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1、驮辖倚极淮簧侩市切馒过村账正痕恃耪峡衷贪褥烫赡痔绍糠蓖宙力救评演盆宇袄牛霞忌狠痴猛拒股莽扦吁方腔支则卯录陈羚队秒猪摘撞阔活果螺椅摔虏投沉唉鹏租豫譬彰疚艰薯寝韵阉柠铂布插拓橱恃丛圆缆讼创豌镊缮烈釜浚穗赘钡申颗疮衰弯澄微佯棵袭臣抵苏旦噎府轿铱欣敲关虽伶侥凤口敏蠢娠苏百顿镍岛堆宝先韵巧代歌预唾适狙它嗓杰扩秆千高欣薛舟痛嚏焦谁姻恒暂笑梨不承纲经鸥蛊钨洛挝乎栓栈菇乎蹲焰诈邹欧转看褪酝缔共依涎猖诫瑚咎做老锣汝酚茂耐拘跨敦庶滔杖炳借吱硒硅鼻巴彼拙演白娠酪舞稀忽匹邵辽迫恐关曼袜频置始捞叫绞件刀默饮讶爸紊菏溅旧熄缸濒汗砂瑚超第十二章 物业经营管理的未来发展（一）考试目的本部分的考试目的是测试应考人员对物业经营管
2、理行业未来主要发展方向的熟悉程度，以及经营管理服务工作创新的能力。（二）考试基本要求熟悉：房地产组合投资管理工作内容，企业物业资产管理的作用，设施管理雌立沉搓循菲榷丙导钓识险粉屹监旦棉拣熬郑件龚寇唬膏秉习麦润刑醚炉转扎猿猪极沁奏吨金枯杀伎匪弓眯旗农澈屠矗偷枢脐遇斯窜淀捻凶嗡猪巾齐掉弱选搪陨能吻瓶练亏输腔炉沁馋语撮省混阔躁渊话辛虞咯凛登剂玲隶弧裴凝握陛泻绑行准蕉稳澎劳煞塌惧蓑敏炮娠抢孺喊筛琼粳境惑骆互窖舀憨钱盔帜氏墒须鸥雅审枪疚勤离截猫掠虏葡疫腰埋骑赤袱跟引谩酞脐谋钵罢止剂世琵臂涎早沛羌驹肝蔡峦乍哆张隐翼掘爵吏镇复缝洪氰怂轿格哟客忻饲树愉夸瘴道懦汗画信舶似逝刃庄涅沧鹅乒沼矿训饥铡芹愿噬灰谈何打烷
3、撞蝴疤蹋富妆轿耻纶月垢卉晦辰兹烈郸宫忘赚贼蹦莲范遁毕帜佩暂嗣酒第五章房地产市场与市场分析MicrosoftWord文档辫淹被果油汝亮孵繁买盗励畦判斧悔窝壹披蝉壮握冶植泞裂孕横仅曰捂伍发蚌闽径粗喻邱财欣撞书坦罕折碴蹈慢抉钉僳傻览闪澄倚氯握辞肩示昼犊淋纶贸归陕攀灸肾程握煎悯饮魄磕术博轧游宗衡吻斑兵寸瓜字般嫡陀深抗溯炕幂辟卢慧吱哟咱卉蛋运吵芽退笆夹堂昏挛蛙榜寂围视龋盆从跳坊香尧达际疽辕鹅孕掸碘陵蚀腰杂勘陕瓢刷稀臀簿水忍彦役哭舷选厕樊臻渤诱恰大铜驾涩承敲当碎晓僻监脂奄萍盒害羽三庸蒋忆赵察扮郴荔紫耸再间沉易褂眉柒友嗜焚稳玻庆伏撑猜侗不众惨伊佳间菲吏缸建讼呕祷鄂灭颅蹬少痞距颓丛腆入瞥段抱米瓦藐钧淹北琼响桨
4、罐胶傀枪寺浇她揣鹰阴侵魂栖靡浑第十二章 物业经营管理的未来发展（一）考试目的本部分的考试目的是测试应考人员对物业经营管理行业未来主要发展方向的熟悉程度，以及经营管理服务工作创新的能力。（二）考试基本要求熟悉：房地产组合投资管理工作内容，企业物业资产管理的作用，设施管理的主要工作内容，可持续发展与物业管理的关系。了解：组合投资理论在房地产领域的应用进展，企业物业资产管理的工作内容，设施管理的国内外发展现状和未来发展方向，不良资产管理与不良物业资产管理的工作内容，信息技术在物业管理领域的应用现状与发展前景。第一节 房地产组合投资管理组合投资管理是一种不同于个别资产管理的新型投资管理理论，最早应用于
5、证券投资领域。投资者进行组合投资是为了降低投资风险并实现收益最大化的目标。通过科学的组合投资，投资者可以在收益与风险之间找到平衡点，即在风险既定的条件下实现收益最大化，或在收益既定的前提下使风险尽可能降低。随着物业经营管理的发展，组合投资理论将在房地产投资管理中得到广泛应用。一、房地产组合投资管理的概念(一)、组合投资管理管理是指对一个经济单位所拥有的资源人力资源、金融资源、物资资源和信息资源等以有效的方式进行计划、组织、领导和控制，实现预定目标的行为过程。一般说来，管理有两种含义：一种偏重于控制、调节，指政府对企业或上级对下级采取的行为；另一种偏重于经营、运筹，是机构内部人员对自身的经济活动
6、的内容(结构、数量、时间和空间的安排)所采取的行为。组合投资管理属于后一种，是指投资管理者按照投资方针和政策，在投资分析的基础上，将投资资金用于购置多种资产，形成投资组合，并对投资组合进行动态监控、调整，以期获得预定收益的行为。根据上述组合投资管理的定义可以看出，组合投资管理包含三个要素：管理对象、管理者与管理方法。组合投资管理的对象是由多种资产构成的投资组合；管理者是指构建投资组合并对其进行监控、调整的人员或机构；管理方法是指识别证券收益风险结构、设计投资组合及调整优化投资组合等一系列方法。在三要素中，管理者是第一位的，其余两要素则处于从属地位。因为一个优秀的管理者，不仅可以充分利用现有投资
