产品经理的20堂必修课.ppt

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1、产品经理的20堂必修课,任何产品想要有用户使用，就必须具备一定价值，而在用户使用产品过程中，他们的需求又不是单一的。,。,1.1、以满足用户需求为目的,第1章 从用户需求出发,既然用户需求不是单一的，那么产品要很好的满足用户需求，也不能只提供单一功能。以保温杯为例，即使是一款特别简单的产品，它也是由若干满足不同用户需求的功能组合而成。,互联网产品也一样，每款产品都是由若干满足不同用户需求的功能组合而成的。例如：天气预报网站,总之，无论是传统行业产品，还是互联网产品，它们都是由一系列功能组合而成，用于满足用户一些列的需求，而这些功能所满足的用户需求则在根本上决定了产品价值的大小。,1.2 核心需

2、求决定了市场最大效果,产品是否能获得市场上用户的认可，根本上是由产品的功能所满足的用户需求决定的，而不是由我们所认为的产品功能决定的。,核心功能：每款产品都会有一个主体功能或功能组，用于重点、优先满足用户的某个需求，这个主体功能或功能组称之为“核心功能”。对于核心功能来说，其他功能都属于衍生功能。,产品效果=使用人数*使用频率*使用时长,对于互联网产品来说，核心功能所满足的用户需求基本上决定了这款产品所能获得的最大市场效果。,需求得到满足所需时长不同，若核心功能满足的是那种需要很长时间才能得到满足的用户需求，那么用户每次使用产品的时间就会很长。,总之，产品效果是由产品使用人数、用户使用频率和每

3、次使用时长共同决定的，而这几项均取决于产品提供的核心功能，因此我们可以说，当一款产品的核心功能确定下来之后，那么这款产品可能获得的最大市场效果也就注定了。,核心功能能满足大众需求，那么潜在用户量就会很大，反之，潜在用户量就会非常有限。,1、核心功能满足的用户需求决定了产品的潜在用户数,2、核心功能满足的用户需求决定了产品用户每次的使用时长,1.3 让核心功能满足人们的基本需求,美国人本主义心理学家马斯洛把人们多种多样的需求归为八大类，并划分了层次。,想要打造一款非常成功的互联网产品，它应该满足人们生活中最不能放弃的那些需求，也就是“基本需求”。如果一款产品的核心功能能够很好地满足人们的基本需求

4、，那么这款产品就相当于天生具备优良的基因，它的潜在用户会非常多，用户使用产品的频率会非常高，同时用户所愿意付出的操作成本也会非常高。,“获取信息”是基本需求，所以遇到不知道的问题的时候，会习惯性的打开百度。,举例：“沟通”是人的基本需求，所以很多人开电脑的第一件事就是登陆QQ，并一挂就是一整天。,但凡是互联网行业巨头，都是通过一两款能够满足用户基本需求的产品快速崛起，然后不断壮大的。,基本需求是人们生活中最旺盛的一些需求，功能需求是情感需求的基础，但随着互联网的发展，人们对于情感需求的满足会越来越强烈。高层次的需求比低层次的需求具有更大的价值。高层次情感需求更能激发用户的热情，让用户心甘情愿的

5、付出更多的努力。,强调：并非我们要自己的产品获得成功就一定要瞄准人们的基本需求，因为这种需求非常有限，相应的市场必然是竞争异常激烈；而与之相反，如果产品瞄准的是小众需求，那么产品仍然能够获得某种意义上的成功，虽然产品的市场成长空间非常有限，但却能够避开激烈的竞争，让自己能够存活下来，为今后的发展赢得宝贵的时间。,1.3 让核心功能满足人们的基本需求,第2章 围绕用户需求打造产品竞争力,互联网产品的成功率是非常低的，一个很重要的原因是“马太效应”让强者越强，弱者越弱。,互联网容易产生马太效应的原因,互联网产品的用户积累可以直接转化为产品上的优势。,互联网间的用户转移成本非常低,一般情况下，一款产

6、品的用户越多，用户产生的内容也越多，而产品上的内容越多，产品就越能够吸引更多用户来使用。,除此之外，产品的使用用户越多，产品能够获得的投入往往也越大。,首先，绝大多数的互联网产品都是免费的,显然，我们选择互联网产品的包袱要比选择实体产品的包袱小得多,2.1 不同层次的用户需求,在产品的竞争中，最终的裁判是用户，任何产品都要平等地接受用户的选择。用户喜欢，使用产品，产品才有市场，反之，产品会丢失市场。,产品通过提供一系列的功能满足用户各种不同的需求,针对用户五花八门的需求，我们要对不同用户需求进行区别对待，将有限的精力投入到那些可以有效提升产品价值的用户需求上。,产品的用户价值,产生,卡诺模型（

