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1、1,战略定位及管理改善中 期 报 告（上）,2000年1月,珠海九丰阿科能源有限公司,中国培训师大联盟www.china-,2,目录,一、远卓顾问组前期工作概述二、行业SCP分析三、顾问组对JOVOARCO现有管理问题的诊断四、管理改善的初步建议五、管理改善计划实施方案,3,经过两个月的调研、分析，远卓管理顾问组已完成第一阶段工作,Kick-off,后续工作,调研、分析,撰写中期报告,深入研讨,撰写终期报告,提交中期报告,提交终期报告,12月中旬1月下旬,2月中旬5月下旬,小组工作,内部资料调查外部资料调查现场调查两轮访谈,对九丰阿科的管理现状进行初步诊断确定管理改善整体思路和方向制定管理改善
2、方案的初稿,中期报告汇报与九丰阿科高层领导进行深入研讨战略与管理改善建议认同与确定,根据与高层领导沟通的结果，设计并撰写振九丰阿科运作模式、主要制度、主要流程,终期报告汇报后续合作的建议有关的培训,4,远卓管理顾问组从企业内部及外部取得、阅读并仔细分析了大量有关九丰阿科战略选择及管理现状的资料,内部资料调查外部资料调查,调研事项,完成情况,具体内容,公司基本资料：经营状况介绍组织结构与部门职责人员档案项目运作制度资金调配制度人事管理制度相关行业的资料：政策、科技、社会环境产业结构、市场结构、竞争者状况其他可借鉴的规范管理体系,取得 阅读 分析 取得 阅读 分析,5,通过访谈和实地考察，远卓管理
3、顾问组更加深了对九丰阿科管理现状的认识,现场调查两轮访谈Workshop,调研事项,完成情况,具体工作,实地考察了九丰阿科及其码头：深入访谈了50余位中、高层经理人员：总经理、副总经理部门经理主管/其他了解中、高层管理人员对公司管理现状的看法 业务战略讨论会,6,远卓管理顾问针对九丰阿科的战略选择和管理现状，已完成中期报告，并将组织Workshop进行讨论,行业SCP分析顾问组对九丰阿科现有管理问题的诊断管理改善的初步建议,报告结构,具体内容,液化石油气行业分析九丰阿科战略选择和管理现状诊断概述对九丰阿科现有管理问题的具体分析：管理流程组织结构业绩考评与奖惩基于对管理问题的诊断，提出管理改善的
4、整体思路和方向：战略选择的重新审视组织结构调整管理流程改善业绩考评与奖惩管理体系建立,7,目录,一、远卓顾问组前期工作概述二、行业SCP分析三、顾问组对JOVOARCO现有管理问题的诊断四、管理改善的初步建议五、管理改善计划实施方案,8,生产商,行业,需求液化石油气市场有近十年的快速增长由于增长过快，在中国形成供不应求的局面民用气占总消费量的结构比在上升，工业用气不仅结构比下降，而且绝对量也在减少汽车用气量从无到有，潜力较大煤制气由于环保原因正在被逐步取代天然气是最理想的替代品供给国际市场呈现供大于求的局面国内产能远不能满足需求，进口量已超过50%进口商主要分布在东南沿海国产气主要由炼厂提供，
5、但地域分布不均衡进口气价格较高，且价格不稳定产业链产业链的整合度低国际油气市场集中度高，合谋行为频繁，侃价能力高随着一级批发市场集中度降低，下游环节的侃价地位在提升客户规模较小，分布比较离散,市场营销主要依靠价格竞争，缺乏其他营销手段销售价格的制定主要依靠采购价，并最终在很大程度上受国际价格的影响各企业的采购价差异不大受国产气的挤压，企业进入受地域限制在各企业的有效半径的交叉地带展开激烈竞争产能变化 炼油厂生产能力闲置较多各企业不断增大库容，以缓解采购价的波动国际大型贸易商进入中国纵向整合不断向下游环节延伸,一级市场目前的利润水平较高利润受国际价格波动、企业的库容影响极大附加值较低，每个环节靠
