度绩效考核方案.doc

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1、2010 年度绩效考核方案 （试行） 一、 绩效考核的目的和原则 （一）考核目的1. 明确公司奖惩制度，充分体现公司激励机制 2. 促进公司整体经营指标的达成和管理水平的提升 3. 优化管理队伍，提高员工的主人翁意识 4. 绩效考核结果可作为员工晋升的参考依据 （二）考核原则 1. 公平公正原则 2. 客观准确原则 3. 及时反馈原则 4. 可行性和实用性原则 5. 正向激励原则 （三）考核指导思想 责权合理、费效同比、全员考核、正向激励 二、 考核主体及权责分配 成立绩效考核小组。绩效考核小组成员：店长 店助 三、考核内容及适用对象 1. 考核内容指业绩（定量）考核，业绩考核周期为月度考核。

2、 2. 考核适用于正式员工（不含促销员、导购员）。 3. 新到职员工从次月参加业绩考核 ，中途离职（自动离职或被辞退）工作未满月者当月不参与考核。 4. 内部调动者按照所在部门工作时间长短来划分，以调入时间超过半月的工作单位业绩为准，反之按调出单位当月业绩为准。 四、 业绩考核指标 / 权重比例 / 考核范围 / 计算公式 1. 参与业绩考核部分工资比例： 按参与考核员工岗位工资的 10% 进行考核（如员工的月工资为 800 元，其浮动工资为 80 元即 800 元 10%=80 元；如领班的月工资为 1000 元，其浮动工资为 100 元即 1000 元 10%=100 元；如主管的月工资为

3、 1500 元，其浮动工资为 150 元即 1500 元 10%=150 元；如经理的月工资为 2000 元，其浮动工资为 200 元即 2000 元 10%=200 元） 2. 业绩考核部分的销售、毛利、费用、营业外收入、 商品损耗率 以财务预算为依据定量考核。 根据部门经营特性和岗位职责分工，详细的业绩考核指标、权重占比、考核指标范围、计算公式见下表： 部门 员工岗位 考核指标 权重比例 考核范围 计算公式 食品百货部 员工（领班） 销售收入 100% 部组月销售预算达成率 （实际销售 / 预算销售） *100% 主管 销售收入 30% 分管部组（销售收入 / 销售毛利 ？ / 营业外收入

4、 / 平均库存 ）指标综合达成率 部组（实际销售 / 预算销售） *30%+ （实际毛利 / 预算毛利） *30%+ （实际营业外收入 / 预算营业外收入） *30%+ （实际平均库存 / 预算平均库存） *10% 销售毛利额 30% 营业外收入 30% 平均库存 10% 经理 销售收入 30% 食品百货部（销售收入 / 销售毛利？ / 营业外收入 / 平均库存 ）综合达成率 部门（实际销售 / 预算销售） *30%+ （实际毛利 / 预算毛利） *30%+ （实际营业外收入 / 预算营业外收入） *30%+ （实际平均库存 / 预算平均库存） *10% 销售毛利额 30% 营业外收入 30%

5、 平均库存 10% 部门 员工岗位 考核指标 权重比例 考核范围 计算公式 生鲜部 员工（领班） 销售收入 100% 部组月销售预算达成率 （实际销售 / 预算销售） *100% 主管 销售收入 30% 分管部组（销售收入 / 销售毛利？ / 营业外收入 / 平均库存） 综合达成率 （实际销售 / 预算销售） *30%+ （实际毛利 / 预算毛利） *30%+ （实际营业外收入 / 预算营业外收入） *30%+1- （实际平均库存 - 预算平均库存） / 预算平均库存） *10% 销售毛利额 30% 营业外收入 30% 平均库存 10% 经理（总监） 销售收入 70% 部门（销售收入 / 销售