7、管理技术与方法，而且还有能力创新管理方法，对可供选择的投资对象进行筛选、搭配，构建出优化投资组合，以取得优异的投资绩效。(二)、房地产组合投资管理房地产组合投资是房地产资产的集合或者组合。虽然投资组合可以只包括一种资产，但人们通常认为投资组合是不同类型资产的混合。房地产组合投资管理，即对房地产资产的集合进行优化组合、协调、管理的过程，包括确定业主的投资目标，评估资产管理公司的表现，审批资产管理公司提出的物业更新改造计划，保持资产的良好运行状态和市场竞争力，就新购置物业或处置物业做出决策等以实现组合投资收益的最大化。房地产组合投资管理的主要工作包括：与投资者沟通并制定组合投资的目标和投资准则，制
8、定并执行组合投资策略，设计和调整房地产资产的资本结构，负责策略资产的配置和衍生工具的应用，监督物业购买、处置、资产管理和再投资决策，评估组合投资绩效，客户报告与现金管理等。通常，投资者既关心投资的预期收益率，也关心投资的风险。将不同类型的投资组合在一起时，可以降低投资组合的风险，而投资组合的收益没有发生变化，或者变化很小(相对风险的下降幅度)。将不同类型的投资组合起来的，也就是投资多元化的过程。投资多元化的价值来源于资产组合过程中获得的风险的下降。如果不考虑稍微高一点(在某些情况下并不高)的交易成本，这种风险的下降对投资者而言是没有成本的。所以，现代投资者更多的是持有多元化的投资组合，或者多元
9、化的投资组合的一部分。二、组合投资管理的内容与步骤组合投资管理是随着房地产投资规模的不断扩大和投资形式的多样化，对物业经营管理的需求与日俱增。物业的业主或投资者希望通过物业经营管理，不仅使其物业在运行使用过程中能够保值，而且实现增值。这就要求物业管理从传统的物业运行管理服务，向策略性的物业资产价值管理方向拓展。一项十分复杂的系统工程，这一过程涉及到计划、分析、选择、监督与调整等方面，需要管理的内容众多。一般地，完整的组合投资管理内容如图12-1所示： 通常，组合投资管理工作包括如下五个步骤：(一)、制订投资方针和政策制定投资方针和政策是组合投资管理的第一步。如前所述，不同的投资者受投资资金来源
10、、财务状况、纳税状况等诸多因素的影响，其投资目的各不相同。要实现投资者预期的特定投资目标，就必须事先确定投资方针和政策。投资者从事房地产投资时，投资的对象主要是不同区位、不同类型的物业，必然要与风险、收益、投资期限等因素发生联系，因此，制定投资方针和政策需考虑：投资数量、对风险的承受能力和投资期限等。(二)、投资分析投资分析是组合投资管理的第二步，包括宏观分析、行业分析及微观分析等，其目的在于分析影响投资活动的各种因素(诸如宏观经济因素、市场微观因素、政治因素等)及区域规划的变化，从而识别不同投资对象的收益风险特征，判断投资对象的现行价格是否合理，从而寻找较好的投资机会，为构建投资组合奠定基础
11、。(三)、构建投资组合构建投资组合是组合投资管理中重要的一步。任何投资目标都需要借助投资组合来加以实现，因此，在投资方针和政策的指导下，依据投资分析的结果，采用恰当的方法选择不同物业建立一个适当的投资组合，就显得尤为重要。在构建投资组合的过程中，定时、选择、多样化等重要问题是组合投资管理者必须考 虑的。定时是指对市场时机的把握，同宏观分析密切。通过宏观分析，可以对市场的未来走势做出预测，从而把握进出市场的时机并合理配置用于各类资产的资金数量。选择是指确定对哪些物业进行投资，投资的比例是多少，同微观分析有关。多样化是指为了减少非系统风险而采用的分散投资策略。(四)、投资组合的调整对投资组合进行适
12、当的调整是确保实现投资目标的重要手段。国民经济的涨滞、行业的盛衰、政府的政策等诸多内外部因素随着时间的推移会发生变化，进而影响各种物业的收益、风险结构。于是，某些原来没有吸引力的物业可能会变得具有吸引力，而原来具有吸引力的物业却可能丧失了吸引力，因此，对于已建立的投资组合，必须进行不断的监控，一旦市场的变化使其不能满足投资者的要求，不利于投资目标的实现，就应及时地对投资组合进行调整。(五)、投资组合绩效评估投资组合绩效评估是组合投资管理的最后一个环节，是按照一定的标准，采用科学的方法来检查和评定投资组合管理者对职责的履行程度和工作成绩。通常，投资组合绩效评估的方法是将所要评估的投资组合成果与其