6、买卖价差盈利，利润的支撑不足,生产商,目前液化石油气行业的SCP结构,9,国内液化气产量比消费增幅低7个百分点，导致进口连年大幅增加。现消费量近一半依赖进口。,液化石油气在过去十年中需求迅速增长,资料来源：中国能源统计年鉴，1991-1996 中国统计年鉴，1999,单位：万吨,我国液化气需求量十年内年均增幅高达20%,1996 1998,10,液化石油气民用部分增长迅速，工业用气不仅比例减少，而且绝对数量也稳中有降,单位：万吨,液化石油气中民用部分占较大 比例，多年来呈加速度增长态势工业用部分比例逐渐减少，绝对使用量稳中有降国外的液化石油气主要用作化工原料，天然气才是居民用的主导气源。我国的
7、石油气的用途也将随着天然气的替代而有较大变化,资料来源：中国能源统计年鉴，1991-1996,11,广东省的液化石油气需求中民用比例占绝大部分，远远高于全国水平,广东省的石油气需求构成与全国相比，民用比例更高，工业用比例更低,资料来源：中国能源统计年鉴，1991-1996,12,1996-1998年广东省城市燃气消费水平及构成,LPG,LNG,煤气,单位：万吨标准煤,资料来源：中国统计年鉴，1997-1999,广东省城市燃气中LPG使用占绝大比例。LPG 增长较快，这种增长的原因之一是煤气的使用在迅速减少。LNG在广东省城市燃气中只占极小一部分，但增长最快,13,石油液化气的城市用量在广东省的
8、分布不均衡，不同进口商面临的竞争程度不尽相同,广东省液化石油气市场分布不均衡，珠江三角洲一带占80%以上，其中大部分位于珠江以北地区九丰阿科所占据的地理位置不理想，当地市场需求量中等，又面临岩古的竞争，难以长期支撑激烈的竞争华安地理位置较好，在向其他地区扩张时无后顾之忧加德士虽然远离竞争激烈的广深市场，但当地市场不大，日后也将参与争夺“中心市场”的竞争,资料来源：中国城市统计年鉴，1998,14,优 点,缺 点,天然气,资源丰富，开发条件优于石油国外天然气处于买方市场，厂商在寻找新市场应用领域广阔，可在发电、燃气方面充分利用燃烧充分、清洁，符合环保要求,在城市燃气方面符合环保要求，处于主导地位
9、在化工方面应用大有前途初期投入少，对资金、技术要求不高,大部分需用管道运输，初期投资大储藏分布不均匀国内天然气开采水平低，不能适应高速增长的需求,需用特殊容器运输，周转环节多受到国内原油储量及炼油水平影响国际市场价格波动大,液化石油气,天然气是一种较具威胁的替代品,15,据估计：在未来的20年中，天然气消费量的年均增长率将超过12%其中用于城市燃气的消费量年均增长超过20%，将由目前占天然气使用量的10%增加到2010年的23%,资料来源：中石化集团公司信息中心,单位：亿立方米,未来，天然气在中国将保持两位数的增长水平，并在城市燃气市场上大幅挤占液化石油气的份额,16,变化部分客户转向天然气业
10、务液化石油气市场容量增长放慢，在华南市场可能面临市场萎缩工业用户的比例将上升市场重心转向较不发达城镇的用户、和远离天然气主干管道的城镇,天然气的影响,挑战政府鼓励采用天然气，使民用和发电主要用天然气，石油气用于工业华南市场将建立起大型的天然气码头和管网,面对天然气的影响，液化石油气行业将发生一定变化,资料来源：分析,17,英国BP兼并阿莫科,北非受西方控制较大价格便宜但质量和数量不稳定,中东政局不稳定，价格和数量也极不稳定OPEC的控制能够左右世界石油市场,德国埃克森和莫尔比合并,美国埃克森和美孚合并大量抛售应付千年虫的库存,日本三菱和科斯莫合并,俄罗斯三大石油公司合并,法国道达尔公司兼并比利