7、KANO模型）,卡诺模型是由日本的卡诺博士针对传统行业的顾客需求提出的，其目的是通过对顾客需求的分类来对顾客的不同需求进行区分处理，帮助企业找出提高企业顾客满意度的切入点。同样也适用于互联网。,随着时间的推移，这些需求的所属类型并不是一成不变的,核心需求：产品的各种需求中中有一个需求非常特别，这个需求不仅是用户认为产品必须提供功能来充分满足的基本型需求，而且是用户使用该产品最根本的原因，这就是核心需求。,核心需求处于产品的所有用户需求的中心位置。相对于核心需求，其他需求基本上都是该需求的衍生需求。,卡诺模型（KANO模型）,2.2 围绕用户需求创造产品价值,产品通过提供一系列的功能满足用户各种

8、不同需求来产生用户价值。不同产品提供的产品功能是不同的，所以产品满足的用户需求就不同，对每个需求满足的程度也不同，这样不同产品能够让用户感知到的价值也就完全不一样。,两种常见而有效的围绕用户需求快速打造产品价值的策略,用颠覆性的方式满足用户的核心需求,集中精力充分满足用户的几个期望型需求,用颠覆性的方式满足用户的核心需求,当我们要推出一款新产品时，首先要瞄准核心需求。核心需求处于产品满足用户的所有需求的中心位置，也是用户关注的重点。如果新产品能够找到一种比其他产品更优的全新方式满足用户的核心需求，那么产品就有机会开拓一个全新的领域，并取得竞争上的先发优势。,针对同一用户需求，产品满足需求的方式

9、并不是一成不变的。产品满足用户需求的方式的变化过程有一定规律，它们总是朝着增加产品自动化，降低人们使用成本，为人们带来更多的便利和享受的方向发展。如果产品能够遵循这一规律，采用具有颠覆性的方式满足用户的需求，那么产品产生的价值将会是巨大的；而且如果产品满足的核心需求是人们的基本需求，那么这款产品就很可能成为一款杀手级的产品。,信息质量高数量有限,信息过载、杂乱,信息量大、可以分类、过滤,用颠覆性的方式满足用户的核心需求是快速形成产品价值、甩开竞争对手最有效的方法,集中精力充分满足用户的几个期望型需求,在我们找不到更好的方式满足用户的核心需求时，我们只能在外围需求上寻求突破。,在实际的提升产品竞

10、争力的操作中，大部分的产品都会充分满足用户的基本需求，产品很难在这上面形成自己独特的竞争优势，而用户的兴奋型需求也非常少，且难以发现。,我们针对这种情况，通常采用的策略是：结合产品的定位，选择一两个重要的期望型需求或需求组合给予充分满足，其他期望型需求则尽力去满足。,基本型需求,产品上必须全力以赴地给予满足,期望型需求,产品上应该尽力去满足用户,总而言之，一款产品是否强大，表面上看是取决于它是否有强大的功能，而事实上，产品功能所能满足的用户需求才是产品俘获用户的决定性因素。因此，互联网产品要想在激烈的市场竞争中存活下来，不应该麻木地去开发新的产品功能，而是要结合每个阶段产品的实际情况，选择最佳

11、的用户需求组合，围绕用户需求打造产品的竞争力。如果产品能够集中精力去充分满足用户的一两个特别关键的需求或需求组合，并长期毫不动摇地坚持下去，那么产品便能够提供用户可感知的差异化的服务，使产品在众多的同类产品中脱颖而出。,第3章 为什么我们的产品总是失败,Google wave是谷歌于2009年5月推出的一款产品，旨在整合电子邮件、即时通信、社交网络、项目管理等功能，使人们的交流更加方便，在推出之初，测试账号就被炒到了上百美元，但仅仅一年，谷歌便对外宣布放弃Google wave社交网络服务，给出的原因是：用户不需要它。,虽然不同的产品有不同的产品功能，但是任何产品功能的诞生都应该以满足用户需求

12、为目的。,产品经理策划产品需思考三个问题,用户是否有需求？,用户的需求是否足够普遍？,提供的功能是否能够很好地满足这些需求？,3.1 我们往往做不到“需求导向”,产品要以用户需求为导向，简单的道理，但产品经理真正要做好这一点却非常困难，有客观原因，也有主观原因。,为商业模式牺牲用户利益,公司利益和用户利益很多时候是不一致的、相冲突的。这时候，公司为了保证自己的商业利益，常常会以损害部分用户利益为代价。这时候关键在于如何在两者间寻找合理的平衡点，使产品能够更加健康、长远地发展。,热衷于使用流行的产品概念,每一个阶段，互联网行业都会出现一些流行的产品概念，例如SNS等，产品经理喜欢将它们作为产品创