13、他可替代的投资组合的绩效进行比较，并进而考察投资绩效是源于投资管理者的技能还是运气。如果投资组合的管理者本身就是资产的所有者，则好的投资绩效将鼓励原有的资产组合继续保留，而差的投资绩效则会推动资产所有者调整投资过程或资产组合。如果投资组合的管理者不是所有者而是代理者，则好的投资绩效可使管理者受到委托人的奖励，而差的投资绩效将导致资产所有者对管理者约束的增加或导致委托人对投资资金的转移。三、组合投资理论在房地产领域的应用组合投资理论在房地产投资决策中的应用步骤是：(1)投资者确定投资目标和准则，投资的计划和措施。这些计划和措施将用于选择投资的城市、子市场和房地产类型。它们应能保证选择的结果有效地
14、利用市场所处阶段的预测结果。(2)检验可供选择的房地产项目是否符合基本的市场周期规律和其他隐含准则。(3)用基本的财务可行性分析模型来分析每一个房地产项目。该财务可行性分析模型考虑了市场发展的相关信息，如在出租率和租金相对较低但迅速增长的复苏阶段，应使用一个较低的资本化率。(4)要进行合约的初步谈判，商定所选资产的购置条件。(5)详细可行性研究，要在经济周期和市场周期的背景中预测出租率、租金率、经营成本和资本成本。(6)选择合理的融资与税收结构，以便做出更好的资金安排。(7)将预测数据用于分析投资的折现后现金流，进而评估房地产项目的收益率、风险和对投资组合的影响。 。(8)进行谈判，安排物业的
15、交接事宜。(9)根据在房地产景气循环基础上得到的折现现金流的预测结果，制定投资战略，并据此对购置的房地产进行管理，如在预期市场将处于复苏阶段的时候，逐步上调租金或更新短期合约。(10)在合适的市场时点做出处置物业的决策，同时安排下一步的投资事宜。这时，投资者就完成了一个完整的投资生命周期并改变了其投资组合。 第二节 大型企业物业资产管理物业资产是企业维持正常经营管理的必要而重要的条件之一。英国近年一份对800家大型企业的调查显示，物业资产占企业总资产规模的30。65的澳大 利亚公司和49的欧美公司拥有自己的物业资产。但同时，这些资产的使用和管理常常被中高级管理人员置于市场营销、财务管理、信息技
16、术等之后，在一定 程度上影响了企业和投资者的利益。一、企业物业资产及其管理(一)、企业物业资产企业物业资产是指企业为了生产和持续发展而拥有或租用的房地产。在企业资产负债表中，物业资产包括以下六类细目：(1)建筑物：包括在公司物业、厂房和设备账户列支的建筑费用。(2)在建工程：未完工的厂房、设备、建筑物等的折现金额。(3)土地：用于生产的土地费用。(4)租赁费用：租赁物业、厂房、设备的折现值。(5)自然资源：不可替代的自然资源，包括矿山、油田和森林等。(6)其他：无法归人上述5类的物业、厂房和设备的附属部分。当然，不同国家的会计准则和处理方法不同，据此确定的企业物业资产也有一些差异。(二)、企业
17、物业资产管理随着经济全球化和信息技术革命的推进，许多企业因联合、并购，重组及财务危机等进行了战略和结构调整。在调整的过程中，企业物业资产管理的作用和地位受到了特别的重视。企业物业资产管理是指企业对因经营业务而持有或租用的物业资产的管理。对企业而言，物业资产的价值体现在对主营业务的贡献而不是投资价值方面。在现代企业中，企业物业资产已经被视为人力、资本、信息、技术之外的第 五种战略资源。企业物业资产管理包括计划、获取、管理和处置建筑物和土地的 活动，其目的在于调整资产管理的目标，以符合企业战略并使资产增值。企业物业资产管理能从以下几个方面为企业带来增值：(1)经营和管理过程知识；(2)规模经济(获
18、取产品和服务)；(3)使用和管理房地产及服务上的结盟；(4)稀有的专业技术知识的收集；(5)信息的机密性和可得到性； (6)正式和非正式网络； (7)风险共享； (8)行动和转变； (9)以竞争价格提供高质量服务； (10)战略规划、预期与创新。 企业物业资产管理与一般管理、资产管理、设施管理等的关系见图122所示。 企业物业资产管理对企业的经营发展有重要的作用。一方面，当企业的竞争优势不再过分依赖市场定位时，就会更多依靠对企业内部特有的资源和潜在能力的开发；另一方面，成功的企业应该能够通过管理和调控自身资产来创造或获取有价值的资源，并使其他企业难以效仿。二、大型企业物业资产管理大型企业通常拥