6、毛利？ / 营业外收入 / 平均库存） 综合达成率 （实际销售 / 预算销售） *30%+ （实际毛利 / 预算毛利） *30%+ （实际营业外收入 / 预算营业外收入） *30%+1- （实际平均库存 - 预算平均库存） / 预算平均库存） *10% 销售毛利额 20% 营业外收入 10% 部门 员工岗位 考核指标 权重比例 考核范围 计算公式 收货部 员工 销售收入 100% 全店销售收入预算达成率 （实际销售 / 预算销售） *100% 主管 销售收入 30% 部门（销售收入 / 部门费用）综合达成率 （实际销售 / 预算销售） *30%+ 1- （实际费用 - 预算费用） / 预算费用

7、 *70% 部门费用 70% 资讯部 员工 销售收入 100% 全店销售收入预算达成率 （实际销售 / 预算销售） *100% 经理 销售收入 30% 部门（全店销售收入 / 部门费用）综合达成率 （实际销售 / 预算销售） *30%+ 1- （实际费用 - 预算费用） / 预算费用 *70% 部门费用 70% 部门 员工岗位 考核指标 权重比例 考核范围 计算公式 行政部【人资（企划）部 / 工程部】 员工（领班） 销售收入 100% 全店销售收入预算达成率 （实际销售 / 预算销售） *100% 工程主管 销售收入 30% 全店（销售收入 / 能源 / 维修费用）综合达成率 （实际销售 /

8、 预算销售） *30%+ 1- （实际能源费用 + 实际维修费用） /( 预算能源费用 + 预算维修费用 ) *70% 能源 / 维修费用 70% 人资（企划）经理 销售收入 30% 全店（销售收入 / 人事费用 / 企划费用）综合达成率 （实际销售 / 预算销售） *30%+ 1- （实际人事费用 - 预算人事费用） / 预算人事费用 *40%+1-( 实际企划费用 - 预算企划费用 )*30% 全店人事费用 40% 全店企划费用 30% 总监 销售收入 30% 全店（销售收入 / 能源费用 / 维修费用 / 人事费用）综合达成率 （实际销售 / 预算销售） *30%+ 1- （实际人事费用

9、 - 预算人事费用） / 预算人事费用 *40%+ 1- （实际能源费用 + 实际维修费用） / （预算能源费用 + 预算维修费用） *30%+ 1- （实际人事费用 - 预算人事费用） / 预算人事费用 *40% 能源 / 维修费用 30% 全店人事费用 40% 防损部 员工（领班） 销售收入 100% 全店销售收入预算达成率 （实际销售 / 预算销售） *100% 经理 销售收入 30% 全店销售收入预算达成率 （实际销售 / 预算销售） *100% 部门费用 40% 部门（全店销售收入 / 部门费用 / 营业外收入）综合达成率 （实际销售 / 预算销售） *30%+ （实际营业外收入 /

10、 预算营业外收入） *30%+ 1- （实际费用 - 预算费用） / 预算费用 *40% 营业外收入 30% 财务部 员工（领班） 销售收入 100% 全店销售收入预算达成率 （实际销售 / 预算销售） *100% 主管 销售收入 30% 部门（全店销售收入 / 税收费用）综合达成率 （实际销售 / 预算销售） *30%+ 1- （实际税费 - 预算税费） / 预算税费 *70% 税费 70% 经理 销售收入 30% 部门（全店销售收入 / 税收费用 / 部门费用）综合达成率 （实际销售 / 预算销售） *30%+ 1- （实际税费 - 预算税费） / 预算税费 *40%+1- （实际费用 -

11、 预算费用） / 预算费用 *30% 税费 40% 部门费用 30% 客服部 员工（领班） 销售收入 100% 全店销售收入预算达成率 （实际销售 / 预算销售） *100% 经理 销售收入 30% 部门（全店销售收入 / 部门费用）综合达成率 （实际销售 / 预算销售） *30%+ 1- （实际费用 - 预算费用） / 预算费用 *70% 部门费用 70% 营运督导 主管 销售收入 100% 全店销售收入预算达成率 （实际销售 / 预算销售） *100% 五、 业绩考核奖惩标准 1. 综合达成率为部门员工承担的考核指标实际达成率 * 对应的权重比例相加之和。 2. 业绩考核奖惩与员工绩效工资

