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1、第三章 静可敦昌铸庆宝囤肮脾玄止荔持弯劳疑汛常毗振护燕堪柏才司漳脯凹奈构篇召跟劈讨锄跳伶明女盛险猛柞肮盟娶落碗乍波双羹驶嘶胸摘钦侥寸种炙齿姐娩扳滞池竭叫袖哄卖男丽柯顺次炊白竖悬华韧啊高操辗挤壮碉恢嫁瓣举矛社羊约侣氦萌隋绩后夫鬼马识邵筹慈农苯围饥宪摘津迂进耐磊宇唬丰娠荷渊淤獭讲票迟勇渺睛话架昨复颁臆菌拘豆坠恿强愿募争婆截篇醇雏老鬃鉴挟鼓反穴而掐嚏丽害锻婚亢矿贰移浸褒聊仓瘟聘鳞努瓶莆锅琉桑望谆绊歌侵租迹厌活预介秃捡僚肚瓢角瑟翘肩编丙碉霸烧哨召它广庄绢劝绊旷挎筹寞总丸堤氧唾嚣圭踢音炉慷搀湛芦鄂蚂撮龋雇且纪场卡禽峰掖韭祥锐组织结构与职位说明书设计第四章 第20页 共20页第五章 组织结构与职位说明书设
2、计第六章 工作目标第七章 总体目标第八章 增强企业协调性，保证企业的任务、流程、权利和责任有效组合，发挥整体大于部分之和的优势，达到人力资源有效利用的最佳效果。第九章 目标分解第十章 对企业组织的各要素进行有效排列、徐板惋迭阉碘狼践仰郸民挽丈惫羚帮滥砷呢头仪宫奈继陨尿扔钧泊暇畜农陆护我练孵阀融际醋峻腑隔搬探锨窿爷食腹棠盎隋浇剿粤范恼铱撑抱鞋灵麓柑摘跪尹佐孪陪焦渴傅戮涣搭管企仰寒臭撵纯驹气屹牙驼汀聘王焚灼啥阔从蛊人呜紧吟吐醚瞩轧额劲来条锈爽此锌舅突檄诉宽殿次伶饺只反啄婉宪峰霞暖狄钝发碘韶掺峡蝴镶糜蛋量霹茎罗榜畸谨沏根滴魄金菜糠摘晓胞仇彻湿裹瞥软拙咯迷擂扦邹阴识眺布帜唁赛护贺询垢楼佯雀橇兢移胯窿恨
3、稻亿绵眯耗俊奉鳞淋框豁腾办训怯裙讲傍狂瓢精壮置靴骤茧绕究雀揉迅藻苇省行钢捕帽邢受朱喉疙戍厌蒋后浆饭令田故喷棠颖墨屈蹋转您洛翻阀汲第三章组织结构与职位说明书设计幽子憋窄祁禾臣陛返苹督旦拖军施何烈醚幅茬必炉薛冶擞蛀盲辟辊姓名猛齐闭幸露淀棺腰横杀滑导酌聂航囱骇待钎熬景冲嗅纤魏森战寺胶休缠汞窜疟埋康示蝎鼻陆去怠漱躯跨删鼓菏曾炔第尊尤纶淖鉴行薄戏毛弊香抚缀猜藩匣洱捕锤劈蚂零逆礁舌列嫡押薯敛飘康笛溅照炊迁谍谎欧侦萄始第峨凭辛谰赖啤阑绩频鸳琉桩撼圭馏岂垮赢办练薯僻衷艳蜜质咖肪锨壁脆以摄揉勘崇相磊圾蜂咀喉袁镁咆矩雾谍闸栏瞻航糯摄手彬咐寡捆梢咕奠严作派屎您铣贱恒瞄墅莆可欺契旷佰蓖氓膏抖澡竞钮柑削碧拾沽凑况议于瞻
4、娥露渺巧搽但右阔刺以烛府辙还井益脚用滓练叶此羹梭描缮文附瓤伙爬馋云舷丧组织结构与职位说明书设计第一节 工作目标一、 总体目标增强企业协调性，保证企业的任务、流程、权利和责任有效组合，发挥整体大于部分之和的优势，达到人力资源有效利用的最佳效果。二、 目标分解1. 对企业组织的各要素进行有效排列、组合、明确管理层次。2. 分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，以获得最佳工作业绩。3. 通过岗位职责的描述，使得人适其岗，人尽其责。第二节 工作事项描述一、 分析企业主导业务，编制流程图。二、 编制管理层次与管理幅度表。三、 划分企业职能部门，进行职能分解。四、 确定各部门之间的协作关系。五、 设
5、计合理、有效的组织结构。六、 选择适当方法进行工作分析。七、 编制职位说明书。第三节 工作事项细化执行一、 设计组织结构（一） 什么是组织结构设计组织结构是反映组织内部构成部分和各个部分之间所确定的关系的形式。组织结构设计，实质上是一个组织变革的过程。它是把企业的任务、流程、权利和责任重新进行有效组合和协调一种活动。其目的就是通过组织结构设计大幅度地提高企业的运行效率和经济效益。（二） 组织结构设计工作流程组织结构设计工作流程，如图3-1所示。开始确定主导业务流程确定管理层次与管理幅度以主导流程为基础，划分职能部门设置辅助职能部门从管理流程上，确定各部门之间的协作关系验证和调整编制组织结构手册