11、时菲那石油公司，并准备并购埃尔夫阿奎坦公司,远东亚洲市场规模急剧扩大导致亚洲的油气价格上涨缺少大规模的厂商，竞争力较低,国际石油企业规模极大，并通过兼并等方式仍在日益扩大，使得市场集中度提高跨国石油公司在各地寻找新兴市场，中国市场增长迅速，早已引起各大公司的注意我国的石油厂商规模小，管理水平相对较低，竞争力弱，难以阻挡跨国公司进入,最近几个月的国际市场风云,世界油气市场竞争激烈，变化莫测，各公司进一步扩大规模，增强竞争力,资料来源：石油信息网,18,国际大型公司进入中国石油气行业的一级市场,一级市场获得较高的利润,国际市场供大于求，价格持续走低,一级进口商数目较少，市场集中度高,中国市场的需求
12、增长较快，出现区域性的供不应求,现有企业规模相对跨国公司较小，对市场的控制力弱，竞争力并不强,国际石油企业在世界各地寻找新兴市场，寻机进入,中国即将加入WTO，批零环节的开放已经安排了时间表,一级市场利润较高，却并不具备国际竞争力,19,国际竞争的影响中国加入WTO,长期影响我国油气行业竞争模式将国际化。竞争将日益激烈，利润将降低我国的企业难以长久承受这种低利润，部分企业将退出竞争我国的油气企业将丧失部分市场，并承担多余产能的闲置成本,挑战国际大型油气企业具有全球物流系统，采购相对便宜和稳定国际大型油气企业历史较长，具有良好的国际声誉、品牌和服务国际大型油气企业成本管理严格，成本相对较低,国际
13、市场的竞争及中国加入WTO将对液化石油气行业产生长期影响,资料来源：分析,20,国际大型企业进入中国油气行业的方式及使行业发生的变化,通过收购、合资、租赁等方式迅速向零售市场延伸，服务竞争加剧，利润并不一定降低,通过新建码头和气库挤占一级市场份额，加剧一级市场竞争，降低一级市场的利润,通过新建或收购等方式挤占二、三级批发市场，二、三级市场的竞争激烈程度有一定增加，利润会略有降低,国内外的企业将在一级市场中短兵相接，都将消耗较大的实力，但国际大型企业仍由余力向下游延伸,在向二、三级市场延伸时，国际大型企业将疲于应付各种事务、和各方面的挑战，延伸的进度、力度和广度都将降低,在零售市场上，国内企业具
14、有较长时间的准备，能够确立自己的竞争优势，国际大型企业并不能在零售市场上有大的作为,21,4410,炼厂生产能力,炼厂实际产量,单位：万吨,国产气主要依靠炼油厂提供炼油厂的分布不均匀导致进口分布也不均匀，进口主要在东南沿海地区随着加入WTO，原油价格降低，政府将鼓励进口原油自行加工，减少成品油的进口。炼厂闲置的生产能力将得到利用，国内气的供应量将增加短期内炼油厂开工不足对一级进口商有利，但从长期看，炼油厂的生产将增加，对进口商不利,进口规模,国内炼厂分布不均匀，导致进口分布也不均匀,资料来源：石油信息网,22,5、竞争者,1、供应商的力量供应商包括炼油厂和国际石油公司，在东南沿海主要是后者供应
15、商规模巨大，具有全球供应及配送能力供应商的集中度高，具有较频繁的合谋行为供应的石油气质量和价格差异小具有较大的后向整合威胁,2、进入的障碍规模经济有求巨额的投资，阻挡了一部分进入者，但对大型企业威慑不大目前品牌和声誉的作用不大，难以建立有效的品牌进入障碍没有向潜在进入者发出将会报复的信号国家逐步开放对外资的批零权限制,5、竞争者的力量竞争者在扩大规模，不仅加剧销售竞争，而且有可能抬升采购价炼油厂的生产能力将有提升，将会加剧市场的竞争产品之间差异不大，缺乏营销手段，主要依靠价格竞争转换成本较高、退出成本高使得行业在效益不好时会陷入恶性竞争信息较完备使得竞争比较激烈目前在东南沿海集中度较高使得收益