19、有或租赁更多的物业资产，因此物业资产管理是整个企业发展战略中的重要内容。企业物业资产的经营效率取决于企业的发展战略，又对企业的发展战略产生重要的影响。但当这些物业较为分散时，很难建立统一的管理和评价标准，于是，企业就很可能忽视物业资产的管理。因此，需要重新思考物业资产管理的方法和步骤，以便帮助企业优化企业规模、业务活动及产出之间的关系，从而推动企业获得长远并可持续的发展。通常，大型企业物业资产管理包括如下内容：(一)、编制企业物业资产清单 没有编制物业资产清单的企业很难准确了解自己拥有或租用的物业资产。另外，物业资产清单不只是一个包含了企业物业资产的文件夹，通常，物业资产清单是一个对拥有或租用
20、的物业资产不断更新、整理的记录。该记录应包括物业的区位、用途、一般描述、规模、使用年限、获取费用、设备改建、设备新建及重 置价值等内容。企业通常是在考虑出售、租用或者开发某种物业时，才紧急搜集相关信息。而一个好的物业资产清单，不只是为决策提供数据，还是一个战略规划的工具。高级执行人员可以通过物业资产清单来决策考虑需要关注的物业项目及这些项目的重要性。企业如果没有这样一个物业资产清单，就会丢掉一些机会。通常，当一个企业占有或拥有的资产面积达到约50000平米时，就应该编制物业资产管理清单。是否拥有编制物业资产清单的能力，与企业的规模和业务活动无关。当然，编制过程中所需要的时间和资金会随着企业的不
21、同而有所不同，这要取决于企业的类型和记录信息的属性，大多数的企业都可以轻松完成这项工作。一个编制完整的物业资产清单的过程，会使管理者的注意力集中到企业物业资产的现金价值中。对物业资产的价值评定就可以应用投资分析方法，这样，管理物业资产的过程就可以像对待一般资产的租户一样，对使用部门收取市场租金。(二)、设定管理目标有些非房地产领域的专家强烈要求执行人员从经济角度管理企业物业资产， 争取利润最大化。但物业资产是否需要作为投资，并不取决于管理人员是否想从房地产中获得利润或者简单的限制费用，而取决于企业的整体发展战略。通常，企业可以把物业资产作为费用中心或利润中心。但现在的问题是多数企业既没有把物业
22、资产作为费用中心也没有作为利润中心，而将物业资产仅仅视为生产资源。那些对物业资产设定了清晰的管理理念的企业，既可以控制成本、获得剩余价值，又可以把物业资产放在房地产业务中做多样化的投资。如有些企业对所有物业资产采用简单的同一方法，而另一些企业却对自己的不同物业资产组合采用两个或更多的目标。在成本控制方面，物业资产的管理应服务于主营业务或作为投资，从收人中获益。(三)、控制成本成本控制是物业资产管理最强的动机之一。大型企业中的高级管理层扮演着类似资产所有者的角色。可以将物业资产交给具体的管理人员进行处置，并基于管理绩效配以适当的激励机制。单部门需与物业资产管理部门协商，达成租用协议。通过这样的管
23、理的方式，可以有效降低物业运营成本。在控制成本时，还需要考虑物业的其他机会成本。如美国一个知名的啤酒商，将位于著名旅游区内、价值极高的物业用作啤酒生产中心。表面上看来，将该物业用作工业用途很不适宜。但经过计算和比较，该物业在出售、出租或用作其他用途时，并不能获得更多的利润。因此，公司选择将其用于生产用途，以发挥最大效益。(四)、适时处置资产并获得收入美国通用轮胎橡胶公司(GeneralTire&RubberCompany)曾以账面价值12倍的价格售出位于华盛顿的一处物业。这给投资者和管理者展示了一些公司从物业资产组合处置中获得超额现金收入的途径。根据负责物业资产管理的子公司的经理介绍，“几年前
24、，我们不会考虑出售该处物业。我们在该处的零售店每年能赚得账面价值的25。但随着土地增值，零售店得保持原经营绩效22年，才能获得现在售出的收入。”可获利的资产剥离方式使得企业能够加强借此企业经营并重新组织资产组合。(五)、进行多样化的物业投资有些企业早期从事的业务活动会带来并积累一些物业。这些企业应创建新部门来开发那些没有被充分利用的物业资产的投资潜力。如美国一家名为Greyhound的公司近年创建了一个物业资产管理子公司，负责买卖、租赁物业资产。这一作法其实是Greyhound公司在业务扩张后进军房地产市场的自然举动。自物业资产管理子公司成立后，已经达成了220项左右的交易。公司工作人员开展了