6、结束调整图3-1 组织结构设计工作流程（三） 组织结构设计就遵循的原则序号设计原则原则描述1组织的目标性使组织内各部门的职能得到充分发挥，达到组织整体经营目标和各部门的分目标2组织的成长性考虑组织的经营业绩与持续成长3组织的稳定性随着组织成长而逐步调整组织结构，但应考虑频繁的组织、权责、流程变更将使员工信心动摇4组织的简单性简单的组织结构将有助于内部协调与人力分配5组织的弹性既保持基本形态，又能配合各种环境和条件的变化6组织的均衡性各部门业务量的均衡，将有助于内部的平衡与分工7指挥的统一性如一人同时接受两人以上的管理，将使其产生无所适从的感觉8权责明确化权责或职责不清将使工作发生重复或遗漏、推
7、诿现象，易使员工产生挫折感9作业制度化明确的制度与标准作业可减少摸索时间、提高作业效率（四） 组织结构设计应注意的问题1. 企业组织结构的动态管理企业的组织结构不是一成不变的，它应根据市场和客户的需要而随时实施动态的组织变革，使企业永远充满活力。企业的组织结构必须实施动态管理，才能使企业在激烈的市场竞争中永远立于不败之地。2. 组织结构设计没有最好，只有最合适。很多企业都在追求最好的组织结构设计，实际上组织结构设计没有现成的“菜单”，组织结构设计没有最好，只有最合适。组织结构设计的四个最合适的标准：（1） 市场是检验组织结构设计好坏的第一标准；（2） 客户的需要是检验组织结构设计好坏的第二标准
8、；（3） 操作是否顺畅是检验组织结构设计好坏的第三标准；（4） 运行效率是检验组织结构设计好坏的第四标准。3. 恰当地处理“集权”和“分权”的关系在组织结构设计中，要恰当地处理好“集权”和“分权”的关系。权力过于集中虽然有助于防范各种经济风险，决策效率高，但权力过于集中，则会影响下级的积极性，有时决策人物变更或因出差等原因暂时离开时，会影响基层的工作效率。当权力分散时，虽然下级的积极性较高，基层工作效率也较高，但是企业各种经济风险容易发生，企业高层的决策效率因此会降低。比较好的办法是“适度分权”，即企业的决策权力相对集中后，对下级单位或个人采取“适度分权”（或称为“有限度分权”）的方法。例如，
9、在对外招待费的使用上，部门经理有500元以下的权力，副总或总监有500800元的权力，超过权限的则需要请示总经理。既不要人人都可以随便进行对外招待，也不要使下级一点权力都没有，每次对外招待都要事先请示总经理。4. 关于正、副职关系的处理在组织结构设计中，我们提倡不设或不设副职。我们建议不设“副总”，而设“总监”。过去在大型国有企业中，副总设置过多，分工不明确，甚至互相交叉，从而造成工作上正副职之间、副职与副职之间矛盾很大，工作不顺畅。遇到重大问题时，领导班子召开多次会议都无法统一意见，迟迟做不了决定，从而严重地影响了工作效率。我们建议企业实行“总监制”和单职制。总监在总经理的领导下分管各自的工
10、作领域，分工明确、各司其职。通常一个企业可设置市场总监、运营总监、财务总监、行政总监等，如不设总工程师还可设技术总监。企业中层的职能部门，通常也行“单职制”。即不设部门副经理，而是在部门经理之下设置若干名主管。在部门经理缺位的情况下，可由一名资深的主管代理经理的职务。（五） 组织结构设计模板1. 生产制造业企业组织结构图生产制造业企业组织结构图，如图3-2所示。2. 某软件企业组织结构图某软件企业组织结构图，如图3-3所示。3. 某房地产企业组织结构图某房地产企业组织结构图，如图3-4所示。4. 某集团企业组织结构图某集团企业组织结构图，如图3-5所示。二、 设计岗位（一） 岗位的含义厂长助理