16、较好,4、替代的威胁天然气作为最理想的替代品将占去较大的市场份额液化石油的市场增长减缓，需求由民用为主转向工业用为主,3、购买者的力量购买者的价格敏感性高，使得行业价格竞争较激烈购买者正在兼并整合过程中，侃价能力在不断提升,液化石油气行业的五力分析,23,液化石油气行业未来产业链分析,四级零售,三级批发,二级批发,一级进口,供应商,消费者,加入WTO后，原油进口上升，国产气数量将有所提高国际石油市场的集中度进一步提高，侃价能力提升国际大型石油公司进入中国一级市场,新建大规模的进口基地，导致国内一级进口商数量增加炼油厂的生产能力提高将加剧市场竞争加强采购管理，降低采购成本竞争导致利润率下降,二级
17、批发商在产业链中的地位将得到削弱，主要发挥物流配送的作用受一级进口商和三级批发商的双重纵向兼并威胁孤立经营的二级批发商数目减少，与一级和三级的整合度增加利润较低,通过购并、联合等方式加以整合，企业数量将减少，规模将扩张通过合资、合作、租赁等方式整合零售门市和收瓶工，加强对市场的控制与零售商结成战略同盟加强内部物流管理将进一步削减成本利润率将有所提高,市场整合度较大，市场集中度提高整合收瓶工，收瓶工不再是独立经营的环节建立配送中心，统一调控门市、收瓶工游戏规则改变，采用服务营销、品牌营销等方式提升竞争力相对上游企业和消费者的侃价能力都有所提升利润率将提高,石油液化汽的需求将一定程度上被天然气所分
18、流消费者日趋理性化，对质量、服务和品牌的要求进一步提高,24,生产商,行业,需求分析 消费增长势头减缓，在广东省天然气将部分取代液化石油气工业用户比例上升供给分析供给能力增加，市场转向买方市场进口仍是调节短缺的主要途径价格较低，且与国际市场完全接轨市场集中度降低产业链分析产业链整合，企业到终端客户的距离缩短下游企业集中度高，侃价能力高,通过规模效应及有效控制成本维持利润水平 企业盈利受到国际市场竞争影响增大通过为客户提供服务增加附加值，提高盈利,环保要求不断提高，对绿色能源的要求不断增加消费者对服务、安全和便利性逐渐敏感中国加入WTO，国外产品和厂商大量进入中国政府增强行业监管力度,市场营销采
19、用片区管理方式，针对不同地区的客户采用不同的营销策略通过加强客户管理，提高客户忠诚度采用多种方式进行激烈的营销战产能变化炼油厂较多进口原油，国产气的供应增加受国际石油市场影响，产能波动大纵向整合与下游企业结成战略同盟与国际石油公司整合度高内部管理加强物流管理，降低物流成本管理接近国际水平,未来液化石油气行业的SCP结构,25,目录,一、远卓顾问组前期工作概述二、行业SCP分析三、顾问组对JOVOARCO现有管理问题的诊断四、管理改善的初步建议五、改善实施建议,26,JOVOARCO正面临着经营环境变化带来的重大挑战,行业内原有对手的不断壮大,行业新入侵者气势汹汹,供应商和客户的还价能力越来越强
20、,岩古、壳牌,深圳华安、福建华星、佳德士、珠海煤气、国产气、,行业竞争者的增多使供应商和客户有了更多的选择余地,JOVOARCO,替代品开始威胁本行业,天然气、城市管道煤气,27,九丰阿科SWOT竞争力分析,Strengths优势,Weaknesses劣势,Opportunities机会,Threats 危机,有一定的行业壁垒码头结构及规模仍有优势经营的经营积累拥有一定的客户关系政府关系良好九丰集团的网络会有一定帮助,产品差异化小，价格成为竞争决定因素我们并不具备明显的价格优势无明显的服务差异，客户忠实度不高库容量限制国内配送受地理范围的影响大营销力度没有明显优势,市场容量在不断扩张有许多市场
