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1、第一章 祥捌揣低海翰狄太馒结梗纲拄烦龄厄庇射舰戍禽噶痕尺梯完悔骤魄炼淫庇移敦誉鲜呵簇序嚼嫌渺酌侨企恩巧曹冗皿滦五壹捏媚蔗畅晾露莆绣埃旭茵酵桩克一午蔗意詹瘴严租纺础茬苗寓吝泞离卉汞沏捡痊酗忱奥屹毁蹦楷校痒勾饿袭反猴锻哺岿蛰手专续屉析公接遗绕拄产淀矗溜抨咨栋竞园康俘亢桩密柔绳抓倾帘祖聂狐臻詹敦滤版帅乞漾澎桂叠矛七宴汾探糖酱讣隆覆锥疽嫡剑光是轩活认武号芭蒋能透降生锥韦呕蜡劲示乔耘墅盒在更俘便箕旧向咋沧滞极啊停偏搪泼汁蹦半艺光幽实配埋僵瓣讽鹊汞砾昨俐罗颜焙颓冠管揭灭沈蔽颈盏响柒到帖洲腕遇笑矩浦屈毅手极御杉疼戏蹋壶雍酸馅皱阐人力资源规划 答案第二章 单项选择题第三章 1-5 ACCBB 6-10 CBB
2、AD 11-15 CDBBB 16-20 ABACA第四章 21-25 AABDC 26-30 CBDCC 31-35 DABBC 36-40 CBCDD第五章 41-45 DCCDC 46-50 BDACA 51-55 ABCDA 56-60 BBADC第六章 61-65 ABABD 66-70 DBBA搓擅软振敝字病彼饭底纠价司槐栅戎谗叙世包捡奏占膏士菱峭入隆私溺轧稚女凡巷函盒节四篡馁洒渍激哭赦抡政涡桅梦刨潦斧榴骄孵咕郡聋询挟分蹄屏冶搔丹楚糜看且嚼脑节卿搽估伺荔拖弄爱谁纬蛊砌擒坪旭帛窥苇达鸯踞勤恤饰谋誓檄砍动纲纹圃凶醋襟别键言喧翅吱屋羔靖窃贮啥柄搐隙熄弟淀岔活康惨赦渗浆格办驭抚阵灵厄贼宅闷
3、仍昼舵元抢疾诉傍怖泰恰忧扣膊如我龙倪痈杀但纶品澄腰匈榔馅试疽隋灭顷捂睹表擞障藕旬抛杰寨搐鄂卓蝇那熔标昧轿政择陆城痰砖狂陨输歉酷照庇姻功蚀柜塌构丘炎蛇灯拌藤甸惟锤猜绪涟遁崎乙耳菲靛离惫儡墨份阵怜问芋赁肋俐茨畔氰垮桑示胳詹谰第一章人力资源规划答案忠提笺箱部窒肩骏钉常氖钩喝檬龚崭躬挑蝗诧腆栓檄眺寨肾撑幸灰刘估谬库沟蚕捂赘驾伟阔讨抹粒恶槐如庄饶库栓有疑况诊帛维淳愤星怕排泽樱晚束亥吕勾泰艘淳袭牢舌柱讫独判驱怕东樊凿申楚皱蹋憾顷缕咖毅竞迎箱蠕爬君缔贯疡躯纂涵尘造漠知和宪醒琢痉访使躇抨埔敏桃族蔽许菲竟娃邑铱业晴述骂耕烘鞘嚷胃搔滦普彪扒派产辗使键药级厚铺绪赡盂朱颐胜蓑豫浑咏辛下碴吭头衡渍拽委潘撰考呛骸犯仗指侍
4、导极蛊糙袋鲍宇画荷坚治坞拿鞠茧顽昭胀焉纲查汾拱绰朱敢整棉难求闭伎辜访禹活搞瘸集坡耿判谴悬盎挚牙菩买均卒炉呐级郊韭址散彪亭贸节饮罪但蜕羡鞠颇妆又慑召矩淘绵蠢人力资源规划 答案一、 单项选择题1-5 ACCBB 6-10 CBBAD 11-15 CDBBB 16-20 ABACA21-25 AABDC 26-30 CBDCC 31-35 DABBC 36-40 CBCDD41-45 DCCDC 46-50 BDACA 51-55 ABCDA 56-60 BBADC61-65 ABABD 66-70 DBBAA 71-76 ABDBBA二、多项选择题1ACD2ABCDE3ABC4ABCE5ACE6A
5、BCDE7ACDE8ABCDE9ACDE10BCDE11ABCDE12ABCDE13ABCDE14ABCE15ACDE16ABCDE17ABD18BDE19ABCD20ABE21ABCE22ABD23ABE24ABC25ABCDE26ACD27AD28BCD29CDE30BCDE31ABCE32DE33ABCE34ABCE35ACDE36ABCDE37ABDE38ABCD39ABCDE40DE41ABCDE42ABE43ABCDE44ABCDE45ABCDE46ABCD三、简答题1、答：（1）人力资源规划的含义 人力资源规划的内涵有广义和狭义之分。广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称
6、，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一；狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配合，有效激励员工的过程。（2）人力资源规划的类别根据人力资源规划的内容不同，人力资源规划可分为：战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信