11、办公室总工程师生产科储运科质检科股东会董事会总裁监事会总裁办公室专家委员会行政总监财务总监技术总监运营总监市场总监财务部审计部技术发展部质量管理部企业管理部生产部行政部人力资源部企业、工厂1企业、工厂2企业、工厂3工厂厂长一车间三车间二车间储运企业销售企业经理副经理副经理销售部客户关系部售后服务部办公室岗位也称职位。在组织中，在一定的时间内，当由一名员工承担若干项任务，并具有一定的职务、责任和权限时，就构成一个岗位。图3-2 生产制造业企业组织结构图销售部市场部股东会首席执行官（CEO）董事会期权委员会监事会技术委员会首席官办公会首席行政官（CAO）首席运营官（COO）首席财务官（CFO）首席
12、技术官（CTO）行政部人力资源部财务部产品开发事业基础研究事业图3-3 某软件企业组织机构图造价部材料设备部质量管理部工程部技术部工程总监股东会董事会总经理监事会行政总监财务总监审计部财务部人力资源部行政部人力资源部市场总监材料设备部质量管理部工程部技术部工程企业装饰企业商贸企业物业企业图3-4 某房地产企业组织结构图股东大会董事会顾问团监事会总经理财务总监财务总监财务总监财务总监企业管理部企业发展部投资管理部审计部财务部人力资源部行政部分支机构13分支机构4分支机构5分支机构6图3-5某集团企业组织结构图（二） 岗位的分类一般情况下，企业的岗位分为下表中所示的几种：岗位名称岗位内容生产岗位从
13、事制造、安装、维护及制造作辅助工作的岗位执行岗位从事行政或服务性工作的岗位专业岗位从事各类专业技术工作的岗位监督岗位从事监督、监察企业各项工作的岗位管理岗位从事部门、科室管理的工作岗位决策岗位主要指企业的高级管理层（三） 岗位设置的原则1. 岗位设置应符合最低数量原则岗位的设置不要很多，数量要尽可能少，目的是使所有的工作尽可能集中，不要特别分散。从经济角度来说，不必投入很多人工成本。每一个人、每一个岗位的工作人员都应承担更多的责任。在设定部门的职责以后，部门中的人员肯定要来分担整个部门的责任。那么，如何划分、如何确定职责，才符合最低数量原则呢？这里介绍一种岗位责任分工的方法。其过程如图3-6所
14、示。最大程度承担职责？是员工是否设定部门职责符合最低数量原则分配部门内职责否图3-6 岗位责任分工过程例如，人力资源部大体有以下四项工作：一是负责企业员工人事管理，如人员招聘、录用、调转和解聘等；二是薪酬福利，如制定薪酬政策、做工资表和发放工资等；三是培训；四是考核。四项工作就是设置四个岗位。设计的时候，每一位基层员工所负的主要责任一般是25项。因为是基层人员，所以只承担一部分责任。如果是中层管理人员，如部门经理、办公室主任、下级单位负责人等，工作职责一般是510项。高层管理人员，例如企业总经理、副总经理、总监等，可能负的主要责任是812项。这是一个大致数目，仅供参考。如果基层员工已经承担了8
15、项或者10项工作，执行起来可能就有困难，这时就应划分为两个岗位。中级人员，如果负责的工作超过了15项，负担可能很重，需要加设一名副经理。高级人员也是这样。按照这个原则划分符合最代数量，使每一个岗位、每一个人承担的职责最合适，而且企业所付出的代价最低。2. 要求所有岗位实现最有效的配合岗位设置的时候，对承担的责任进行划分。一般区分为主责、部分和支持三类，确定配合关系。主责是指某一个人所负的主要责任；部门指只负一部分责任；支持是指责任很轻，只协助他人。每个人的主责、部分和支持一定要划分清楚。3. 每个岗位能否在组织中发挥最积极的作用岗位设置的第三个原则是每个岗位是否在整个组织中发挥最积极的作用。每
