有激励；不了解需要就不知道激励；了解需要也不一定能激励；企业需要一套激励机制。,期望理论,激励力效价 X 期望值,激励力：为达到高绩效而作出的努力程度效 价：人们对某一目标的重视程度与评价高低期望值：根据以往概率进

20、行的主观判断，一定行为能导致某种结果的概率,25,公平理论,26,若您是一名领导30个人的一线主管，为了使您能激励下属，您上司答应给您每个月4000元的激励基金。您准备如何应用这笔资金来激励下属？,公平理论应用案例,让员工感到公平的管理方法,制度化民主化透明化,公正胜于合理,26,民主化的作用,当人参与到某项制度的制定过程的时候，他倾向于找出其中的合理的一面，当人没有参与到某项制度的制定过程的时候，他倾向于找出其中的不合理的一面。,群体标准：全体还是部分考核标准：业绩导向/投入导向/能力导向时间标准：本月/次月/年终使用范围：现金/实物/报销,制度化的准则,没有完全合理的制度，只有完全遵守的制

21、度,26,1)领导者应努力满足员工的各层次需要2)领导者要努力满足不同人的各自需要3)领导者要努力提升员工的需要层次4)要鼓励员工的自信心，提高高绩效的期望值；5)要了解员工对某种绩效的效价，并据此进行修正；6)要信守诺言，不要随意向员工承诺；7)要灵活应用组合式激励手段，尽可能加大效价；,激励理论给予我们的启示,27,激励理论给予我们的启示,8)合理制定期望值和效价之间的反向关系9)要求公平是任何社会普遍存在的一种社会现象10)相对报酬对人的工作动机影响很大11)没有绝对的公平，但要尽力消除不公平感 a.制定共识的绩效标准和奖惩措施 b.加强沟通交流，促使工作负荷透明化 c.要尽量保证公司制

22、度的一贯性，避免多变,27,激励具体方法,1)目标激励 11)价值激励2)民主激励 12)物质激励3)压力激励 13)精神激励4)表率激励 14)赏识激励5)榜样激励 15)关怀激励6)竞赛激励 16)感情激励7)竞争激励 17)渲泄激励8)用人激励 18)惩罚激励9)授权激励 19)尊重激励10)信任激励 20)信息激励,28,周哈里窗户-敞开你的心扉,知道,不知道,知道,不知道,他人,自己,开放区,私人区,未知区,盲区,28,倾听技巧,1。专注 1)排除干扰 2)关注内容 3)听清全部内容 4)捕捉要点,29,2。跟随 1)组织信息 2)移情倾听 3)体味言外之意,倾听技巧,29,3。保持

23、公正 1)区别事实和观点 2)控制情感 3)不要主观猜测,自然赋予人类一张嘴、两只耳朵，就是要我们多听少说。,倾听技巧,29,案例六,请聆听一段故事两遍,并仔细阅读下列有关故事的提问，然后在“对“，“错“和“？“（不确定）三者中圈选出你认为正确的答案。,小店的故事,1.店主将店堂内的灯关掉后，一男子到达。对 错？2.抢劫者是一男子。对 错？3.来的那个男子没有索要钱款。对 错？4.打开收银机的那个男子是店主。对 错？5.店主倒出收银机中的东西后逃离。对 错？6.故事中提到了收银机，但没有说里面 对 错？具体有多少钱。7.抢劫者向店主索要钱款。对 错？8.索要钱款的男子倒出收银机中的东西后，对 错？急忙离开。9.抢劫者打开了收银机。对 错？10.店堂灯关掉后，一个男子来了。对 错？11.抢劫者没有把钱随身带走。对 错？12.故事涉及三个人物：店主、一个索要 对 错？钱款的男子、以及一个警察。,第一类错误:个第二类错误:个,36,反馈技巧,1、给予积极的反馈；2、有效使用合一架构（汉堡包模式，RASP模式）；3、要确认，不要主观评论；4、一次不要太多的反馈；5、谈感受或观点，不要轻易下结论。,30,什么是信任,信任是一种选择，也是一种风险。信任需要对方的回应，也需要等待。信任包括开放与分享及接受与支持两种态度所组成。信任可以由五个维度衡量：正直、诚实、能力、一致、开放。,30,