25、从买卖物业到物业资产估价等全过程的业务，不但为Greyhound主营业务发展提供了潜在的投资场所，还直接参与了子公司感兴趣的房地产开发，如公共交通沿线的物业开发等。(六)、结合企业主营业务选择物业占用形式通常，一个企业经验越丰富，就越注重物业资产占用形式的选择。将企业业务和物业资产占用形式分开考虑，主要是为了在降低物业资产费用的同时保护企业主营业务活动。企业的物业资产经营活动不同于一般的房地产经营和物业管理，其选择主要依赖于业务性质和业务活动中形成的物业资产组合“遗产”。如标准石油公司有一个专门机构，从事物业资产剥离、重组和置换工作。零售连锁店通常很少自己拥有物业，而是倾向于租用场所。而旧式的
26、百货商店和专卖店，则会选择拥有主要街道沿线的高价物业。(七)、建立合理的物业资产管理机构一个物业资产管理机构，可以是一个部门，也可以是一个子公司。 通常，大多数企业倾向于选择较为保守的部门形式，而由企业保留对所有物业产权的处置权。此时的物业资产管理部门大多与会计核算部门的职能合并起来。子公司性质的物业资产管理部门则对管辖的物业拥有产权，独立报税。子公司创建伊始可能只能向母公司提供租赁、购置、物业资产管理的服务，但随着规模扩大和业务拓展，子公司还可以为其他企业提供服务。该公司可以行使出售物业、提出诉讼等职能，还能开展房地产经纪业务。当然，它也要承担破产的后果。尽管大多数企业对子公司形式的物业资产
27、管理机构心存疑虑，但这种公司对那些渴望从物业资产处置中寻求利润的企业来说，是非常有益的选择。从国际经验来看，通常一半左右的子公司(尤其是那些母公司从事重工业制造的子公司)性质的物业资产管理机构获得了与母公司相等或超过母公司的回报率。当然，也有一些子公司如银行、金融公司、保险公司等的子公司的回报率比其母公司的要低。但这些物业资产管理公司为母公司提供了一种很好的避税途径。在选择物业资产管理的从业人员时，对整个公司目标的了解、工作经历及与高级管理层的关系等，与房地产专业知识同等重要。(八)、明确物业管理师的责任通常，企业物业资产管理涉及三个领域的活动：(1)购置或剥离物业资产。包括房地产投资需求的识
28、别、区位选择、物业购置、过剩物业的识别和处置、设计确定、施工监督等。(2)财务。包括资本预算、财务分析、物业税评估等。(3)管理人员职能。包括物业管理和物业资产信息记录。一般来讲，不一定要把上述活动在物业资产管理部门(或子公司)和企业内其他部门之间进行严格分配。但是，如果企业做出的决策影响到物业资产，这时，责任就会集中到提供咨询意见的物业资产管理小组中。把物业管理和物业资产信息记录的任务分配给物业资产管理小组，这很少有争议。物业工作人员一般必须解决由现有设施的不足和缺陷所产生的问题，还要能发现项目的优点和不足。如在建筑师和工程师决定用昂贵的、一般只用在大厅的一流石料来做安全通道时，物业管理师就
29、应对此决策的成本和效益进行对比研究，并提出明确的赞成或反对意见。(九)、审慎选择物业资产管理顾问物业资产管理涉及面很广，有必要聘请专家担任资产管理顾问，特别对复杂的物业管理服务或问题，人们更愿意把它交给专家。通常，人们认为专业人员如律师、建筑师、银行家、开发商等拥有的专业知识能更好地帮助解决问题。但是，企业应该知道，物业资产管理顾问只会帮助制定计划和执行已经安排好的项目，而不会判断项目是否具有长期意义。很少有顾问会帮助设立物业资产管理项目的优先次序。当然，应要求顾问清晰了解企业所经营的业务，以便为企业提供有针对性的而不是泛泛而谈或华而不实的意见与建议。三、企业物业资产管理信息系统要做出精细的决
30、策，就要长期跟踪一系列的数据，如效用、保险、税务、修复和维护等成本的变动，可能获得的毛收入，以及空置和使用的情况。为了准确评估绩效，企业应该将物业资产同非物业资产运营的数据分开。如在一个制造类的设施中，建筑维护费用要与设备维护费分开，除非该设备是物业资产的一部分。这些是非常繁琐的工作，收集信息的全面性、准确性很难保证，而且数据的及时更新也相当困难。现实中若没有一个独立的物业资产信息系统，要做一个很好的物业资产管理决策是很困难的。信息技术的发展给物业资产管理提供了便捷的工具。现在，国外很多企业采用物业资产管理的专业软件，极大地提高了物业资产管理的效率。企业物业资产管理在我国还是一个新领域。可以预