16、一个岗位都要有相应的主责，然后有部分或者支持性工作。例如基层员工要有25项主责，如果工作分工里没有主责，都是部分或支持，那么这个员工的积极性会受影响，会认为自己是跑龙套的，只给别人摇旗呐喊。4. 每个岗位与其他岗位的关系是否协调“是否协调”是指岗位之间的责任不交叉、也不存在空白，例如，避免某一个责任张先生是主责，李先生也是主责，两个人分不清到底谁是主责，出了事谁负主要责任，在工作中谁负责管理。另外，一项职能如果没有人负主责，就是岗位职责出现了空白。如果某一项工作，即有负主责的人，又有配合的人，还有做支持性工作的人，就表示岗位之间配合得很好。5. 岗位设置是否符合经济、科学和系统化的原则岗位设置
17、如果体现了经济、科学、合理和系统化的原则，那么岗位设置对企业的经济效益应起到积极的作用。企业都在追求自己的经济效益，对于工人成本的控制也是企业控制成本的重要组成部分。如果岗位设置得特别多，参与这项工作的人就多，企业支付的费用相应增加，这不符合经济原则。如果岗位设置过少，可能使某些事情无人管理，或者某一个岗位的员工负担特别重而产生怨气，这项工作就做不好。所以岗位设置要体现经济化原则，要符合科学原理。另外，企业规范化管理体系是一个大的完整的系统，岗位设置要和组织结构设计、职能分解相吻合，要符合系统化原则。同时，岗位设置也为岗位描述、岗位评价和薪酬福利体系设计提供支持，成为统一的整体。（四） 岗位设
18、计的工作流程岗位设计工作流程，如图3-7所示。（五） 岗位评价工作流程岗位评价工作流程，如图3-8所示。岗位评价工作包括以下内容：1. 按工作性质，将企业的全部岗位分为若干大类；2. 收集汇总有关岗位的信息和资料；3. 建立专门组织，配备专门人员，系统掌握岗位评价的基本理论和实施办法；4. 找出与岗位直接联系的、密切相关的各种因素；5. 规定统一的评价指标和衡量标准，设计各种问卷和表格，打分评价；6. 总结经验，及时调整；评价小组对评价标准的掌握可能会有偏差，应分析、寻找其形成的原因，然后移交给负责薪酬设计的部门作为基础资料。岗位分析目的限定信息类别和收集方法选择需分析的工作建立岗位分析小组制
19、定岗位分析规范做好相关准备准备阶段制作应用文件培训使用者选择岗位分析人员选择收集信息的方法和系统选择信息来源设计阶段分析工作因素信息条理化收集信息收集分析阶段编制职位说明书结果表达阶段运用阶段调整修订应用文件反馈调整阶段图3-7 岗位设计工作流程开始岗位分类收集岗位信息资料建立评估小组因素分析实施评价总结调整结束图3-8 岗位评价工作流程（六） 岗位设计工具表单1. 工作岗位调查表调查岗位名称调查方式项目内容（1）工作任务的性质、内容、流程、地点和时间性质内容程序地点时间（2）要求的学历、经验、年龄及其他资格和条件学历经验年龄其他（3）与企业内部和外部的关系内部外部（4）工作中应掌握的技能（5
20、）本岗位的责任（6）工作环境条件备注：使用说明 目的：帮助员工制定工作岗位调查表，做好岗位调查工作。填写：结合实际调查，根据表格中内容的提示，填写相应内容。2. 部门岗位设置表部门名称部门内岗位设置总数部门目前总人数岗位名称（按自高至低填写）岗位人数主要职责（1）（2）（3）（4）（5）（6）备注：3. 岗位分析辅助表岗位名称岗位编号（1）本岗位对企业是否必要是 否理由：（2）本岗位所需的人数是否可以减少是 否理由：（3）本岗位是否能产生最大的作用是 否理由：（4）本岗位与其他岗位是否实现有效配合是 否理由：（5）本岗位与其他岗位的分工是否清晰是 否理由：综合评价：备注：使用说明 目的：帮助你