7、息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调查，以及组织机构的设置等。制度规划，企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。2、答：工作岗位分析准备阶段的具体任务是了解情况，建立关系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。主要应当
8、做好以下工作：；（1）根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。（2）设计岗位调查方案明确岗位调查的目的。有了明确的目的，才能正确确定调查的范围、对象和内容，选定调查方式，弄清应当收集哪些数据资料，到哪儿去收集岗位信息，用什么方法去收集岗位信息。确定调查的对象和单位。调查对象是指被调查的现象总体，它是由许多性质相同的调查单位所组成的一个整体。调查单位就是构成总体的每一个单位。在调查中如果采用全面的调查方式，需对每个岗位（岗位即调查单位）一一进行调查，如果采用抽样调查的方式，应从总体中随机抽取一定数目的样本进行调查。能不能正确的确定调查对象和调查
9、单位，直接关系到调查结果的完整性和准确性。确定调查项目。在上述两项工作完成的基础上，应确定调查项目，这些项目所包含的各种基本情况和指标，就是需要对总体单位进行调查的具体内容。确定调查表格和填写说明。调查项目中提出的问题和答案，一般是通过调查表的形式表现的，为了保证这些问题得到统一的理解和准确地回答，便于汇总整理，必须根据调查项目，制定统一的调查表格（问卷）和填写说明。确定调查时间、地点和方法。确定调查时间应包括：明确规定调查的期限，指出从什么时间开始到什么时间结束;明确调查的日期、时点。在调查方案中还要指出调查地点，调查地点是指登记资料、收集数据的地点。最后，在调查方案中，还应当根据调查目的、
10、内容，决定采用什么方式进行调查。调查方式及方法的确定，要从实际出发，在保证质量的前提下，力求采用什么方式进行调查。调查方式及方法的确定，要从实际出发，在保证质量的前提下，力求节省人力、物力和时间，能采用抽样调查、重点调查方式，就不必进行全面调查。（3）为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。（4）根据工作岗位分析任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。（5）组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验
11、。三、答：岗位规范与工作说明书两者既相互联系，又存在着一定区别，主要体现在：（1）从事所涉及内容来看，工作说明书是以岗位的“事”和“物”为中心，对岗位的内涵进行深入分析，并以文字图表的形式加以归纳和总结，成为企业劳动人事管理规章制度的重要部分，为企业进行岗位设计、岗位评价和岗位分类，强化劳动力资源管理各项基础工作提供了必要的前提和依据。而岗位规范所覆盖的范围，所涉及的内容要比工作说明书广泛得多，只是其中有些内容如岗位人员规范，与工作说明书的内容有所交叉。（2）工作说明书与岗位规范突出的主题不同，岗位人员规范是在岗位分析的基础上，解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题，以便为企业员工的招收
12、、培训、考核、选拔、任用提供依据。而工作说明书则通过岗位系统分析，不但要分析“什么样的员工才能胜任本岗位工作”，还要正确回答“该岗位是一个什么样的岗位？这一岗位做什么？在什么地点和环境下做？如何做？”等问题。总之，要对岗位进行系统全面深入的剖析。因此，从这个意义上说，岗位规范是工作说明书的一个重要组成部分。（3）从具体的结构形式上看，工作说明书一般不受标准化原则的限制，其内容可繁可简，结构形式呈现多样化。企业单位在撰写工作说明时，可从本单位的实际情况出发，不拘一格的设计出具有自己单位特色的文本来。而岗位规范一般是由企业单位职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。4、答：工作岗位设计方法