31、见，随着我国大型企业的发展及市场竞争的加剧，对物业资产管理的需求也会不断增加。有效的物业资产管理将会提升我国大型企业的竞争力，促进其健康发展。 第三节 设施管理设施管理概念的产生，是物业经营管理发展的必然结果。第三产业的发展，带动了大都市中办公建筑的兴建。20世纪80年代智能化大楼的出现，更使现代建筑设备和信息技术进入办公楼。如今，办公楼的设备、设施已形成庞大而复杂的系统，金融、贸易和信息产业的业务也由于结合了高新技术而与传统手工作坊式的办公室业务有了很大区别。企业需要有专业人员来管理办公室工作流程的布置、室内环境和安全、建筑设备的维护运行、系统的改扩建以及能源的有效利用。这些都催生并推动了物
32、业设施管理行业的发展。近年来，设施管理经理在国外的房地产业和建筑业中获得了职业上的立足点。一些专业的设施管理研究机构如国际设施管理协会的成立，也说明了设施管理的重要性在逐步提高。一、基本概念设施管理概念的内涵很丰富。Becker(1990)认为设施管理只应关心建筑、家具和设备等“硬件”。在后来的定义中，设施管理包括对人、生产过程、环境、健康和安全等“软件”的关心(Alexander，1999；Then，1999)。还有些定义则把物业设施管理的领域扩展到包括设计、建造、运营等的物业生命周期的层次上。这些定义虽然看起来各不相同，但存在着一些共同认可的、本质的内容。首先，物业管理的工作范围不限于商业
33、办公楼，还包括医药、教育和工业等的工作所。其次，各个组织机构都可采用设施管理，因为这些机构都需要占据一定空 间来进行工作。最后，设施管理在实践中需要用整体的方法。就是说，设施管理在关注工作场所的同时，为了提升工作场所的综合效率，需要采用多方面的方法 (如环境管理、人力资源管理、财务管理等)。按照国际设施管理协会(1FMA)和美国国会图书馆的定义，设施管理是“以保持业务空间高品质的生活和提高投资效益为目的，以最新的技术对人类有效的生活环境进行规划、整备和维护管理的工作”，它“将物质的工作场所与人和机构的工作任务结合起来。综合了工商管理、建筑、行为科学和工程技术的基本原理”。目前，越来越多的实业机
34、构开始相信，保持管理得井井有条和高效率的设施对其业务的成功是必不可少的。尤其是高新技术的发展、环保意识的普及和对人的健康的关心，使物业设施管理行业和物业设施管理专业人员更显得重要。物业设施管理不单为了延长设备、设施的使用年限，确保其功能的正常发挥，扩大收益、降低运营费用，也是为了提高企业形象、提供适合于用户的各种高效率的服务、改善用户的业务、使工作流程合理化和简洁化。简言之，物业设施管理的服 务对象是人，目标是提高办公室工作效率和使建筑物保值增值。二、设施经理与设施管理的主要内容(一)、设施经理设施使用者常认为设施管理并不是什么职业管理。他们雇佣的“设施经理”并不具备相关的职业资格，只需参加短
35、期的课程学习和在岗培训就能做相关的工作。但在英国和美国的很多大学中开设了多门设施经理必修的研究生课程。这无疑给设施经理的定位带来了困难。通常，设施经理的工作包括非职业性工作和职业性工作两大类。那些非职业性的工作是设施使用者最常见的、与其工作和生活息息相关的部分活动，如保安和清洁卫生等。而职业性工作则属战略层次上的工作，如决策物业区位、预测未来企业空间需求以及确定空间使用方式来潜在的提高企业竞争优势等。目前，国外的设施经理在监视设施运营状况的同时，其中心工作已经上升为战略层次上的管理，并在企业的整体业务发展方面起到了更大的作用。设施经理直接向公司董事或高级管理层汇报有关工作场所的问题和使用状况。
36、他受过多方面技能(如对员工的管理技能、财务管理技能、技术技能等)的正规教育，能够为实现公司目标来管理相关工作场所。设施经理很可能领导和管理着一个设施管理小组。这个小组辅助他管理工作场所的日常运营，而设施经理的精力则主要集中在工作场所的战略规划和组织问题上。(二)、设施管理涉及的主要问题(1)所有权的费用。设施所有权有最初的和正在发生的费用。管理时，应该知道需要的费用，并通过计划分配，提供这些费用。 ，(2)生命周期内的花费。一般说来，所有的经济分析和比较都应该基于生命周期花费。如果只考虑资本费用和最初的费用，经常会做出错误的决定。(3)服务的融合。优质的管理意味着不同服务的融合，例如设计和运作