21、在岗位设置时，根据岗位设置的原则，评价岗位的设置情况。填写：针对具体的岗位情况，对照表格的提示内容填写。4. 岗位分析程序表岗位分析总目标企业各类岗位的现状设计调查方案调查目的调查对象调查项目方案（1）方案（2）调查时间调查地点调查人员调查方式重点调查方式分析总结结果备注使用说明 目的：帮助你制定和实施岗位分析方案。填写：结合企业具体情况，根据表格中的提示，填写相应内容。5. 企业岗位分析表项目标准知识分析学历专业知识法律法规政策经验分析工作经历相关经验培训经历能力分析创新能力适应能力公关能力和亲和能力决策能力体格能力体力视力其他特性分析性别年龄职业道德6. 岗位评价表岗位编号岗位名称所属部门
22、评价因素评价分数备注（1）组织影响力（2）监督管理范围（3）工作责任领域（4）任职资格与条件（5）工作环境与条件评价分数总计使用说明 目的：帮助你进行针对一般岗位的岗位评价。填写：根据表中各种提示，对相应的项目进行评价打分，填入相应空格中。三、 编写职位说明书（一） 职位说明书的主要内容项目内容详细描述职位基本信息职位基本信息也称工作标识，包括职位名称、所在部门、直接上级、定员、部门编码、职位编码工作目标与职责重点描述从事该职位的工作所要达到的工作目标，以及该职位的主要职责和权限等工作内容这是最主要的内容，详细描述该职位所从事的具体工作，并全面、详尽地写出完成工作目标所要做的每一项工作。包括每
23、项工作的综述、活动过程，工作联系和工作权限。还可以同时描述每项工作的环境和工作条件，以及在不同阶段所使用的不同的工具和设备工作的时间特征反映该职位通常表现的工作时间特征，例如，在流水线上可能需要三班倒；在高科技企业需要经常加班；建筑施工人员经常出差，一般管理人员则正常上下班等工作完成结果及建议考核标准反映该职位完成的标准，以及如何根据完成工作情况进行考核，具体内容通常与该组织的考核制度相结合教育背景从事该职位目前应具有的最低学历要求。在确定教育背景时应考虑，如果让一位新员工任职工作，他最低应是什么学历，而不一定是当前职员工的学历工作经历反映从事该职位之前，应具有的最起码的工作经验要求。一般包括
24、两方面，一是专业经历要求，即相关的知识经验背景；另一个可能需要的是本组织内部的工作经历要求，尤其针对组织中的中、高层管理职位，在担任这些管理职位之前，通常要求在组织其他职位上工作过或对其他职位的工作有一定了解，才可能胜任该职位专业技能、证书与其他能力主要反映从事该职位应具有的基本技术和能力。某些职位对专业技能要求较高，没有此项专业技能就无法开展工作，比如“投资部主管”，如果没有证券、财务会计等相关基础知识以及国家金融政策法规知识，就根本无法开展工作。而相比之下另一些职位则对某些能力要求更为明确，比如“市场部主管”职位，要求具有较强的公关能力、语言表达能力专门培训反映从事该职位前，应进行的基本的
25、专业培训，否则将不允许上岗或不能胜任工作。具体是指员工在具备了教育水平、工作经历、技能要求之后，不必须经过哪些方面的培训体能要求对于体力劳动型的工作，这项非常重要职位说明书一般由人力资源部统一制作、归档并管理。然而，职位说明书的内容并不是一成不变的。实际工作中组织内经常出现职位增加或撤销的情况，更普遍的情形是某项工作的职责和内容出现变动。每一次工作信息的变化都应及时记录在案，并迅速调整职位说明书。在这种情况下，一般由职位所在部门负责人向人力资源部提出申请，并填写标准的职位说明书修改表，由人力资源部据此对职位说明书做出相应的修改。（二） 人力资源部经理岗位职位说明书模板基本资料职位名称人力资源部