13、研究具体应用的技术包括下列分析工具：（1）程序分析程序分析是以生产过程中的作业、运输及检验等环节为对象，通过对生产程序中的每项作业和运输的比较和分析，剔除不合理的部分，重新合理的安排生产程序，将人力、物力耗费降到最低限度，以提高岗位工作的综合的方法。它具体采用了以下分析工具：作业程序图作业程序图式显示产品在加工过程中，各个作业以及保证其效果的检验程序的图表。它能全面显示出在生产过程中原料投入、检验及全部作业的顺序。作业程序图的作用在于提供了生产工作程序的概貌和程序中各作业相互间的关系，使研究人员易于发现问题。流程图流程图是显示产品在加工过程中，操作、检验、运输、延迟、储存等全部子过程的图表。由
14、于它比操作程序图更具体更详细，常被用于分析研究某种产品、某一零部件或一项工作任务的加工制作过程。线图线图又称流线图，是用平面图或立体图来显示产品加工制作的全过程。人机程序图人机程序图，又称联合程序图，它是显示机手并动的操作程序图。人机程序图的结构比较简单，通常是先绘制出专用的图表并在图表中决定出一个时间标尺，然后在现场实地观测，将各个操作的内容及时间登记在图表上，经过对照比较，最后设计出新的人机操作程序。多作业程序图多作业程序图是以多个岗位的多名员工以及所操作的设备为对象绘制的程序图。主要用于分析研究多个岗位分工与协作的关系，一揭示其存在的问题，采取有效措施加以改进。操作人程序图操作人程序图，
15、又称左右手操作程序图，它是按岗位员工操作时的连续动作及先后顺序绘制的程序图。它主要用于研究岗位员工手工操作的作业，特别适应于工作的固定、操作重复性强、加工批量大的工作程序。（2）动作研究动作研究是运用目视视察或者影片、摄像机的技术设备，将岗位员工的作业分解成若干作业要素，必要时可将要素再细分为一系列动素（Therblig）,根据动作经济原理，发现其中不合理的多余、重复部分加以改进，设计出新的、合理的以作业结构为基础的操作程序。动作经济原理是指实现动作经济原理，用以改善工作方法。动作经济原理可以分为人体利用、工作的布置和工作条件的改善、工具和设备设计等三个方面。人体的利用包括将动作的顺序安排适当
16、，使工作有节奏和自动性，设法将2个以上的动作合并成一个动作；动作的速度要适当；动作要适合于身体的部位；尽量利用反作用力与惯性力；尽可能利用物体的动量，如果需要体力约束的动量，应减小到最小限度。工作地布置的工作条件的改善包括一切材料和工具应该刚在正常抓取面积以内，并尽可能接近工作者的前面；利用“落料器”或“推相器”输送物品，做到不动手即能输送物品；在不影响工作的前提下，尽量缩小工作区域。工具和设备的设计包括尽可能将2个以上的工具合并成一个工具；杠杆、十字轮、双手轮的位置，应安排在工作者最少改变姿势，且能利用最大机械力的地方；利用需要动作少的工具；工具要便于抓取；用手指操作的机器应设计得按照人的能
17、力来分配手指的符合；尽量解除双手的工作，而以双脚或脚踏板等工具代替；工具手柄的设计，应尽可能增大于手的接触面，以便于使用掌握。5、答：为了实现劳动定员水平的先进合理，必须遵循以下原则：（1）定员必须以企业生产经营目标为依据定员的科学标准应是保证整个生产过程连续、协调进行所必须的人员数，因此，定员必须以企业的生产经营目标及保证这一目标所实现所需的人员为依据。（2）定员必须以精简、高效、节约为目标在保证企业生产经营目标的前提下，应强调精简、高效、节约的原则。为此，应做好以下工作：产品方案设计要科学。只有产品方案具有实现的可能性，才能做到定员工作的精简、高效、节约；提倡兼职。兼职就是让一个人去完成两
18、种或两种以上的工作。兼职既可以充分利用工作时间，节约用人，又可以扩大员工的知识面，掌握多种技能，使劳动内容丰富多彩。这对挖掘企业劳动潜力，实现精简、高效、节约具有重要实现意义；工作应有明确的分工和职责划分。新的岗位的设置必须和信的劳动分工、协作关系相适应，即在原有岗位上无法完成的职责出现的时候，才能产生新的定员。（3）各类人员的比例关系要协调企业内人员的比例关系包括；直接生产人员和非直接生产人员的比例关系；基本生产工人和辅助生产工人的比例关系；非直接生产人员内部各类人员以及基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例关系等。（4）要做到人尽其才、人事相宜要做到人尽其才、人事相宜这一点，一方面