13、新的出发点，即先确定了产品模式，属于本末倒置。在产品创新时，产品经理还是应该回归产品的原点，从用户需求出发,以产品业绩指标为导向,为了完成安排的业绩指标，产品经理需要不断地优化已有产品，但有些能够促进指标增长的需求并不一定是符合用户需求的。在完成指标时，我们仍然要坚守一个前提，那就是充分尊重用户，尊重用户的需求。,在老板面前不能坚持己见,产品决定了公司未来的发展，大部分老板们都不比产品经理更了解产品的目标用户，也不比产品经理更了解产品的实际情况。面对老板的建议与要求，要站在用户的角度替用户说话，敢于坚持自己的建议。,3.2 难以捉摸的用户需求,但凡伟大的互联网产品，必然具备两个条件：一是产品能

14、够满足大众的基本需求，二是产品的使用门槛足够低。互联网产品基本上都是免费的，用户多数时候不需要付出金钱方面的成本，通常用户付出最多的成本就是产品使用过程中所投入的精力，所以，要降低产品的用户使用门槛，重点就在于要让产品尽可能简单、易用。,第4章 简单，让产品更加锋利,用户选择产品归根结底两方面原因,一、我能获得的价值产品是否能够满足我在解决问题的过程中产生的一系列的需求（包括功能需求和情感需求）。,二、我需付出的成本通过产品获得这些需求满足的过程中我需要付出多大的成本。,4.1 简单原则为什么重要,用户是喜欢简单的产品的，因为懒惰是人的天性，人们在使用产品时，不愿意被打扰，不愿意做过多的思考，

15、不愿意进行复杂的操作，他们只想自己的需求轻松地得以满足。而在网络世界中，人们的这种惰性还会更加明显，因为网络生活比现实生活的节奏更快,4.2 如何将产品做得更简单,你只有努力清空你的大脑，才有可能让它变得简单,要将一款产品做得足够简单，有些原则是必须遵守的。,拒绝不重要的功能,功能主次分明,一款有竞争力的产品，往往不是因为它的功能比别人多，而是因为它有着清晰、独特的定位，并能够在这个定位的指导下专注地将产品做到极致。,在任何一个界面，用户常用的主要功能都要绝对地突出，那些使用率低的满足用户深层次或个性化需求的功能则要弱化，甚至隐藏。,循序渐进地引导,让产品更智能,例如：产品注册完善信息不应该要

16、求一步到位。要循序渐进。1、要将高目标的任务进行合理的分解。2、还应该保证用户完成任务的操作流程是自然连贯的,傻瓜的实现某些功能，用户会更喜欢。产品的智能化实际上就是将更多用户的困难留给我们自己，以换取用户更多的便利。,第5章 用运营构筑产品竞争壁垒,产品的功能和内容通常是不可分割的。一般情况下，产品的功能是由产品人员负责的，产品的内容是由运营人员负责的，产品人员和运营人员相互配合，他们的共同目标就是服务好用户，让产品更好地满足用户的需求。,5.1 围绕内容的运营,内容运营的主要工作就是对产品的内容进行建设,核心目标是为用户提供更多、更优质的内容,增加内容数量,提升内容质量,自己生产内容,大部

17、分是二次加工,优 点,质量容易保证,缺 点,速度不快数量不大,用户生成内容（UGC）,优 点,生产内容成本降低、内容量变大,运营人员的作用：1、充当第一批用户产生最初内容。2、引导用户产生内容。,获取外部现成内容,它既可以快速地产生海量的内容又不用在运营上做过多的投入,优 点,产品在内容上会受制于他人,缺 点,自己生产内容,获取外部现成内容,用户生成内容,不断地总结经验，然后优化产品方案和运营策略,利用趋同效应引导,用加奖励和惩罚激励用户执行内容标准,运营人员按标准生成早期的主流内容,给优质内容确定一个固定的标准,缺点,内容杂乱，成碎片化,5.2 围绕用户的运营,用户运营的工作，指的是运营人员

18、通过一系列的运营手段，诱发用户去做所要求的行为，让用户为产品创造更多的价值，进而实现产品的商业目标。,1、最简单的方法就是不断对用户进行提醒。a、提醒用户是需是自然的且具有说服力的提醒。b、要谨慎。2、开展活动。一种是具有很强娱乐性的活动。另一种是能够给用户带来实实在在利益的活动。,1、让更多产品使用用户为产品收费功能付费，成为产品的付费用户2、让付费用户更频繁地为产品收费功能付费,1、开拓渠道2、提升渠道转化率3、降低用户流失率,扩大使用用户数,（1）开拓渠道,搜索引擎优化（SEO）,购买付费广告,渠道合作,软文推广,（2）提升渠道转化率,社会化网络推广,病毒营销,和其他产品开展合作，分享各

19、自的渠道,社交网站,营销信息必须有较高的传播价值,营销信息必须有非常容易传播的方式,营销信息的传播要能够直接产生期望的推广结果,用户转化过程,要让用户由衷地对产品产生兴趣，最有效的方法就是让产品自然地出现在人们产生相应需求的时候。当用户需求并不强烈时，就要将产品核心的价值以最能打动用户的方式传达给人们。,为了让传达的产品价值更好地打动人们，在营销信息中，还可以采取一些合适而有效的心理策略。事实证明，告诉人们不使用会产生什么后果，比告诉人们使用能够带来什么好处更加有效,（3）降低用户流失率,采用双向沟通策略与用户进行互动，最终与用户建立起一种持久的亲密关系,及时传达产品的最新信息,快速处理用户提