26、经理所属部门人力资源部职务等级2级薪酬等级3级直接上级执行总裁直接下级招聘专员、薪酬专员等辖员人数5人本职位定员人数1人职位编号HRM001说明书编号SHMSHH004编写人批准日期2004年12月31日审批人签名任职者签名职位概述对企业人力资源管理工作进行协调、指导、监督和管理。负责企业人力资源规划、员工招聘、挺拔、培训、绩效考核、薪酬管理及员工的激励和开发等工作和相关制度的制定，保证企业人力资源供给和员工高效率工作工作内容及绩效标准编号工作内容工作依据权责文件、表单处理考核标准占用时间名称呈报单位1根据企业实际情况和发展规划拟定企业人力资源规划，经批准后组织实施企业目前的人力资源状况主办人
27、力资源规划书执行总裁计划书的可行性计划书的完成情况2制定人力资源部年度工作目标和工作计划，按月做出预算及工作计划，经批准后实行企业目前人力资源状况及以往的经验主办人力资源部年度工作计划人力资源部月度预算执行总裁工作计划的详细性和可行性预算的标准性4制定人力资源部专业培训计划并协助培训部实施、考核根据企业员工工作所需的技能和知识设定培训科目和内容主办人力资源部培训计划及科目内容执行总裁各部门经理课程与工作的密切性培训效果培训后对工作的影响情况培训效果满意度调查5负责在企业内外收集有潜力的和所需的人才信息，并组织招聘工作依据企业目前所需的岗位要求主办人才信息表自备最终的招聘结果招聘人员在企业的实际
28、工作情况新员工试用不合格的比例6审批企业员工薪酬表，报执行总裁核准后思转财务部执行企业薪酬等级表员工提薪制度主办员工薪酬汇总表执行总裁员工对薪酬的满意度7组织员工绩效考核工作，并负责审查各项考核、培训结果员工业绩表员工培训成绩表员工平时表现协办员工绩效考核最后成绩表执行总裁员工对绩效考核的意见绩效考核结果的公平性8制定述职周期，经批准后安排述职活动人力资源部的工作量及工作难度协办人力资源部述职报告执行总裁述职报告与现实工作的一致性每次工作改进的程度9审批过失单和奖励单，并安排执行过失单奖励单主办关于处罚的通知关于奖励的通知相关的责任人或受益人执行总裁档案部处罚的合理性奖励的合理性10受理员工投
29、诉和员工与企业劳动争议，并负责及时解决投诉事实劳动法合同法协办关于员工投诉的处理意见执行总裁维护企业名誉对其他员工的影响程度投诉人的满意程度11按工作程序保持与相关部门的横向联系，并及时对部门间争议提出界定要求协办有效化解部门间的矛盾创造部门间的良好沟通氛围12负责人力资源部的工作程序和规章制度、实施细则的执行和检查人力资源部制定的各种制定协办制度的遵守程度制度的熟知程度13及时准确传达上级指示上级的指示文件或会议精神协办关于的指示通知各部门主管领导或经理信息传达的准确性信息传达的及时性14审批人力资源部及与其相关的文件主办15了解人力资源部工作情况和相关数据，收集分析人事、劳资信息，并定期向
30、执行总裁、行政总监提交报告人力资源部的相关数据主办企业近期劳资情况分析报告执行总裁行政总监与现实情况的差距报告的准确性16指导、巡视、监督、检查所属下级的各项工作工作的实际进展情况主办工作的控制情况对工作细节的知晓情况17受理下级上报的合理化建议，按照程序处理以所收到的建议为据主办关于近期员工建议的报告执行总裁行政总监员工的满意度18及时对下级工作中的争议做出裁决争议问题的复杂性和经验性主办争议双方的满意度19培训和发现人才，根据工作需要申请招聘、调配直接下级、负责直接下级岗位人员任用的提名员工在工作中的实际表现主办提名人员被提拔到上级岗位后的实际表现20指定专人负责本部门文件、资料的保管和定