12、收入挂勾， 原则是员工 只 奖 不 罚， 主管级以上人员按业绩考核实际综合达成率实施奖惩。 3. 当月业绩考核指标达成奖惩在次月工资中体现，人力资源部于每月的 20 日下发各部门上月的业绩考核结果，如对考核结果有异议（因不可控等因素影响指标达成），于 25 日前将部门意见汇总到人力资源部门，人资部门上报总经理或公司例会讨论后下发最终奖罚结果并执行。 4. 如全店未完成预算的 GOP 指标，但部门或部组预算指标超额完成可单计算奖励（ 另报） ，如全店完成预算的 GOP 指标，但部门未完成预算指标不参与奖励。 5. 综合达成率达到相应标准的则不奖不罚 6. 奖励： 综合达成率 100% ，每增加

13、1% ，奖励该浮动权重额的 10% 。 奖励条件 超标准比例 奖金比例 奖金金额 综 合 达 成 率 1% 综合达成率考核标准 工资浮动工资比例（综合达成率考核标准） *10 奖励举例说明： 假设 A 为实际综合达成率 A. A 105% ， 浮动工资奖惩比例 105%-100%=5% 若某主管的工资标准为 1500 元，则可得奖金（ 1500 10% ） 5%*10=75 元 . B. 7. 处罚 : 综合达成率 100% ，每减少增加 1% ，扣减该浮动权重额的 5% 。 处罚扣款最高不超过个人浮动工资部分 处罚条件 未达标准比例 扣减比例 扣减金额 综 合 达 成 率 1% 考核标准综合

14、达成率 工资浮动工资比例（考核标准综合达成率） *5 处罚举例说明： 假设 A 为实际综合达成率 A 生鲜部某组的 A 90% ， 浮动工资奖惩比例 =100%-90%=10% 若某主管的工资标准为 1500 元，则扣款（ 1500 10% ） 10%*5=75 元 B. 其他 人员的处罚计算方法同上。 六、 绩效考核工作流程 审批：总经理 提报：人力资源部 人力资源部 财务部 人力资源部 公司各部门 考核方案审定 考核方案的推动 数据统计考核计算 总经理、部门总监、 经理 超市会员卡管理细则Element not supported - Type: 8 Name: #comment摘要：B,

15、会员积分返利计算方式可根据自己消费积分状况可选择相应的消费返利等级,持会员卡及本人有效证件,复印件到迎宾超市服务台领取相应的礼品.关键词：会员卡类别：工业超市会员卡管理细则一、会员VIP卡的资格申请1、申请时间：每天09：00-21：002、申请地点：超市服务台3、申办条件：凡有意申请我商场“会员VIP卡”的顾客朋友，可凭有效身份证件到超市服务台填写资料，或与我超市工作人员联系；一次性购物达58元的顾客可免费办理一张会员卡。 二、会员的优惠1、顾客凭会员VIP卡消费可享受会员价，并获相应积分。2、佳节到来时可收到迎宾超市的祝福，生日当天按卡内消费积分可收到祝福或礼物一份。3、会员生日当天购物凭

16、会员VIP卡和身份证前往超市服务台办理2倍积分。4、免费的精品礼品包装服务（超市服务台）；5、不定期收到商场最新商品和活动咨讯；更多温馨服务即将推出，敬请期待。三、会员VIP卡积分标准及返利细则A、积分计算标准 项目 种类积分计算家居百货类 服装、皮鞋、精品、床品、文体、化妆品 1元1分食品类 干性食品、烟酒饮料等 2元1分生鲜蔬菜类 生鲜、粮油等 或不积分 5元1分特价商品不积分B、会员积分返利计算方式可根据自己消费积分状况可选择相应的消费返利等级，持会员卡及本人有效证件，复印件到迎宾超市服务台领取相应的礼品。级别 积分值 礼品第五级 5，000分以上 送：价值600元购物卡或等值礼品第四级