20、出的产品建议,为用户提供必要的帮助,为核心用户提供更贴心的服务,一类是我们期望让用户知道的信息，另一类是我们有必要让用户知道的信息,一方面，对于比较复杂的产品或功能，我们可以建立相关的帮助中心或帮助页面，让用户可以自行解决一些常规的问题。另一方面，我们要建立一些便捷、畅通的用户反馈渠道，如客服电话、官方邮箱、论坛等，及时受理用户投诉，帮助用户解决困难。,产品的核心用户只占所有用户中非常小的比例，但是这部分用户为产品带来的价值却是其他用户所不能比拟的,5.3 产品运营的重要性,产品要骨感，内容则要丰满；产品人员要把功能做简单，运营人员则要把内容做饱满,总体来说，一款产品不仅要在产品功能上不断持续

21、打磨，而且要围绕产品的内容和用户不断地运营。只有运营人员和产品人员配合默契，才能够实现产品价值的最大化，让产品越来越强大，并长久立于不败之地。,对于内容型产品来说，内容运营是不可或缺的。,所有的产品都少不了用户运营,第6章 互联网产品战略,进入互联网行业，你会发现自己俨然置身于“春秋战国”时代。在这里，群雄逐鹿，烽火连天有大规模的短兵相接，也有星星点点的局部冲突；有一对一的巅峰对决，也有群英大混战；有巨头霸主雄踞一方，频繁四处征讨，也有弱小势力韬光养晦，静待厚积薄发；有默默无闻的新秀一夜崛起，也有曾风光无两的巨擘轰然倒下和那个波澜壮阔、纷争不断的战争年代一样，互联网行业也在频繁上演着“战争”的

22、故事。,电商大战,千团大战,3Q大战,6.1 上兵伐谋互联网战争中的谋略,互联网行业的竞争就是这么残酷，很多时候不是你死就是我亡，所以唯一的出路就是要不断发展壮大自己,当公司发展到一定规模之后，就应该制定行之有效的战略，有计划地防守和进攻。优秀的战略可以帮助公司抓住转瞬即逝的市场机会，获得高速发展，也可以帮助公司发现潜在的市场威胁，及早准备以防患于未然。例如：阿里集团的拆分事实上就是对自身战略不断调整。,应对,6.2 求之于势兼顾全局与发展,总而言之战略应该是长远性的、全局性的谋略、方案和对策，用于帮助我们在所处的生态系统中占据更加有利的位置，增强对所处的生态系统的影响力和控制力，进而获得更长

23、期的竞争优势。,长远性：我们所处的生态系统的局势不是一成不变的，它始终处于一个动态发展的状态，所以我们要面向未来，用长远的眼光来制定战略。,全局性：在制定战略时，不应该将自己局限在一个特定范围之内，而是要尽可能地放宽自己的视野。战略的着眼点不是我们的业务，也不是我们的竞争对手，而应该是我们所处的整个生态系统,战略,6.3 霸道进攻抢占互联网渠道,获取用户主要有两种策略：一是做好产品，通过产品的口碑来吸引用户主动使用我们的产品；另一种就是通过渠道直接将我们的产品推送到用户的面前。,借渠道进行进攻的方法,打造开放平台,抢占咽喉要地,借鸡生蛋,互联网巨头都热衷于打造开放平台，因为成功的基础平台型的产

24、品在其所处的生态系统中可以处于一个非常有利的位置。一方面，平台型产品的使用用户基数往往非常大，能够对话并影响的用户足够多；另一方面，平台型产品拥有制定规则和标准的权力，可以将用户流量往有利于自己的地方引导，使自己的利益最大化。,孙子兵法：夫地形者，兵之助也。料敌制胜，计险隘远近，上将之道也。知此而用战者必胜，不知此而用战者必败。我们所处的生态系统中的这些战略要地，其价值往往是不可估量的，甚至可以瞬间改变一个领域的市场格局。,借他人渠道之势来实现快速的市场扩张。如果我们能够放眼自身所处的生态系统，抢占上游渠道，或争取大量上游渠道的支持，那么对下游市场的进攻往往可以事半功倍。从防守角度来看，我们要

25、避免自己的产品过于依赖一两个的单一的渠道,6.4 王道防守打造非凡产品功能与内容,一款产品要想在市场上长久立于不败之地，就必须有自己独特的、有吸引力的核心价值。,具体来说，就是要求产品能够让用户在使用过程中获得具体的利益，这个利益不仅要能够强有力地吸引、打动用户，驱动用户不断地使用这款产品，而且要是所有竞争对手的产品所不具备的、难以复制的。,产品功能,产品内容,一是实现产品功能所采用的技术非常先进或非常复杂，竞争对手无法掌握这种技术；,二是随着产品版本长时间不断地迭代升级，产品功能本身具有了一定的复杂性。,一是内容本身是稀缺的，你有了，别人就没有；,二是内容是靠投入大量的人力、物力或是靠广大用