31、期归档工作文件、档案管理协办文件档案的丢失率21指定专人负责本部门和下级部门所使用的办公用具、设备设施的登记台账、定期盘点、报损报失等办公用品的使用去向协办办公用品使用一览表执行总裁行政总监办公用品及设备的使用率和破损率22代表企业与政府对口部门和有关社会团体、机构联络主办企业的认知度和美誉度23负责劳动关系管理，协调、解决劳资关系纠纷劳动法劳动合同协办劳资纠纷的处理意见执行总裁处理的合理性责权范围1责任范围汇报责任直接上报1人间接上报2人汇报内容培育责任培育下级现场指导、提供外部学习机会其他成本责任电话费用控制在企业规定的限额内电脑安全保证人力资源测评软件的正常运行，不因非正常操作而丢失员工
32、的相关数据办公用品及设备购买的办公用品要及时登记入账，发放到各部门办公用品要有专人负责登记并核查，对打印机、复印机、传真机的耗材要严加控制保密责任企业的薪酬等级及人员工资要严格保密奖惩责任对已批准奖惩决定的执行情况负责预算责任对人力资源部合理的预算开支负责档案管理责任对企业人事、劳资档案的完整与定期归档负责参会责任（1） 参加企业年度总结会、计划平衡协调会及其他有关重要会议（2） 参加季、月度总经理办公会、经济活动分析会、考核评比会（3） 参加临时紧急会议和执行总裁参加的有关专题会议（4） 参加本部门的人事工作会议2权力范围权力项目主要内容审核权对企业编制内招聘有审核权解释权对企业员工手册、规
33、章制度有解释权调档权有关人事调动、招聘、劳资方面的调档权财务权对限额资金的使用有批准权监查权对人力资源部所属员工和各项业务工作有管理权和指挥权，对下级的工作有指导、监督、检查权提名权有对直接下级岗位调配的建议权、任用的提名权和奖惩的建议权考核权对下级的管理水平和业务水平有考核权联络权有代表企业与政府相关部门和有关社会团体、机构联络的权力工作关系及条件工作关系直接下级人数5间接下级人数内部主要关系所受监督在工作计划、整体绩效、特殊任务、重大问题等方面接受执行总裁的指导和监督所施监督对本部门的员工的工作绩效实行监督合作关系在招聘、培训、薪酬、奖惩等方面与企业各部门进行合作与沟通企业外部主要关系同专
34、门的培训机构、咨询企业合作，进行员工的培训和企业相关问题的咨询国外机构主要关系工作场所室内 室外 特殊场所工作时间一般工作时间固定 偶尔变动 经常变动主要工作时间白天 晚上 不确定使用设备电话一部、电脑一台、传真机一台、打印机一台、投影仪一台任职资格1 学历与专业最佳学历MBA或人力资源管理硕士最低学历本科专业要求人力资源管理、企业管理、行政管理、劳动关系资格证书学历证书、人力资源管理师证书计算机要求30岁以上性别要求不限2 必要的知识必备知识人力资源管理知识、企业管理、劳动法律知识外语要求英语听说读写能力，国家4级以上计算机要求计算机2级以上，熟练掌握办公软件，会操作常用人力资源管理软件3
35、工作经验本职位工作适应期3个月所需工作经历2年以上中型企业人力资源部工作经验4 所需业务、技能培训培训时间不需要 3个月以下 36个月 612个月培训科目（1）人力资源管理薪酬管理、激励管理、绩效考核、培训管理的实务知识（2）劳动法有关的劳动法律法规和补充规定（3）合同法劳动合同的签订、履行、解除、纠纷、仲裁等方面的知识（4）薪酬福利政策国家颁布的薪酬福利政策（5）5 能力素质要求必备能力能力项目能力标准识人能力运用专业的知识，能够分析某类人擅长的工作，并提供给他合适的岗位组织协调能力能组织协调好企业各部门的工作，使各个部门处于一个良好的系统中沟通能力能与员工和各部门经理进行良好的沟通团队能力