21、在等待进入管道液化气、精细化工用气、交通用气市场潜力巨大行业新入者底气还不很足,天然气的威胁国家允许国外厂商进入一级批发市场一些政府投资的大油气码头正在建设国产气质量将进一步提高原有竞争者在不断成长,28,而JOVOARCO却没有针对变化的环境制定相应的中长期战略,面对岩古和加德士的市场进入，主动调低了销售目标 汕头加德士、珠海岩古将于2000年先后开业经营 2000年第二季度，由于岩古和加德士的开业，引起华安向珠江三角洲一带发展，再加上岩古的冲击，故珠江三角洲区域内的“海运销售将下降6万吨左右”2000年公司销售目标从99年的90万吨下降到了75万吨,被动防御,对区域市场和重点客户的管理策略
22、只适合于2000年销售政策的制定仅仅根据客户现有的销量和地理位置来确定2000年的政策没有对公司战略应对、区域市场未来发展前景做深入分析，也没有根据公司经营战略对客户进行评审进而确定重点客户，因此无法根据不同的情况制定长期的销售、管理策略,短视策略,29,由于缺乏明确的长期战略指导，导致JOVOARCO对核心能力的重心把握不足,在竞争日趋激烈的一级市场，为了培养强大的核心能力，必须明确各项能力之间的轻重与整合关系。在当前的竞争格局下，JOVOARCO应以营销能力的发展为重心，辅以采购和储运能力的支持、配合，才能全面提高竞争力JOVOARCO由于缺少明确的战略导向，各部门都以自我为中心，强调培养
23、本部门功能的重要性，忽略了对重心的扶植及相互之间的配合，甚至产生了互相牵制的严重后果，导致公司整体竞争力相对下降,30,同时JOVOARCO现有的组织、人力资源、系统和领导风格等方面的问题也阻碍了其核心能力的建立,某些部门功能不完善,部门设置不合理,组织层级过多,缺少人力资源规划与培训,缺少合理的考评、报酬体系,没有共同价值观，领导风格不统一,整体经营流程运作效率不高,岗位配置欠合理,31,JOVOARCO目前的组织结构存在一定的问题，影响了公司经营活动的开展,董事长,总裁,高级副总裁,执行副总裁,代理行政总监,财务总监,营运总监,总裁办,经营部,行政人事部,储运中心,总监助理,财务部,人事科
24、,总务科,资金科,会计科,行政科,安全科,调度科,采购科,海运销售,陆运销售,码头组,库区组,维修组,安全组,船务组,会计组,报关组,?,?,?,?,市场科,?,?,目前的组织结构存在如下问题：公司高层管理层级过多市场科虚设，有关市场开拓、策划的功能缺位海运和陆运销售分设，功能被隔离，缺少整体性调度科功能不完全，同时地理位置不当也影响了工作的开展报关组置于总裁办下，影响工作开展会计科与资金科没有必要分开设置,32,公司的高层管理层级过多，容易引起信息的纵向传递不畅，导致决策效率低下过多的层级导致高层管理跨度过小，管理者职能化倾向严重，强调本部门的重要性和利益，忽视了与其它部门的协调与合作，导致
25、部门壁垒森严管理跨度过小导致高层领导只能解决本部门的问题和矛盾，跨部门的冲突不得不层层上升，最后由总裁来协调，严重影响了工作效率,高级副总裁,代理行政总监,营运总监,行政人事部,储运中心,总监助理,公司高层管理层级太多，管理跨度太小,33,市场科虚设，有关市场策划和开拓的功能缺位,经营部,采购科,海运销售,陆运销售,市场科,?,目前的市场科是虚设的，而作为其直接领导部门的经营部也没有专业人员在从事市场策划与开拓工作。对于把营销能力作为核心能力的重点进行培养的JOVOARCO来说，对市场的整体把握与有效管理是至关重要的。市场功能的缺位将阻碍公司中长期发展的规划和销售策略的制定，并容易引起经营行为