26、户的力量通过很长时间积累起来的，无法在短时间内生成。,最常见的难以被复制的核心价值主要来源于两个方面,当然，在产品的防守上，仅仅做到难以被复制还不够。一款产品如果是孤立存在的，那么它仍然会面临极大的失守风险，就像一座孤立的城池，即使再固若金汤，也难以抵御长期的、频繁的外部进攻。因此，对于一家上了规模的公司来说，更为重要的是要在所处的整个生态系统中进行布局，通过不同的产品占领不同的市场，使各个产品间能够相互协防策应。,第7章 互联网产品团队,在互联网公司，产品团队是公司最核心的团队，因为互联网公司的市场竞争力来源于产品，而产品团队的好坏不仅决定了产品的更新频率，而且在很大程度上决定了产品质量和产

27、品效果。,7.1 产品团队的关键角色及其主要职责,用户研究工程师：研究产品目标用户的用户特征、行为习惯、认知心理，以及对产品的态度和使用习惯，帮助产品经理建立产品的用户模型，发现产品新的用户需求，并为产品的规划和设计工作提供改进意见，使产品更加符合用户的习惯、经验和期待，更加贴近用户的真实需求。,项目经理：对产品项目进行管理，确保项目目标的实现。,项目经理和产品经理最大的不同在于，项目经理只为项目的结果负责，一个项目完成后，项目经理通常会转移去参加其他新的项目；产品经理则要对产品的结果负责，持续不断地改进所负责的产品。,运维工程师：负责对已经建立好的网络软硬件进行维护，确保产品能够在服务器上正

28、常运行。,QA人员：制定产品开发的流程、标准、规范，监督并指导产品开发过程被正确执行。,7.2 不同的产品团队组织结构,互联网公司的产品团队存在三种常见的组织结构：职能型组织结构、项目型组织结构和矩阵型组织结构（也称跨职能产品团队结构）。,优点：资源利用率高，设计师、开发工程师等都一般处于工作饱和状态。相同职能的人员在同一部门，专业技能的经验可以分享，有利于个人技能的提升。,缺点信息流通不顺畅，沟通成本高。资源共享会引发资源的争夺。只有产品经理关心产品，其他人员很多时候只是在机械地完成一个个任务，积极性不高。除产品经理以外的人员每天接触不同的产品，对每个产品的目标无法深入了解，目标不清晰，成就

29、感不强。对除产品经理以外的人员进行绩效考核比较困难。,信息流通顺畅，沟通成本低。所有项目组成员对项目结果负责，积极性高。所有成员围绕共同的产品目标开展工作，目标清晰，成就感强。绩效考核较容易。,相同职能的人员不在同一部门，专业技能的经验无法得到分享，不利于个人技能的提升。如果不同角色的人员配比不合理，那么很可能会导致部分资源被浪费。,优点：资源利用率高。信息流通顺畅，沟通成本低。相同职能的人员在同一部门，专业技能的经验可以分享，有利于个人技能的提升。所有项目组成员对项目结果负责，积极性高。所有成员围绕共同的产品目标开展工作，目标清晰，成就感强。绩效考核较容易,缺点：双重责任会带来一定程度上工作

30、的混乱。当有过多项目同时执行时，资源共享仍会引发资源的争夺。,总体来说，三种产品团队的组织结构各有优劣，具体采用哪种组织结构得根据公司的实际情况来决定。如果公司资源较充裕，建议选择项目型组织结构；如果公司资源比较有限，建议选择矩阵型组织结构，并确保重要项目能够高效进行。,互联网是个高速发展、瞬息万变的行业，要想不被这个行业所淘汰，拥有一支有战斗力的、富有生命力的产品团队对于任何一家互联网公司来说都是至关重要的。,7.3 有生命力的产品团队,有生命力的产品团队有两个非常明显的特点：,一、团队是学习型的团队,二、团队具有强大的解决自身问题的能力。,一方面，团队会组织大大小小的专家培训，帮助员工从外

31、界摄取专业知识,另一方面，团队还鼓励内部知识共享，让一些成功的经验可以得到最大限度的传播。,有较完善的机制，能够保证团队自身的问题被发现、被提出、被解决，并通过流程来有效规避类似问题的再次发生。,第8章 产品经理的工作职责,产品经理（Product Manager，PM），顾名思义，就是产品的专职管理人员。原则上，产品经理要对产品的一切负责，引导产品不断往前发展，让产品变得更加完美。在不同的公司，产品经理的职责会有所差异。我们将所有产品经理可能要承担的主要工作职责简单分为五个方面，如右图所示。,分析产品的用户需求、规划要开发的产品功能和推动产品功能的实现是产品经理最主要的三项工作,8.1 产品