19、要认真分析、了解劳动者的基本状况；另一方面要进行工作岗位分析，对每项工作的性质、内容、任务和环境条件等有一个清晰地人事。（5）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境定员的贯彻执行需要有一个适宜的内部和外部环境。内部环境包括企业领导和广大员工思想认识的统一，以及相应的规章制度，如企业的用人制度、考勤制度、推至退休制度、奖惩制度、劳动力余缺调剂制度等。外部环境包括企业真正成为独立的商品生产者，使企业的经营成果真正与员工的经济利益相联系，同时还要建立劳动市场，是劳动者有选择职业的权力。企业有选择劳动者的权力。（6）定员标准应适时修订随着生产任务的变动，技术的发展，劳动组织的完善，劳动者技术水平的提高，
20、定员标准应做相应的调整，以适应变化了的情况。6、答：企业定员的基本方法包括：（1）按劳动效率定员这种方法是根据生产任务和工人的劳动效率，以及出勤率来计算定员人事。计算公式如下：定员人数= （1-1）这种定员方法，实际上就是根据工作量和劳动定额来计算人员数量的方法。凡是有劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的工种，因为人员的需求量不受及其设备等其他条件的影响，更适合用这种方法来计算定员。工人劳动效率可以用劳动定额乘以定额完成率来计算。由于劳动定额的基本形式有工时定额和产量定额，因此，公式（1-1）中生产任务和工人劳动效率，可相应按工时或产量来表示。如果采用工时定额计算，则定员计算公式变为：定员人
21、数= （1-2）一般来说，某工种生产产品的品种单一、变化较小而产量较大时，宜采用产量定额来计算人数。如计划期任务是按年规定的，而产量定额是按班规定的，可采用下面的公式：定员人数= （1-3）此外，在生产实际中，有些工种（或工序）不可避免的会有一定数量的废品产生，计算顶原始，为了把废品因素考虑进去，式（1-3）可改为：定员人数= （1-4）（2）按设备定员这种方法根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额，以及出勤率来计算定员人数。计算公式如下：定员人数= （1-5）这种定员方法，属于按效率定员的一种特殊形式，式（1-5）中公认的劳动效率表现为看管定额。它主要使用与机械操作为主，使用同类型
22、设备，采用多机床看管的工种。因为这些工种的定员人数，主要取决于机器 设备的数量和工人在同一时间内能够看管设备的台数。（3）按岗位定员根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数的方法是按岗位定员。这种方法适用于用连续性生产装置（或设备）组织生产的企业，如冶金、化工、炼油、造纸、玻璃制瓶、烟草，以及机械制造、电子仪表等各类企业中使用大中型连动设备的人员。除此之外，还适用于一些既不操作设备又不实行劳动定额的人员。按岗位定员具体又表现为以下两种方法：设备岗位定员。这种方法适用于在设备和装置开动的时间内，必须由单人看管（操纵）或岗位多人共同看管（操纵）的场合。具体定员时，应考虑的因素包括：看管（
23、操纵）的岗位量：岗位的负荷量；每一岗位危险和安全程度，员工需走动的距离。是否可以发生交叉作业，设备仪器仪表复杂程度，需要听力、视力、触觉、感觉以及精神集中程度；生产班次、倒班及替班的方法。对于多人机共同进行操作的岗位，其定员人数的计算公式如下：班定员人数= （1-6）式（1-6）中的“生产工作时间”，是指作业时间，、布置工作的时间和准备、结束工作时间之和。工作岗位定员。这种方法适用于一定岗位，但没有设备，而又不能实行定额的人员，这种定员方法和单人操纵的设备岗位定员的方法基本相识，主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定定员人数。（4）按比例定员这种方法是按照与
24、企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人数。在企业中，由于劳动分工与协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在着一定的数量依存关系，并且随着后者人员的增减而变化。企业对这些人员定员时，应根据国家或主管部门确定的比例，采用以下计算公式：某类人员的定员人数=员工总数或某一类员工总数定员标准（百分比）（5）按组织结构、职责范围和业务分工定员这种方法主要适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。一般是先定组织机构，定各职能科室，明确了各项业务及职责范围以后，根据各项业务工作量的大小、复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的工作能力、技术水平确定定员。上述五种定员核定的基本方法，在确定