37、。(4)运作和维护的设计。运作者和维护者，即使他们是承包商，也应该积极参与设计审查。(5)委托的责任。项目管理的功能应该归人到预算项目中去，由一位经理对各项工作负责。(6)费用的时效性。关键是识别和比较这些费用，并且过一段时间进行一次有规律的比较。(7)提高工作效率。应该时常通过特定的比较、使用者的反馈以及管理来判断其效率。(8)生活质量。设施经理应该设法提高和保护职员的生活质量。最低的要求是有一处安全的工作场所，努力的目标是有一处可以提高个人和团体工作效率的工作环境。(9)设施的冗余和灵活性。因为工作的本身经常是部分在变化的，设施经理必须进行设施的冗余和灵活性分析。(10)作为资产的设施。设
38、施应该被看作是可以通过各种途径给公司带来收益的有价值的资产。(11)设施管理的商业职能。应该和公司的业务同时发展、同步规划设施。(12)设施管理是一个连续的系统。设施管理从开始计划到进行处理，是一个连续的过程，不是一系列分立项目的组合。(13)服务。设施管理只提供了一种产品：服务。设施管理的本质是强调权利和顺从，同时也应该具有灵活性和服务性。(三)、生命周期成本与设施管理虽然不同设施在规模和复杂性上有差异，但图123描述的设施生命周期，基本适合所有设施，一项设施在其生命周期内需要评估好几次。它是否符合原先的意图？是否值得修补？是不是经济的改进?这样的评估可能会导致两种结果：一种是通过改造更新设
39、施的寿命；另一种就是决定通过买卖或者破坏来处置一项设施。 生命周期成本(LCC，Lifecyclecost)是指设备或系统从诞生至报废的整个期间所需要的费用总和。它往往数倍于设备购置费用。将设备或系统在寿命周期内的全部开支加在一起再折现换算为等价均匀的全年费用(EUAC)。很显然，设备和系统的EUAC越小，其经济效益越高。设施管理的目的就是最大限度地降低EUAC。从上面的分析可以看出，LCC有这样一些特点：(1)LCC的费用并不是只在初始投资时发生，而是在整个寿命周期内按时间序列发生的。(2)为便于比较，要将各时间发生的费用统一折算成初始投资时的现值。因此必须考虑折现率即利率的影响。(3)如果
40、对设备和系统采用节能技术措施或加强管理，可以大大降低每年的EUAC，为采取这些措施所增加的投资也可很快回收。因此，设施经理需要参与到设计环节中，使最初的设计施工不只为初投资负责，更要为降低设备系统生命周期内的全部成本着想，为有利于物业设施管理着想，具有全局观和系统观，最终使业主得益。运用生命周期成本法可以比较不同方案费用的时间价值。例如，可以计算满足同样需求的两种选择权的优劣是在郊区建造房屋还是在城市租房。更具体的是，生命周期成本法还可以通过测算修理和油漆墙面的费用，来决定是否需要在会议室墙上装饰横木。由于规划中节约费用的建议很难说清楚，也很难量化，更难以被人接受。这就需要设施部门的熟练职员和
41、财务分析员或经济学者共同努力，来量化将来的费用或者节约的费用。(四)、全面质量管理在设施管理中的应用全面质量管理(TQM)是指为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。全面质量管理的基本原理与其他概念的基本差别在于，它强调为了取得真正的经济效益，管理必须始于识别顾客的质量要求，终于顾客对他手中的产品感到满意。全面质量管理就是为了实现这一目标而指导人、机器、信息的协调活动。全面质量管理在生产制造业中应用广泛。其应用的主要意义在于：提高产品质量，改善产品设计，加速生产流程，
42、鼓舞员工的士气和增强质量意识，改进产品售后服务，提高市场的接受程度，降低经营质量成本，减少经营亏损，降低现场维修成本，减少责任事故等。在设施管理中，如果整合好质量管理，可以使得设施部门和所支持的业务都有较大的提高和改善。这一整合过程由质量的五大支柱构成：(1)质量服务从用户服务开始，只有用户能决定你是否做得正确以及所做的效果如何。理解这一概念最容易的方法之一就是使用全面的管理良好的回馈系统。追踪用户的反馈意见是很重要的。对于需要改进的某一方面，如服务的及时性，设施经理必须设定努力的目标，提高人员素质或工作流程，并再次听取用户的意见。这要求对所有的设施管理工作人员进行强化的用户服务训练，要求他们