32、策略制定,为了使产品在激烈的市场竞争中获得更大的优势，产品经理在规划、推广产品时需要运用一系列的措施和手段，我们称之为产品策略。,关注行业动态,产品策略的制定不能够闭门造车。产品经理在制定产品策略时必须放宽自己的眼界，充分考虑外部行业环境对产品发展的影响。关注行业动态，掌握第一手的行业信息，应该是产品经理每天必做的一项工作。,解读公司战略,公司的产品战略是对所有产品的通盘考虑，它决定了每个产品在整个战略布局中扮演什么样的角色，需要承担什么样的责任，以及能够得到公司多大的支持，产品经理需要对新的战略进行深入的解读，然后着手制定或调整产品策略。,制定产品策略,（1）目标用户（2）产品定位：产品是什

33、么，产品区别于其他同类产品的核 心价值在哪里。（3）商业模式：赚钱（4）产品生命周期：找清产品的周期位置。（引入期-成长期-成熟期-衰退期）（5）产品发展路线：规定的时间周期分为几个阶段，每个阶段的主要产品工作是什么，每个阶段要实现哪些产品目标。,8.2 用户需求分析,为产品设置公开的反馈通道（邮箱、论坛等），鼓励用户反馈产品问题。通过搜索引擎搜索用户在其他网站发表的对产品的想法和抱怨。做产品最挑剔的用户，通过高频率使用产品来发现产品的不足。以用户的视角对比产品与竞争对手产品的差异，从中发现竞争对手产品的优缺点。对用户开展系统的产品调研。通过分析数据，发现产品上的不足以及用户的潜在需求。,获取

34、用户需求,产品需求管理,对产品需求进行必要的分类记录产品需求的重要属性和背景信息评估产品需求的预估价值和投入确定产品需求的优先级对产品需求的状态进行跟踪，等等,竞争对手分析,对竞争对手进行分析，确定提供这些功能或产品是否存在竞争优势，以及竞争优势有多大,撰写商业需求文档（BRD）,BRD通常是一份简洁易懂、重点突出的PPT文档，主要内容通常会包括：用户价值、商业价值、目标市场、市场规模、竞争格局、市场时机、产品目标、产品定位、产品愿景、产品功能、实施计划、产品成本、产品风险等，文档内容的重点放在对产品需求商业价值的阐述和论证上。,8.3 产品功能规划,规划产品功能,撰写产品需求文档（PRD）,

35、产品需求确认,规划产品功能是产品经理的核心工作，具体来说，就是针对有价值的用户需求，规划相应的产品功能。,PRD用于向研发部门详细描述本次所要开发的产品功能（产品需求）。PRD一般是一份Word文档或Excel文档。它将BRD中对产品功能描述的内容独立出来，然后以技术的语言更加详细地加以说明。,与所有的相关方在所要开发的产品功能上达成一致，尽可能确保相关方不会在开发途中提出不同的或全新的要求。,8.4 产品功能开发,1、对产品需求变更进行决策，控制项目范围不被扩大；2、另一方面，解决导致开发进度异常的问题。,产品经理要负责最后的产品功能验收测试，确保实现的产品功能与当初规划的产品功能是一致的，

36、且符合发布的要求。,测试完全通过之后，产品便可以发布，产品经理要做好产品发布的相关工作。如向产品相关方发送产品发布通告,资源协调,协调资源,保证有充足的资源支持产品开发.,进度控制,功能验收测试,产品发布,8.5 其他可能职责,内容管理用户管理,让更多的目标用户成为产品的使用用户,内部合作外部合作,一般是针对公司内部的同事进行的，向他们介绍产品的目标市场、定位、功能、优势等内容,产品培训的对象主要是公司内部同事，如销售、客服、市场等,第9章 用户需求分析,互联网产品是指能够提供给用户使用，以满足用户需求的一系列互联网功能的组合。用户的需求千奇百怪、五花八门，我们不可能对所有需求都给予满足。产品

37、经理收集到的用户需求纷繁复杂，要从这些需求中筛选出真正有价值的需求，好比沙里淘金，这不仅要求产品经理要有足够的耐心，而且要掌握一定的技巧。本章简单的介绍如何进行用户需求分析，挖掘最有价值的用户需求。,9.1 获取用户反馈,主动收集用户反馈,1、在产品上提供公开的反馈渠道。对于用户反馈的信息，产品经理应该认真对待，必要时应及时回复或直接联系用户以了解反馈背后的具体情况。2、还可以通过搜索引擎去主动搜索用户的反馈,做最挑剔的用户,天天使用自己的产品，做这个产品最挑剔的用户。还应该多使用竞争对手的产品，找出优缺点进行对比。,开展系统调研,调研方式：（1）与用户进行面对面的访谈。（2）观察用户的实际操