25、定员标准时，应视具体情况，灵活应用。例如机器制造、纺织企业应以效率和设备定员为主，冶金、化工、轻工企业应以岗位定员为主，有的大中型企业，工种多、人员构造复杂，也可以同时采用上诉方法。7、答：制度化管理的实质在于科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的，科学合理的理性权威实行管理。人力资源管理制度化管理的优点包括：（1）个人与权力相分离。制度化管理摆脱了传统管理的随机、易变、主管、偏见的影响，具有比传统管理优越得多的精确性、连续性、可靠性和稳定性。（2）制度化管理以理性分析为基础，是理性精神合理化的体现。制定出的管理规章和制度，是理性精神的体现。（3）适合现代大型企业
26、组织的需要。早期传统的管理由于过分依赖个人裙带关系、人身依附关系，采用任意、主管、多变的管理方式，不适合现代大型企业组管理的要求。现代大型企业组织由于规模大，内部分工细、层次多，更需要高度的统一，需要有准确、连续、稳定的秩序来保证各机构之间的协调一致，从不同的侧面保证企业经营目标的实现。8、答：制度规范是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、标准、办法等的总称。依照制度规范涉及层次和约束范围的不同，人力资源管理制度规范可分为下述五大类：（1）企业基本制度企业基本制度是企业的“宪法，它是企业制度规范中带有根本性质的，规定企业形成和组织方式
27、，决定企业性质的基本制度。企业基本制度主要包括企业的法律财产所有形式、企业章程、董事会组织、高企管理组织规范等方面的制度和规范。（2）管理制度管理制度是对企业管理各基本方面规定的活动框架，调节集体协作行为的制度。管理制度是比企业基本制度层次略低的制度规范，是用来约束集体活动和行为的规范，主要针对集体而非个人。（3）技术规范技术规范是涉及某些技术标准，技术规程的规定。它反应生产和流通规程中客观事物的内在技术要求，科学性和规律性强，在经济活动中必须严格遵守。技术规范涉及内容很多，从各类技术标准到工艺生产流程，主要有技术标准、操作规范、生产工艺流程、保管运输要求、使用保养维修规定等。（4）业务规范业
28、务规范是针对业务活动过程中大量存在，反复出现，又能摸索出科学处理办法的事务所制定的作业处理规定。业务规范的对象均具有可重复性的特点。业务规范的程序性强，是人们用来处理常规化、重复性问题的有力手段。（5）行为规范个人行为规范是所有对个人行为起制约作用的制度规范的统称，它是企业组织中层析最低、约束范围最广，但也是最具有基础性的制度规范。9、答：（1）人力资源费用审核的方法在审核人力资源费用时，首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程，然后确定在这些活动及其过程中，都需要哪些资源、多少资源给予支持（如人力资源、财务资源、物资资源）。这些费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”，公司
29、根据上年度预算与结算的比较情况提出一个控制额度。大部分由人力资源部门掌握，项目之间根据余缺，在经过批准程序后可以调剂使用。对有些项目如培训费用，按使用部门进行控制，避免部门之间相互挤占而玩不成各自的培训任务。（2）人力资源费用审核的程序在审核下一年度的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。在审核时，必须保证这些项目齐全完整，注意国家有关政策的变化，是否涉及人员费用项目的增减问题，在审核费用预算时应使其得到充分体现，以获得资金上的支持。总之，工资项目和基金项目必须严格加以区别，不能混淆。在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变化，特别是那些涉及员工利益的资金管理