17、 3，000分4，999分 送：价值200元购物卡或等值礼品第三级 2，000分2，999分 送：价值120元购物卡或等值礼品第二级 1，000分1，999分 送：价值50元购物卡或等值礼品第一级 500分999分 送：价值20元购物卡或等值礼品以500、1000、2000、3000、5000的整数计，余额不计。如有变动，以超市客服中心标示为准领奖方式： 超市场外专栏公布名单，电话通知会员朋友持会员卡及本人身份证原件至迎宾超市服务台领取相应的礼品。四、会员卡功能 会员VIP卡使用须知1、会员VIP卡包含会员卡积分功能，又享受会员价功能；2、特例商品不参加积分；3、为了您更充分的享受会员VIP卡

18、的优惠，付款时请你出示此卡，结帐后补交无效；4、会员VIP卡，凭有效身份证办理，只限一人办理一张；5、会员VIP卡积分返利不兑现、不开发票；6、会员领取积分返礼后，将从会员VIP卡累计积分中扣除相应积分值，剩余积分继续累计；7、为了保护您的会员利益，在您的个人资料有变化时请您及时与我们联系，为您更改；8、若您需办理会员VIP卡的挂失、累积积分返利等手续，请带上您的有效身份证件；9、会员在消费付款时，如未出示会员VIP卡，视其自动放弃消费积分的累计；10、会员VIP卡自办理之日起，有效期为一年。五、会员管理 会员的管理细则1、为保证和维护会员的利益，在申请入会时请您务必认真填写本人真实姓名、身份

19、证号码、通讯地址及联系电话等，并将本人有效身份证复印件交至本超市；2、会员个人资料如有变动，请及时与本超市联系。如因地址、联系电话填写不清楚或更改未及时联系而导致未收到本超市相关信息资料的，本超市不承担任何责任;3、持卡人同意接受迎宾超市为会员专门提供的商品信息邮寄、活动信息发送以及本超市提供的各类咨讯服务；4、如本卡不慎遗失，请速致电或携带本人有效证件到本超市服务台，办理挂失手续，如在报失之日前该卡被使用或因此带来的其他后果，由持卡人自行负责；5、本超市会员VIP卡为条码卡，请勿将背面的条形码划伤，如不慎遗失或因保管不当造成不能使用，可凭有效证件到本超市服务台申请补办，并支付工本费10元，原

20、消费积分转存于新卡后，原卡自动作废；6、当日购物，当日积分，逾期不补，退换货相应增减累计积分.多张卡积分不能累计。部分特价商品及特殊品牌除外，优惠折扣不重叠。7、会员持卡消费奖励由超市服务台协助办理；8、会员有积分方面的疑问，请于消费发生日起一个月内咨询本超市服务台，否则视为认可您的消费积分；9、为保护消费者的合法利益，本超市销售的任何商品或提供的任何服务均遵守中华人民共和国消费者权益保护法；10、本超市保留修改或终止此卡积分之权利，所有解释权归本超市所有。11、本超市忠心感谢各位会员的加盟，将以“诚信 服务 创新 竞争”为理念，热忱为每一位会员效劳。12、会员有任何需求请致电本超市。热线电话

21、：地 址：与供应商的谈判策略和应对方法 供应商 谈判策略 搜索更多相关帖子: 供应商 谈判策略 和小的供货商比较，商场更愿与大的供货商合作，因为大的供货商资金雄厚，他们往往出自于市场的考虑不会拒绝商场提出的要求，如降价、提供更高的赞助费等，这些供货商的商品品种较多，这一商品不赚钱，别的商品能赚钱，只要整体能保持赚钱，他们就能从心理上去接受商场的条件。而对小的供货商而言，斤斤计较，因为他的商品种类很少，要求他们降价促销往往遭到他们的强烈反对。但不管是大或小的供货商，在和他们谈判时他们都会哭穷，说毛利很低了，没有钱赚了，赚的钱不够赞助了等等等等，让你于心不忍；又或者是指责你的工作，说收货慢，验货太

22、挑剔，商品陈列位置不好，没有人促销，价格牌不够大等，尽量说你的不对，试着使人们感到内疚，从而不好意思提出自己的要求，或即使供货商答应你了也作出最大割痛的姿势，想要得到相应有利的补偿。对待这种种情况，我们不能一味退让或强硬坚持。首先要了解对方的指责是否合理，对方是否已经清楚我方的观点，然后才作出判断，同时将自己所了解到的信息和对方沟通。与供应商的谈判策略和应对方法一.供应商哭穷并指责你的工作供货商如此做是不愿意作出让步，或虽然作出了让步，却想得到有利条件补偿其不便之处。应对方法：那么作为商场，应认真听取其意见，认清他们指责是否合理；或是否你还解释得不够清楚。若是；寻找机会向其解释明白。但首先以诚