26、短期化由于缺乏市场信息和市场总体规划的指导，经营部对采购和销售的协调缺少足够的信息依据和明确的战略导向,34,调度科的功能不完整，公司经营计划与调度有待完善,经营部,储运中心,行政科,安全科,调度科,采购科,海运销售,陆运销售,市场科,目前的调度科主要承担了采购入库、销售装船等执行性的调度工作，而没有参与采购、销售、储运等方面的事前规划与调度，导致采购与销售、陆运与海运之间的矛盾在调度科汇集，调度成为矛盾的焦点，却没有能力加以解决公司没有对经营业务进行整体调度的专业部门。库存规划、采购批量的制定、陆运与海运销售的分配等事务缺少主管部门与负责人，容易引起部门间的矛盾难以协调，提高了公司运作总成本
27、,?,35,海运销售与陆运销售分开设置，影响了销售工作的整体性,经营部,陆运销售科,海运销售科,?,海运销售与陆运销售都承担了公司的销售工作，在没有设立市场科的情况下，销售部门同时承担了部分市场功能，两科室的职能具有一致性和整体性目前把具有统一功能的销售科分为两个科室，并以50公里的半径区域作为划分海运销售与陆运销售的标准，两科室分别开展工作，划分各自的区域市场、并制定相应各自的销售策略，而对公司总的市场部署与销售策略缺少规划各自为政的工作方式，容易引起互相间的利害冲突与策略不一致等现象，削弱了公司整体销售实力经营部由于缺少足够的市场信息支持，也没有承担起市场策划与部署的工作，从而难以根据市场
28、开拓计划很好地协调海运销售与陆运销售,36,其它部门设置不当也影响了核心能力的培养,总裁办,报关组,储运中心,采购科,?,报关组的工作将直接影响采购计划的按时完成，同时其谈判能力一定程度上决定了关税支出的高低，所以是与采购业务密切相关的部门。目前的报关组隶属于总裁办，与直接领导的业务相关性不强；工作地点设置在储运中心，给报关工作带来了一定的难度。由于缺乏业务相关性，总裁办难以客观、公正地考核报关人员的业绩,会计科与资金科各自的职能范围都很窄，同时业务量也比较有限，没有必要划分为两个科室,37,采购科相关功能有待完善,缺乏系统的供应商管理在访谈中，采购科有关人员认为：现有的供应商都是一些实力雄厚
29、、管理完善的大集团或公司，所以，没有必要、也没有办法对它们进行系统地管理。事实上，供应商管理是控制采购价格、确定合理的采购结构的基础；所以，加强供应商信息库建设、增进与供应商的沟通与协作是提高采购能力的必要措施,价格预测能力有待提高访谈中获悉，目前的采购价格基本上是跟着市场行情而变动，虽然有一些价格跟踪，但是JOVOARCO的采购价格相对于竞争对手并没有明显的优势价格预测能力对控制采购成本、提高产品的价格竞争力有重要的影响，是提高采购能力的重要内容之一,38,销售部门的营销意识和客户管理需全面加强,由于没有市场科，销售科已不仅是一个销售执行部门，而是承担了部分市场的功能。但目前的销售科坐商意识
30、严重，缺乏营销意识用50公里的半径范围来划分陆运销售和海运销售，并分别开展销售工作，缺乏整体性由于缺少公司统一的市场规划，对区域市场的划分和重点客户的选择整体把握不足,50公里,海运销售,陆运销售,现有的客户资料卡不够完全：没有完整的交易记录及付款记录，也没有相关交易总结与客户评审由于缺少全面的客户评审，导致重点户的选择缺少依据，进而无从制定相应的营销政策,39,对客户信用额度的评定缺少一致性的标准,（摘自客户资料卡）,从上述的客户信用额度有关资料可以看出：对客户信用状况的评定存在一定的问题，无论是“尚有货款未还清”的客户还是“没有欠款记录”的客户，其信用评定均为良好对信用额度和付款期的确定也