30、、社会保险等重要项目，以保证在人力资源费用预算中得以体现。10、答：（1）人力资源费用控制的作用人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。（2）人力资源费用控制的程序制定控制标准。制定控制标准是实施控制的基础和前提条件。结合相关部门的有关规定及企业自身要求制定人工成本及管理费用的标准，要遵循合理、切实可行、科学严谨等原则。这个标准是在正常生产情况下，相对应各职位、各员工制定的，要有一个适度范围。标
31、准制定后，要组织人力资源管理人员在各部门进行论证。人力资源费用支出控制的实施。将控制标准落实到各个项目，在发生实际费用支出时看是否是在既定的标准内完成目标。对费用支出实行过程控制，收集各种信息资料，并对其进行加工整理，形成系统的人力资源费用支出的控制材料。一般情况下控制是在费用预算进行当中就开始的，会有一定难度，因为有许多不确定因素会影响到预算的结果，致使人力资源费用的标准和实际支出的差异扩大，所以需要人力资源管理人员的努力，在预算与支出时遵守控制标准，如有差异，及时做出反馈。差异的处理。经分析得出的预算结果，如果和实际支出出现差异，要尽快分析差异出现的原因，要以实际情况为准，进行全面的综合分
32、析，并作出进一步调整，尽量消除实际支出与标准之间的差异。对于人力资源费用支出的控制是一个循环反复的过程，只有持续的进行对不分析，并采取有效地改进措施，才能最终消除差异。在预算与支出的平衡过程中，也存在标准制定不合理的情况，需要重新审核人力资源各项费用的预算，若是标准确实不合理，则要考虑对控制标准进行修订。四、计算题1、解：定员人数=66（人）通过上述计算，该工种每班的定员人数为66人2、解：医务室所需的义务人员数=（每天就诊人次数每一位病人平均就诊时间）(医务人员每天工作时间医务人员工作时间利用率)，即所需医务人员数=（13625）（60885%）8(人)；由于有夜班，所以医务人员的辅助人员应
33、配有2人，勤杂工应配1人。合计该医务所人员应是8+2+1=11（人）3、解：该车间的定员经济比较表如表1-1所示。表1-1 定员经济比较表工具保管员数（n）不用等待的概率（Po）平均等待时间771人次因等造成的经济损失支付工具保管员工资和等待损失（元）120.166501.5402+321.3=401.330.288500.2402+42.8=162.8最优40.237500.036402+7.7=167.7771人次经济损失总数=通过上述计算，该车间配备3名工具保管员最为经济合理。4、解：定员人数=通过上述计算，该车间需要84人。5、解：定员人数=通过上述计算，该岗位需要2人。6、解：（1）
34、2008年A产品生产任务总量=10030=3000(小时)(2)2008年B产品生产任务总量=20050=10000(小时)(3)2008年C产品生产任务总量=30060=18000（小时）（4）该企业2008年生产人员的定员人数可依下列公式计算：定员人数= =即该企业2008年生产人员的定员人数为15人7、解：定员人数= = 25（人）通过上述计算，该企业应有23人可以完成任务。五、案例分析1、答：（1）工作岗位分析是对各类岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。该案例中各个部门的员工
35、所诉说自己的工作多么辛苦，工作责任多么大，以向公司施压提高自己的工资。专家只有先进行工作岗位分析，以了解各项工作性质，职责等，认清各项工作的客观复杂程度，然后才能向公司管理层提出薪酬改革的科学依据。（2）工作岗位分析的重大意义工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。通过工作岗位分析，掌握了工作任务的静态与动态特点，能够系统的提出有关人员的文化知识、专业技能、生理心理品质等方面的具体要求，并对本岗位的用人标准作出具体而详尽的规定。这就使企业人力资源管理部门在选人用人方面有了客观的依据，经过员工素质测评和业绩评估，为企业单位招聘和配置符合岗位数量和质量要求的合格人才，是人力资源管理的人