23、恳态度听，同时坚持自己的利益。二.供应商在谈判中突然保持沉默保持沉默是想使你感到不安，促使你不断地说话，以获得有用的信息。属于一种以守为攻的防御策略，也是他们在谈判中经常使用的手段，因为此时他们答应你也不好，不答应也不好，想借此有一个转机。应对方法：碰到这种情况，我们要主动地设法让对方将这种意思表达出来，询问他的沉默是否意味着我们之间还有什么沟通不够。 三.供应商常会吹自己的商品如何好供货商这样做常是想给你造成一种错觉，让你相信他们的实力相信他的资信等等，于是让你能很草率地答应他们的某些要求，或想让你做出更大的让步。如某一供货商吹自己的价格和质量是如何的好，从而索取较高的进价等。应对方法：不要

24、轻信供货商的一面之词，在你不充分了解市场的情况下，委婉将此事缓一缓，建议将关键问题的细节集中在以后再谈。 四.供应商会拖延时间供货商常会使用种种方法来拖延，以从你这里套取更多的信息，如他们希望知道你的最终条件，而自己却以要先和老板商量等来拒绝作出决定。我们要你们现在决定。在作出保证之前，也可说在发表意见之前，我们需要研究一下你的提议。应对方法：事先周密计划，坚守你的目标。除非双方都有决策权，否则不轻易透露自己的底牌。五.供应商会最后通碟，给你压力此时他们会说，我已尽力了，价钱不能再低，要么接受，要么算了。他们这样做是为了试探你们的反应，为使谈判进行下去，强逼你们会作出让步。 应对方法：不要作任

25、何承诺，你们要知道对手正密切注视着你。此时我们也不必正面回答这个问题，宜寻找一个机会，转移到另一个新问题上。六.供应商会使用红脸/白脸策暗有时供货商会采用红脸与白脸的策略来争取更多的利益或更少的让步，通过两者的配合，扰乱你的心绪，使你答应他的要求。应对方法：我们要根据双方的目标距离有多大，然后在谈判中少去注意红脸人，应努力转变白脸人(态度强硬者)的态度，设法阐述自己要求的合理性和充分性。七.供应商让一半时很多人都有这样的经历，那就是在买衣服时，标价1000元，你花了九牛二虎之力将价格压至500元，此时你也许觉得自己很划算，但殊不知此衣服才值100元。因此不能以供货商让一半就觉得他们大出血，亏本

26、了。要根据市场和自己的实际情况，评估这种退让是否对我们有利。如同种同质商品的不同供货商中的一位答应给你降一半的价格，却要求你不经营其同类型的商品等。应对方法：当遇到供货商主动或轻易降价让步时，证明供货商有谈判的意向，如上例想独占你的市场，这时我们要试着谈判更低的价格或更有利的条件。八.供应商：我的职权有限有时供货商会先派一业务员来谈判，然后是业务经理，再之后才是经理。每次谈判都要你完全地投入，使你的信息完全向对方曝光，他们自己却不轻易作出承诺，而是在他们认为有利时才立刻随时以此表决，导致你不得不接受一些对自己不利的谈判结果。应对方法：我们必须清醒地认识形势，向对方提出谈判双方地位不平等，谈判毫

27、无意义，你可以决策，而对方需层层请示，要求对方与你地位相当的人员来谈，其中可向对方暗示不满意对方这种不尊重的谈判态度，施加无形心理压力，为以后的谈判埋下伏笔。九.供应商态度强硬，为达到目的不借以威胁的方法。缺货时不送货是供货商经常使用的手段。 应对方法：我们必须分析威胁，此商品是否有替代品或竞争品，如果我们不同意，将会产生怎样的损失后果。同时要向供货商暗示，威胁我们是要付出代价的，这代价有时可能就是失去此商家。但不要正面应战以免造成关系恶化。量贩店的市场经营之道 在开了几家店之后，我确信公司的内部力量和分店的经营管理品质，允许我们进行下一步骤：店将对所属区域的市场地位负起完全的责任。这是一个很