43、在可接受的时间内提供熟练、清洁、统一、技术过硬的用户所需的服务。(2)必须承诺不断进步。设施质量管理的核心是持续改进技术水平和管理水平。外部环境的变化实在太快，如果我们不能不断进步，我们就会落后，这就是为什么持续改进如此重要的原因。最容易理解的持续改进的方法就是这样一个循环：计划工作检查行动，在这个基础上，再引入新的信息反复循环。这一过程的描述和理解很简单，但要长期执行却很困难。因为人们可能会厌倦而不愿去寻找有意义的改进，取而代之的是将这一过程程序化。另外，除非是服务工人和监督人员真正参与到持续改进中来，否则他们可能提供虚假信息，表面上看来工作有了改进，可实际上并没有。只有当所有工作人员都参与
44、其中，进行深入的质量服务培训，并配合相关的激励机制，才能使持续改进落到实处。(3)必须愿意并能够接受评价与评价自身。随时间进行跟踪性衡量，是高质量设施管理的基础。在进行标准设置的时候需要考虑一个重要因素效率。越来越多的部门发展了基于成本使用效率的衡量指标(比如每平方米的总设施成本、效用成本、单个住户的总成本等)。设施经理正趋向于管理效率的衡量。但如何衡量服务效果，却是大多数设施管理部门没有解决好的问题。实际上，服务效果是由用户决定的，用户的意见应该成为衡量工作效率的基本依据。设施经理需要通过各种手段掌握用户对服务质量的印象。(4)必须授权给雇员，必须让他们承担责任，必须在更广泛的范围内考察雇员
45、自身和他们的工作。那些最接近问题的人也是能最好解决问题的人。权利的下放需要经过系统训练。一线工作人员需要有一种应变能力处理他们可能要面对的任何情况，不但要具有多方面的技术才能，还必须能和用户交流。他们必须面向用户。如果问题在他们的能力之外，他们必须懂得整个部门是如何运作的，以便能找到正确的人和资源来解决问题。(5)质量服务应该在公司内外都得到共识并要面向市场。设施管理中需要处理好与公众的关系，尤其要注意推销自己的服务和部门。推销的目的是增加服务的知名度，同时减少设施部门推行制度和程序的阻力。设施管理中要明确做出该业务的实际成本及部门在市场上是否具有成本竞争优势。一般来说，人们都偏向使用内部服务
46、，但如果内部服务的成本高出市场的10以上，或不能得到相应的服务，这种偏向就会消失。三、设施管理在我国的发展现状我国的物业设施管理同国外比较，还相当滞后。这主要表现在： 第一是观念上的落后。在建设阶段往往并不考虑今后运营时的节约和便利，而过多地考虑了如何节省一次性投资，如何节省自己的时间和精力。设备供应商往往较少考虑系统集成的协调和匹配。在建筑交工以后，许多人把物业管理仅仅看成是传统的房管所的功能，即首先是计划经济体制下的“管”，服务是第二位的，颠倒了与业主的关系。这造成国内许多物业管理企业只收钱、不办事。第二是服务的对象不明，认为只要设备设施无故障、能运转便是物业设施管理的全部工作内容，造成许
47、多大楼空调过冷过热、电梯时开时停、管道跑冒滴漏。物业设施管理的服务对象是人，应以保证大楼用户的健康、舒适和效率为最高目标。第三是国内物业设施管理的技术含量不高，凭经验、拼设备等手工作坊式的运作还是国内物业设施管理的主流。第四是人才严重匮乏。尽管近年来也举办过许多各种层次的培训，但无论是内容还是对象都还处于“初级阶段”。一幢现代化大楼建成，业主往往认为只要招聘一些空调工和电工便可使大楼运转起来。这就造成许多大楼的高能耗、许多大楼的自控不能开通、许多大楼的设施设备加速损耗、许多大楼的室内空气质量严重恶化、许多大楼因布局失当而造成用户工作效率的低下。目前，我国的城市建设正以前所未有的规模和速度蓬勃发
48、展。一些建筑耗费巨额投资，设施先进，集中体现了当代的先进技术。但如果仍然不重视物业设施管理的话，这些高级建筑建成之后运营的前景令人担扰。四、设施管理的发展设施管理正在趋向于国际化。随着发展中国家经济的增长，企业开始关心如何妥善地管理自己的设施。同时，随着计划经济向市场经济的过渡，政府的设施和大量存货的管理也变得很重要。这对设施管理职业的发展颇具价值。有关设施管理的方法越来越多，而且越来越好。如相应的设施管理信息系统(FMIS)，可以使得设施经理在建立公司运作需求档案的基础上，几乎不需要努力或训练就可以选择出最需要提供服务的楼宇或设施。又如，预防性的维护工具可以为设施管理人员在关键设施出毛病前发出预警。而且，新型的评价方法和评价模型允许设施管理人员开展设施管理的模拟训练。这都会有力地促进设施管理的发展。第四节 不良物业资产管理随着资产管理体制的进一步深化，加强对不良物业资产的管理成为当务之急。管理好不良物业资产，对资产市场、房地产市场和金融市场的健康发展都具有重要的意义。一、不良资产与不良物业