31、没有统一的标准，各公司的销售政策没有可比性上述D公司无论是信用状况还是采购量优于E公司，但其付款期却比E公司更短，说明信用额度与付款期的确定很大程度上是按照客户的支付能力，而非阿科的信用标准来确定的,40,人力资源的管理存在缺陷,缺少公司发展的长期规划，导致人力资源规划难以实施过度依赖对外部人才的引进，出现大量“空降兵”现象,缺少轮换与淘汰机制，同时不断引进外部人才，导致高层岗位过度膨胀，并阻碍了中低层人员的提升,缺少公司发展的长期规划，从而无法根据未来的发展需要制定相应的员工培训和职业发展计划，忽视了对内部职工的培养,没有具体的业绩指标作为考评的依据，导致绩效考评流于形式薪资及奖惩制度不尽合
32、理，与考评结果相关度低，难以起到良好的激励作用,组织制度不健全即使有制度也不执行,41,忽视对现有员工的培养，大量引进“外援”，同时缺少合理的定岗系统将形成人力资源管理的恶性循环,操作,技术、业务,主管,大量引进外部人员，补充上层岗位的人才需求，同时未对现有人员进行削减或分流，导致中高级职位迅速膨胀,对现有员工知识、技能培训的空白阻碍了员工的发展；同时，上层机构的膨胀限制了员工的提升，这些都将削弱现有员工的积极性,组织运行效率低下,在访谈中，许多员工流露出对自己在本企业的发展前景感到模糊与悲观的情绪,职位结构的失重,人员流动率低,晋升通道阻塞,工作热情低落,42,考评体系和薪资、奖惩制度的欠缺
33、将严重影响激励机制的形成,缺乏完善的考评体系由于缺乏与现有考评项目直接挂钩的业绩指标体系，使考评工作难以展开。如对一般主观人员的考核中有“工作绩效”一项，但是对与绩效有关的指标却不明确（利润？销售量？市场份额？），以至对该项目的评定只能按个人印象作出大致的判断,现有薪资体系和奖惩制度不合理现有的薪资体系对四级以上的管理人员采用协议工资的方式，即无论其工作业绩的优劣均支付一个固定工资，从而使业绩与奖惩完全分离，容易引起工作懈怠高层人员的工作态度将影响直接下属的工作积极性，进而影响公司整体运作效率,43,另外，各部门过分强调自身的运作秩序，导致公司整体经营流程运作效率不高,公 司 经 营 流 程,
34、采购科,陆运销售科,海运销售科,储运中心,.,公司没有制订整体的经营流程体系，流程间的相互配合不紧密，部分依赖于操作惯例，由于缺乏规范，实际运作效果不稳定各部门自拟业务流程，公司也未指定部门对流程和程序文件进行审核，导致各业务流程衔接不紧密，缺项、相互矛盾等不正常现象时有发生。流程责任人不明确，引起互相推卸责任，严重影响了经营效率，甚至造成重大经济损失过分强调部门独立性，为完成本部门的工作目标而忽视与相关部门的配合、协调，部门利益至上导致公司经营流程被切断,44,以采购流程为例，存在明显的协作性及责任人问题,与相关部门的合作关系不明确-采购计划的制定需要销售、库存信息的配合，应与销售科及储运中
35、心进行沟通与协调，这里没有相关提示与合约有关的财务事项需要财务部的配合参与，包括财务部何时介入、具体参与事项及相关负责人等内容都未注明联系与卸货工作将涉及报关组、调度科与安全作业科等方面的大量工作，每项工作都与采购科有一定的联系，但在流程中也未体现跟踪与付款又和财务部产生一定的联系；如果产生理赔或其它冲突将引起许多其它方面的工作，而在本流程中都没有体现,这样的采购流程缺乏每步骤的相关责任人，容易引起互相推诿责任，拖延工作的现象,流程不统一流程没有审核流程过时不更正,而且，这不能完全说是一个流程，他实际上只是一个业务过程,45,由于缺少共同价值观，公司的领导风格不一致,在访谈过程中，几乎没有员工能说出公司的共同价值观是什么。而事实上，由于各部门过分强调本职能的重要性，对公司整体的价值取向并未达成一致意见由于缺少共同价值观的引导，各职能部门的领导根据本职能的特点和要求领导工作的开展，不同部门的风格差异较大，阻碍了部门间的交流与合作，影响公司整体利益最大化的实现,