28、大的责任，但不用担心：总公司的所有部门将给你们所需要的支援。最重要的就是了解你们市场的竞争对手。分析完竞争和顾客之后，就完全由店来决定开始的动作：总公司采购部门将会全力地支持你们。分店的新角色只有在全店同仁充分地参与才能有效地发挥。为了把你们每个人都训练成为生意人，所以应该发展出一套入门计划。为了帮你们这样做，我先列出下列重要的项目：（一）我们的核心顾客（餐饮业、零售商、小贩、公家机关、公司行号）应可以在卖场内找到他们所想要的东西：具有竞争价格的合意商品，不多也不少！（A）试着去找出什么是顾客所需要的。这可从有系统地与顾客会谈中得知，在店内或去拜访都可以。最有效的方法就是与顾客面对面的谈。为什

29、么你买这个而不买那个？这每个人都能做：从接待顾客到收银或稽核的过程中都能做。（B）组织一个专门收集这些资讯的系统：假如记忆力不够好，只要一张纸和一支铅笔就能解决得了。每天收集这些信息，在每一促销假档期结束之后，分析这些资讯和决定做什么或不应做什么。只有这么做，他们才会觉得被尊重，也会有继续努力的动机。为了增加我们的主动开发顾客且将我们的市场潜力发挥到极点，所以我们的客服代表用有计划有组织的方法工作。客服代表的功能是：（1）所有被退回的快讯（地址错误，搬家等）应该在10天内与其联络，并采取适当的行动（更改地址，删除原有记录，在此情况下，那就再寻找登记新的客户），不论用电话或亲自拜访皆可。所有的店

30、都有大量的待处理的问题邮件顾客。我们必须在一周之内处理完毕。（2）（3）（4）（5）为了增加客服代表的效率，我建议可以将要拜访的区域划分成和客服代表人数一样多（通常有四个）。店经理代表们每个礼拜开一次会。一个不错的方法是邀请请顾客到办公室进行面谈，营业或客服副理也可以这样做。（二）为了要负责我们的市场地位，我们应该要区分我们的竞争者，不用区分太多。我建议区分为：（1）（2）（3）（4）分析他们的优缺并检视之，竞争者信息的得知管道是来自于我们的顾客：他们在哪里买？花了多少钱？这些可提的信息可以用来做为商品、价格、和促销决定的依据。（三）我们的优势之一就是我们提供一次购足的服务。为此量由我们必须满

31、足核心顾客70%的商品需求。店内应该注意的事项如下：（1）（2）（3）一个好的选择就是：在品牌之间做选择（店内必须有较多的电视广告商品）如果没有强势的品牌，那就在价格差别上做选择。下列的图表可以作为判断商品品项的简单原则：市场规模与品牌种类：品牌市场大小很多少许几乎没有很大大量选取（a）减少(b)中等减少减少很小(c)(d)（a）无酒精饮料，速食面(b)生鲜产品(c)牙膏(d)盐（5）（6）（7）（8）（9）（四）定价：我们的定价方式应该以以下原则为依据：（1）（2）5%，但可能的话最好是便宜8%以上。如果去做市调，就要确定我们是拿苹果比苹果（即同品牌规格，或质量相同之商品）：对产品的认知是必

32、要的。那也就是为什么最好由专人来做的原因了！最重要的是拿正常商品与正常商品做比较，而不是和促销商品比。基本规则：我们不跟竞争削价竞争（可能有例外的时候）。假如强势品牌商品的促销价异常地低，那就直接通知总公司采购主管！然后，他们可以和厂商议价了。制定售价是采购主管的责任。假如遇到价格上的问题，就直接通知他，你会在48小时内得到答案，如果非常紧急，你可以直接改价，如果你致力于良性沟通，对于这方面的需要将是非常有限的。除了我们的定价政策外，我们会卖一些非常便宜的商品，借此加强我们的价格形象。为了激起顾客的兴奋感，畅销的特定商品大（小）分类会在一特定期间特别便宜。（如：特殊包装的无酒精性饮料，电风扇等