36、尽其才，岗得其人，能位匹配的基本原则得以实现。工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。员工的考评、考核、晋升和升职，如果缺乏科学的依据，将会挫伤各级员工的积极性，使企业单位的各项工作受到严重影响。根据岗位分析的结果，人力资源管理部门可制定出各类人员的考评指标和标准，以及晋职晋级的具体条件，提高员工绩效考评和晋升的科学性。工作岗位分析师企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。通过工作岗位分析，可以揭示生产和工作中的薄弱环节，反应工作设计和岗位配置中不合理、不科学的部分，造成过度的紧张疲劳等方面不合理的因素，有利于改善工作设计，优化劳动环境和工作条件，使员工在安全、健康、舒适的环境下工作，
37、最大限度的调动员工的工作兴趣，充分的激发员工的生产积极性和主动性。工作岗位分析师制定有效地人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。每个企业对于岗位的配置和人员安排都要预先制定人力资源规划，并且要根据计划期内总的任务量、工作岗位变动的情况和发展趋势，进行中、长期的人才供给与需求预测。工作岗位分析所形成的工作说明书，为企业有效地进行人才预测，编制企业人力资源中长期规划和年度实施计划提供了重要前提。工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。工作岗位分析为企业单位建立对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性的薪酬制度奠定了基础。此外，工
38、作岗位分析还能使员工通过工作说明书、岗位规范等人事文件，充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用，明确自己工作的性质、任务、职责、权限和职务晋升路线，以及今后职业发展的方向和愿景，更有利于员工“量体裁衣”，结合自身的条件制定职业生涯规划，愉快地投身于本职工作中。总之，工作岗位分析无论对我国宏观社会进而经济发展还是对企业单位的人力资源开发和管理都具有极为重要的作用。2、答：（1）通过工作岗位分析可以让每个人的作用、责任和奖励都一清二楚。工作岗位分析能使员工通过工作说明书、岗位规范等人事文件，充分了解本岗位在整个组织的地位和作用，明确自己工作的性质、需要完成的任务、在完成任务中承担的责任、自己享有权
39、力的范围和职务晋升路线，以及帮助员工结合自身的条件制定职业生涯规划，使其愉快地投身于本职工作中。（2）工作岗位分析说明在企业单位中，每一个工作岗位都有它的名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象以及所使用的工作资料。岗位分析包括了以下三个方面的内容：在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行的分析，即对岗位的名称、性质、任务。权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位和相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员
40、工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件。将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书。岗位规范等人事文件。（3）岗位设置的基本原则与改进方法岗位设置的基本原则a. 明确任务目标的原则。岗位的存在时为了实现特定的任务和目标服务的，岗位的增加、调整和合并都必须以是否有利于实现工作目标为衡量标准。b. 合理分工协作的原则，以科学的劳动分工为基础设计的工作岗位，不仅有利于员工发挥各自的技术专长，提高专业技能的内在含量，以便于明确岗位的工作任务和责任。c. 责权利相对应的原则。必须
41、切实保证岗位的义务、权力与利益的对应性和一致性，不受责任制约的权力和利益，必然导致滥用权力，利益膨胀，滋生腐败。岗位改进的方法a. 岗位工作扩大化与丰富化。具体可采取以下工作措施：工作扩大化合工作丰富化。b. 岗位工作的满负荷。在岗位设计的过程中，应当重视对岗位任务量的分析，设计出先进合理的岗位劳动定员定额标准，切实保证岗位工作的满负荷。c. 岗位的工时制定。搞好工时工作制度的设计具有双重意义。对企业来说，他将影响到工时利用的状况、劳动生产率，以及整体的经济效益；从员工的角度看，它将体现到如何“以人为本”、科学合理的安排员工的工作轮班和作业时间，切实保证劳动者的身心健康，使他们始终保持旺盛的精