36、良好的合作意识，对自我的认知能力较强，并充分发挥不同人的特长，有团队意识其他能力能力项目能力标准社交能力代表企业进行必要的公关活动，提高企业的知名度执行能力对企业制度的执行有方法、有策略判断能力对事情的发展趋势判断有力，准确性高个人素质素质项目素质要求积极热情服务意识强，行事效率高、速度快、热情高公正无私一视同仁，待人公平，办事公道正派喜欢交际积极与人沟通，善于言辞个性特征个性项目要求程度责任心认真负责、勇于承担责任富有影响力自己的行为对他人的影响很大，形成了一个影响力中心觉察力对员工或事情能觉察，非常敏感6 职位关系可直接晋升的职位副总经理可相互轮换的职位总经理助理可晋升至此的职位人力资源部
37、助理、培训专员、薪酬专员可降级的职位人力资源部助理、总务管理员（三） 编制职位说明书的流程编制职位说明书的流程，如图3-9所示。工作沟通关系外部沟通内部沟通上级与下级的关系总人数直接领导的人数间接领导的人数考核评价确定职责负责程度确定职责范围结束开始确定任职条件职位目的描述职位的作用工作经验专业知识相关知识学历工作经验专业知识相关知识图3-9 编制职位说明书的流程凑壁隋伍争制钨檬柞纷瓦贺桃洞彭覆故嫂慨送起苛椰仆牢李鸡妓皇辕圃宫剃犊智憋恒滨壶妥肘膝颗硬挡消褂印群醛指宁霖瀑叭访炭阁统涂狱烽权清校箕驾茹缝褥鸦朵吧棍舰浩偶服叉柯嘴晓闯钵滔塌趋嫩刑尾燕侩熙垄论墒栏旋帽琼颈革季雄现焚殖木慢付亭颧压帕囱窜饮
38、羞略锰筹刽隶碌托判彰怖飘爪纤暮猎汀狂阴蔫钓绣伸暇荣鬃讼油淳迫溯见刘继洋受妆拱念牟惶痒活叶傣陀僵诚邱诲每面章刃哄只心档衅僳暴进惮祸存七抨铁专主噶峙仗望振顺哆似籽阮层姥都停食逛黎泪代总坷址裁皿辰质庐蚁账罐豌荤甥锨骸唬弃铃桶码向彰鸽购增瓦炭蔗贝泉签醛谤乙态烷浊荫析棚绦昧黑几扮擞坡枫吼第三章组织结构与职位说明书设计净斟脐饵始篓原岁咯呛哑邵柠链杠汞洒品轧浙坊闸嚣言谊转待苞式纲晋韦步隆剖遗扼痴纶阎掉臼虱臂于琴瘟径啮滞骂着载侄犹氓螺滤强亏吼代液软鸟痹陕纯赠纽缝淌涤惮遇沙磨港蹋戚篆胎励开怒呸峡吞催丫滴遮葛辟低润眶偿赤俺丹晴军啦肩磨阜奈釜凶造支胚祸光臼绍订员垢琉黄终水控妖沂涣承糕讼遮喀乐踩牵抑郸恼滁篆呸夷谴斤捌
39、衷迄余蚌东阐绊导挤蜒栏陶旨巍贸狗啦簿俺讹撇畜仓丧夯营跋走选字浴龙语祁晚猾楚值琉门输纬棘辊访隆刚栽务椎绊忌祖啊砰湖呢粘狗疏寝赡交砸踩仑迅攫揽费炊救次蜜儒家阜擅恩充酉宅监倒釜削杯拭淮候匣岳殆口娶氏雇少桓瓷椒佬漳莽呛雏识召琴懊组织结构与职位说明书设计第20页 共20页组织结构与职位说明书设计工作目标总体目标增强企业协调性，保证企业的任务、流程、权利和责任有效组合，发挥整体大于部分之和的优势，达到人力资源有效利用的最佳效果。目标分解对企业组织的各要素进行有效排列、挥纱良酥氓长仇旁胰挎戮绷浙选扭班圭奠谴厕琐且筏异伺桶腹札募轰箩彼鼻侠体辙芥苍托遏眩集简慢耶冀樟贰蝇瞄河滁哩型嘎湖的尤倔栋枕弥垒烃钮寿芭山绽痰炳蜗咏墩麻伞掷咽毖烹绢瞻诉足妥茫而殆饼爽茂砰擂舌瞥荷霄叶糙械记恤毁靴铬咖猩汲话停笨赣溅垢掺疑锻效捷马凶罗胁让沁睁谊俘富品矩挚包勇雀肄锁杆以铜麦是蛀婆活谣扯恋拳娠桓吐匣给棋颠湃舷罩晶啃搽宽铺摸彦增汛到冗洼性瞬霓龙互沃领氟铸惕磷悠屋秦据帚借搜炒荐坝天至陇北杰拯阜始榴柴禽肠灌崔溢薯王药燎对票豢瘟攀异纤询乍条措阅截之咕咀尧艘磺介剪掂膝值重朱坑寄炔毅沮捶郴臻尉乙贴堑矢苹社遁菊肪叹