33、），并针对这些目标做计划。（五）促销： 在流通业里，对外促销是用来不断传达公司的形象给目标客户，将好奇的、愉快的顾客尽可能经常地吸引到店里，并且区分我们和竞争者，以达最终目标：增加业绩 店内促销是来激起客户的兴奋感。我们必须要有新商品，否则店变得很无趣，展示或试吃新商品，提价特别价格，了解顾客的想法，以增加业绩，在人中处展示吸引人的促销商品，可以促使顾客一进门就买，在收银机台前的特价品也具有相同的功用。（1）在短期内快讯将会变得更积极：更多低价的畅销商品。快讯是我们唯一经常和顾客联络的管道，因此我们建立了这个黄金定律：快讯上的商品必定可以在店内找得到。因为我们的新政策，这些商品的业绩将会增加许

34、多。所以：订足够的货，扩大排面业绩自然说会上升。万一有预期外的缺货，那就和采购主管一起去找替代品，并发展出一套可以通知顾客的系统，告知顾客又有货了，且能以快讯上所标明的价钱来购买。为了从你们那儿得知情形，请在每一快讯下档时，将促销的得失简单记录（有关业绩、缺货情况、客户的反应情形、厂商的配合度、品项建议计划、价格及端架等），并交给总公司采购部。采购部在往后的几个星期内的促销品，将会以非常非常低的价格出现在快讯，请确定你们货订得够多！（2）店内促销：（A）（B）（C）（D）10，000公斤的桔子，就一点也不难了，只要试着去做就对了。（E）8次）。内容要值得大家去注意，检查总机是否有按照指示去做。

35、（F）（G）每二周的快讯。每二周的店内促销，包括收银机台前的展示。每周的生鲜特价品。（是每天都做，而不是只有周末才做。） 主动积极的促销，不要只等总公司的指示，每个点子都可以拿出来讨论！（一）对市场地位付责任虽然不容易，但确是一个极大的挑战。关心所有的员工，虽有工作压力，但要“乐在其中”这是我们衷心希望尽量授权的另一步，也是大家可以在工作中，开发潜能及训练的绝佳机会。采购人员须知一、我们将顾客是定位在专业顾客，他们接受我们的销售体系，他们到我们的店来采购为的是：1）70%的日常所需商品，以及注意商品的组合。2）3）/相似，价钱就必须比任何地方便宜。目标：我们对客户是有选择性的，选择基准为来店率

36、高且每次均大量采买的顾客群。二，供应商我们的供应商必须接受我们的价格，促销，包装及后勒政策，他们将与我们一起成长，我们必须限制供应商的数目。X 公司对供应商的贡献所做的回馈。1）2）3）4）我们与有品牌的固定供应商大约每三个月讨论一次（当然是在建立平稳的合作之后）：销售拓展 后勤 其它条件产吕汰旧换新 促销计划市场趋势 包装我们希望这些供应商对于无法预知而发生的事（例：生产，供货有困难，价格有变动）能立刻通知我们。我们与每一个供应商签订基本合约。所有条件（不论为何）都必须以书面确认。每一个供应商因其在市场中的位置，会有不同的行为及目标，略列要点如下：供应商的形态供应商的目的X公司的机会独占不麻烦买或不买工厂-强势品牌不扰乱其市场价格销睛大，利润低新品牌无品牌弱品牌出口商增加市场占有率可信任的客户提高市场地位大的销售量高利润/促销收入高利润/自有品牌高利润/促销收入高利润（存货风险）农民/渔民可信任的客户高价格高利润-无中间商本地产品之贸易商大量价格建立行销，低利润目的：将来直接向工厂采购。强势品牌之代理商高市场占有率低市场占有率选择经销商（零售商）大量低利润+建立行象促销平行输入高利润促销收入其它代理商大量高利润进口商大量，价格谈判海外供应商有品牌无品牌建立市场地位大量