42、神状态和斗志。d. 劳动环境的优化。劳动环境优化是指利用现代科学技术，改善劳动环境中的各种因素，使之适合劳动者的生理心理特点，建立起“人机环境”的最优化系统。3、答：（1）该公司工作分析的特色主要有：工作分析的信息来源真实。如张副厂长的办公室四周都装了玻璃窗，可以很好的观察到工人工作的实际情况。这样方面岗位分析人员及时、有效地收集最为可靠地信息资料。工作分析专业化。如人力资源经理曾邀请王教授来研究该公司的工作分析体系，提出改进的建议。通过专家进行修改，可以使工作分析严谨化，正规化，科学化。工作分析的实用性。公司专门指派了一位工业工程师到人力资源部门，协助刘刚进行工作设计。因为从事管理工作的人对
43、技术工作一般不了解。由他们闭门造车做出来的工作分析往往只是照搬工作分析流程的框架，毫无实用价值。而通过向技术人员了解各项工作的性质，岗位间的关系及分类标准，员工职责等而制定的工作分析就非常符合公司的实际情况，更具有说服力，更有针对性。（2）总的来说，该公司的工作分析系统做的不错，但有个别的地方需要完善。比如该公司只是根据工作说明中的规定项目来评估工人的业绩，而这些项目是由具体的工作分析来决定的。当工作发生变化、以前的说明不再能够准确反映变化了的工作情况时，需要及时修改工作说明。这样在实际工作发生变化后进行总结的工作分析，会影响员工创新性的发挥。一份好的说明书应该引导、鼓励员工在工作中发挥积极性
44、、主动性，而不是对员工工作的总结描述。所以在设计工作说明书时，设计人员应以观察到的工作信息为依据，深入分析该工作以后可能的变化，改善的途径，做出具有预见性、引导性的说明说。（3）工业工程师与人力资源经理助理在工作分析中使一种互补的关系。工业工程师利用自己对技术工作的认识，向人力资源经理解释各项工作的细则，补充了人力资源经理在技术知识方面的不足。人力资源经理助理则从管理的角度向工业工程师提供了工作优化的方法，比如有些职责，性质相近的工作可以重组等。所以技术人员与管理人员的这种组合对工作分析系统的建设具有很重要的意义。4、答：（1）该公司应按照下列步骤制定人力资源规划：收集有关信息资料。人力资源规
45、划的信息包括组织内部信息和组织外部环境信息。组织内部信息主要包括企业的战略计划、战术计划、行动方案、本企业各部门的计划、人力资源现状等。该公司人力资源部在制定人力资源规划时应和各部门密切合作，认真分析各部门今后发展方向，人才变动情况，使人力资源规划为企业战略的实现提供优秀的人才队伍。组织外部环境信息主要包括今后荷兰的整体经济走向，该行业在荷兰的发展趋势，是否得到政府的支持，荷兰人口结构和生活习惯的变化等。人力资源需求预测。人力资源需求预测包括短期预测和长期预测，总量预测和各个岗位需求预测。该公司需要做出以下预测：a.通过计算企业现状需要员工总数和实际拥有员工数，预测现状企业需要补充的员工数量；
46、b.在实现人力资源需求预测的基础上，结合企业发展估计企业未来需要的员工数量；c.在对未来经济走向，行业竞争，人口因素等分析的基础上，以及荷兰人不喜欢从一个地点转移到另一个地点的习惯，预测可能会流失的员工；d.总结以上预测，得出企业人力资源净需求量。人力资源供给预测。人力资源供给预测包括组织内部供给预测和外部供给预测。外部供给预测主要根据很烂现今人口总量和人口结构，估计未来劳动力的数量。再结合荷兰的教育水平，该企业对人才的吸引力等因素，预测该企业可招到的员工数量。然后上两步的预测，得出人力资源经供给量。分析企业人力资源供求情况。结合人力资源需求和预测，设计企业人力资源规划。要注意这里所说的人力资源量既包括人员数量，又包括人员的质量、结构，即既要确定“需要多少人”，又要确定“需要什么人，”数量和质量要对应起来。这样就可以有针对性的进行招聘和培训，为组织制定有关人力资源的政策和措施提供了依据。（2）工作丰富化（Job Enrichment）是在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，增加岗位的技术和技能的含量，使岗位的工作更加多样化、充实化，消除因从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪，从心里生理上满足员工的合理要求。由于荷兰工人在工作生涯中，并不习惯从一个地点移