38、作情况。（3）让用户填写调研问卷,调研注意事项：（1）调研目标要清晰、具体。（2）调研对象的选取要合理。（3）为调研对象营造轻松自然的氛围（4）调研问题的结果要能够指导后续行动（5）杜绝诱导用户。（6）尊重用户隐私。（7）给用户一定的回报,让数据替用户说话,（1）成本更低，更具有可操作性；（2）只要数据够全面，就可以避免以偏概全，反映所有用户的心声；（3）由数据分析得出的结论，往往是最可信、最可靠的结论,9.2 将用户反馈解析为用户需求,产品经理在获得一个用户反馈的同时，需要深入地分析用户反馈背后的相关信息：,用户使用这个功能的动机是什么？,用户反馈只有经过产品经理进一步的“解析”，才能够最终

39、成为用户需求。用户反馈所表达的信息往往是模糊的，同一个用户反馈可以解析为不同的用户需求，而根据不同的用户需求，产品的解决方案也会有很大的不同。比如：用户说要一匹更快的马”的时候，难道真的是需要一匹更快的马吗？,9.3 过滤无价值的用户需求,对于产品发展来说，并不是所有的用户需求都是有价值的，有些需求即使满足了用户，对产品自身价值的提升也不会带来任何帮助，反而还可能削弱产品的整体价值。这类需求，我们简单称之为“无价值的需求”。我们要将这些无价值的需求识别出来，然后剔除掉。,第10章 产品需求管理,产品需求：待实现的产品功能对于产品来说就是产品需求。,用户反馈,举例：用户反馈：固定电话听筒的电缆应

40、该有10米长。用户需求：可以拿着电话在房间的任何一个地方通话。产品需求：无绳电话。,用户,反馈信息,产品经理,这些待实现的功能，对于产品来说即是产品需求。,用户需求,产品需求,分析出用户需求,规划产品功能,10.1将用户需求转化为产品需求,用户需求的来源有很多，而且非常零散，我们习惯将用户需求转化为产品需求再进行管理,针对不同的产品，我们进行产品需求管理所要记录的内容也不尽相同。下面是一张用Excel表格制作的简单的产品需求管理列表。,需求名称：产品需求名称就是根据用户需求规划的产品功能的名称。,需求描述：需求描述是用简洁的语言对该产品需求进行解释，站在用户角度，不考虑技术。建议按“谁可以执行

41、什么操作，获得什么好处”的格式来写。,10.2 记录产品需求的属性和信息,10.3 确定产品需求优先级,除了产出投入比以外，产品需求优先级的判断还需要重点考虑右侧一些因素。,（1）需求的紧急程度,（2）与产品策略的契合程度,（3）需求之间的潜在关系,（4）实际可调配的资源情况,产品需求的产出价值,用户价值,商业价值,10.4 跟踪产品需求进展,产品需求管理是一个持续的动态过程，新的产品需求不断产生，同时一批批产品需求被实现。产品经理要负责对产品需求的进展进行跟踪，并时刻更新它们的状态。,需求不够明确,需求已明确，等待开发中,需求正处于开发实施的过程中,该需求已开发完成,因为某种原因被闲置了，暂

42、时不予以考虑安排,该需求已被彻底放弃,第11章 流程图制作,在规划产品功能时，产品经理需要和设计师一起将原本比较抽象的产品需求变得更加具体。将抽象的产品需求具体化可以分解为四个环节：确定产品需求范围、制作流程图、制作产品原型、设计产品视觉DEMO。,有时候并不是必需的,11.2 流程图的基本要求,直观易懂,（1）使用统一约定的图标符号。（2）符号内使用简洁易懂的说明文字（3）复杂的信息写在注释里,布局清晰,（1）从上到下、从左到右制作（2）对流程细节进行取舍（3）尽可能减少流线交叉（4）将大的流程图分割成几个小的流 程图（5）根据角色对流程图进行分块,逻辑完整,（1）重要流程不能遗漏（2）有描

43、述的流程必须是完整的。有“开始”就要有“结束”，判断有“是”的分支就要有“否”的分支。,用户视角,产品流程是为了帮助用户更好地完成某个任务，流程的设计要能够反映用户的真实需求，符合用户的操作习惯。这就要求我们在制作流程图时，时刻保持以用户的视角去设计流程。,11.1 制作流程图的目的,帮助产品经理梳理、完善用户操作流程；有效降低团队成员间的沟通成本,第12章 产品原型制作,在将抽象的产品需求具体化的四个环节中，制作产品原型是关键的一个环节，因为它要将大量存在于产品经理脑海中的信息转化为可视化的图形。,通常情况下，产品原型是由产品经理和交互设计师一起完成的。产品经理负责制作最原始版本的产品原型，

44、在产品原始的功能、内容相对确定的情况下，再由交互设计师对产品原型进行优化，进一步提升产品的可用性。,12.1 产品原型的重要性,有助于完善、优化产品需求方案,方便对产品需求进行评估,有效降低与团队成员间的沟通成本,通过制作产品原型，产品经理可以把产品需求考虑得更加清楚，产品经理可以分别以用户、交互设计师、开发工程师的视角审视产品原型，发现其中的不足并加以改进。这样，通过不断地修改产品原型，产品经理对产品需求的思考越深入，产品需求方案也就越完善、越合理。,一旦产品需求进入开发环节，再进行需求变更所要付出的代价往往是巨大的。相对于使用文档，使用产品原型进行产品需求评估更加具有可操作性。产品需求在进

45、入实际设计和开发之前，要进行详细的评估，主要包括：产品价值评估、产品可用性评估、产品技术可行性评估。确保产品功能符合用户的需求。,在实际工作中，产品经理需要向很多人描述产品需求，如高层、业务相关方、开发工程师、设计师、测试人员等。而产品原型最大的优势就是能够将产品需求以图形化的方式进行演示，使产品需求一目了然，大幅提升沟通效率。,12.2 如何制作产品原型,制作产品原型不用拘泥于工具，用原型制作软件（Axure、Balsamiq）、流程图软件（Visio）、图像处理软件（Photoshop）、办公软件（Word、Excel、PowerPoint）、HTML编辑器（Dreamweaver），抑或

46、是直接在纸张上手绘，都是可以的，关键就在于哪个工具对于你来说操作最方便，且能够清晰地表达产品原型的所有要素。,在所有产品原型的交付件中，最常见的就是线框图。如右图即为axure制作的线框图。,产品原型是用于表达产品功能和内容的示意图，因此，产品原型首先要保证产品功能和内容是完整的。产品经理在制作产品原型时，要尽可能考虑周全，尤其要注意不要遗漏一些特殊或极端情况下的功能或内容。,元素（产品功能和内容）要完整且细节明确,一方面，对各元素的交互设计要能够使产品价值最大化。另一方面，对各元素的交互设计要能够使产品更易用。总而言之，产品原型的交互设计既要有助于凸显产品的价值，又要有助于提升产品的可用性。

47、,交互设计要同时体现产品价值和产品可用性,制作产品原型的目的是为了更加形象地表达产品需求，以方便产品需求的评估、确定工作，如果在产品原型中加入过多的视觉设计元素，往往会使大家的注意力转移。因此，产品原型应该摒弃视觉元素，务求原汁原味地展示产品需求，重点体现产品的价值和可用性。,产品原型不应该有过多的视觉设计元素,制作产品原型时，我们需要重点注意以下几点,第13章 商业需求文档（BRD）撰写,BRD是英文“Business Requirement Document”的缩写，翻译为中文就是“商业需求文档”，指的是基于商业价值所描述的产品需求内容文档。BRD是产品项目过程中最早出现的“过程性”文档，

48、其核心用途就是作为公司高层决策评估产品项目是否开展的重要依据。,13.1 BRD的主要作用,对于产品经理来说，BRD用于向公司申请所需的资源，争取公司高层对产品项目的支持；对于公司来说，BRD则是对产品项目进行决策评估的重要依据。,13.2 BRD的面向对象,BRD的面向对象是公司高层，具体来说就是对产品项目有决策权的公司高层，可能是产品总监、产品副总裁、CEO，也可能是公司的一个临时团队产品评审会（有的公司也叫产品审批委员会）。,产品评审会的主要职责,（1）审批新产品项目（2）分配资源（主要是开发资源）（3）评估项目效率和项目效果（4）给产品需求提出修改建议,产品评审会决定了产品项目的最终命

49、运，因此，产品经理在提交BRD做产品项目汇报之前，最好先与产品评审会若干重要成员进行简单的沟通和汇报，提前解决项目存在的问题。,13.3 BRD的主要内容,第14章 产品需求文档（PRD）撰写,PRD,主要用于完整描述产品需求，向研发部门明确产品的功能和性能,在产品项目获得立项之后,产品经理撰写,产品项目过程中最为重要的文档，PRD是开发和测试的唯一依据,作用,时机,撰写人,地位,14.1 PRD的主要内容,一份完整的PRD文档主要包含两部分内容：一是对项目的介绍，包括项目概述、项目价值、项目背景等；二是整份文档的主体部分对产品需求的详细描述，而产品需求又可以分为功能需求和非功能需求。右侧为较

50、为常见的PRD目录,14.1 PRD的主要内容,14.1 PRD的主要内容,14.2 如何描述产品功能,产品功能的分解可以综合运用以下4个规则：按功能在系统中的位置，如：前台界面用户管理后台官方管理后台。按业务流程，如：步骤1步骤2步骤2.1步骤2.2步骤3。按功能主次：主要功能次要功能。按功能所处界面位置，如：上下、左右。,通常我们以用例的形式来描述产品功能。,把系统当作一个黑盒，完全不考虑系统设计（软件结构和数据结构设计），而是以用户的视角说明系统提供了哪些功能服务，这些功能服务是如何被使用的。,它将产品需求和系统设计彻底分离，产品经理只需要考虑产品需求，完全不用描述需求的技术实现细节,而