建筑战略管理企业.ppt

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1、第3章 建筑战略管理企业,3.1 企业战略管理概述3.2 建筑企业战略形势分析3.3 建筑企业的总体战略、经营战略和职能战略3.4 建筑企业战略的制定、实施与控制,3.1 企业战略管理概述,3.1.1 企业战略的概念及其特征 3.1.2 企业战略管理的概念、特征、层次及意义 3.1.3 企业战略管理过程 3.1.4 企业战略管理的基本原理,3.1.1 企业战略的概念及其特征 企业战略是企业面对激烈变化,严峻挑战的经营环境,为求得长期 生存不断发展而进行的总体性谋划.它具有以下特点：（1）方向性。它有明确的目的，立足主业，向相关高技术产业延伸，向世界发展；（2）长远性。企业战略不是一蹴而就的，制

2、订之后，不要轻易的变动，至少要管十年；（3）全局性。企业战略的制订涉及整个企业，任何举措都具有全局性。,3.1.2 企业战略管理的概念、特征、层次及意义,1.企业战略管理的概念 企业战略管理的基本思路是：企业高层管理人员要根据企业的使命和目标,分析企业经营的外部环境,确定存在的经营机会和威胁；评估自身的内部条件,认清企业经营的优势和劣势。概念：企业战略管理是指对企业活动实行的总体性管理，是企业制定战略、实施战略、控制战略等一系列的管理活动，其核心问题是使企业的自身条件和环境相适应，以求得企业的生存和发展。,3.1.2 企业战略管理的概念、特征、层次及意义,2.企业战略管理的特征 主要特征表现在

3、以下几方面：（1）着眼全局性。（2）注重长远性。（3）考虑整体性。（4）把握风险性。（5）服务社会性。3.企业战略管理的层次 企业的战略可划分为三个重要的层次：即企业总体战略、经营单位战略和职能部门战略（如下图所示）。,发展性战略总体战略 稳定性战略 撤退性战略 成本领先战略经营战略 差异化战略 集中化战略 财务战略职能战略 施工技术战略 人力资源管理战略建筑企业战略层次图,4.建筑企业战略管理的意义,（1）有利于建筑企业建立长远的发展方向和奋斗目标。（2）有利于明确建筑企业在市场竞争中的地位。(3)有利于提高建筑企业的获利能力和经济效益。(4)有利于建筑企业全面推行现代化管理。,3.1.2

4、企业战略管理的概念、特征、层次及意义,3.1.3 企业战略管理过程,战略管理是一个过程，是一个计划实施和评估的过程，共有 九个步骤，它们是缺一不可的。如下图所示：,建筑企业战略管理过程,1确定建筑企业宗旨、目标2外部环境分析3发现机会和威胁4企业的内部资源分析5识别优势和劣势6重新评价企业的宗旨和目标7战略制定8实施战略9战略的控制与评价,3.1.3 企业战略管理过程,3.1.4 企业战略管理的基本原理,1.三要素平衡原理 在海上航行的帆船，向一个目标行使，只要有船帆，水手就可以通过调整船帆的角度，利用风的力量向着目标前进。在这里帆船的航行有三个要素：船帆、风和目标，三者缺一不可。企业的战略管

5、理也是由三个要素所组成，即外部环境、内部条件和组织的方向目标。所谓三要素平衡原理就是指为了实现企业方向目标而谋求企业外部环境、企业内部条件和企业较低层（或短期）方向目标三者在动态上的平衡。,3.1.4 企业战略管理的基本原理,2.局部优势原理 从理论上说，任何企业的优势都是在有限范围内的。这个范围以国家反垄断的有关法律和政策为上限，以企业自身所要取得经济效益的最小规模为下限。这个原理关键是：任何企业都要全力找到这样的范围。3.异轨超越原理 运动员在田径场上比赛长跑，后者若想超越前者，就必须错开跑道。仅从战略的角度考虑，不在同一条轨道上与对手竞争，才有可能超越竞争对手，这也是弱者在强者众多、激烈

6、残酷的建筑市场竞争中保持生存的战略。,3.2 建筑企业战略形势分析,3.2.1 建筑企业的外部宏观环境分析 3.2.2 建筑企业所处的行业分析 3.2.3 建筑企业的内部条件分析 3.2.4 综合分析,3.2.1 建筑企业的外部宏观环境分析 建筑企业外部的宏观环境分析可分为经济、社会、政治法律、技术等四个方面，这四个方面的影响是交互的。企业在制定战略前应对这些方面的情况进行认真的分析。1.经济环境 一般说来，在宏观经济发展良好的情况下，市场扩大，需求增加，企业发展机会就多，建筑等行业都会有较大的发展；反之，在宏观经济发展停滞或倒退的情况下，企业的发展机会减少。,2.社会环境 社会环境主要是指人

7、们的价值观的变化，它对建筑企业的影响是不可 忽视的。3.政治法律环境 政治法律环境是指对企业经营活动具有现实的和潜在的作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。4.技术环境 技术环境是指建筑企业所在国家或地区的施工技术水平、技术政策、新工艺开发和创新能力以及技术发展的动向等。,3.2.1 建筑企业的外部宏观环境分析,3.2.2 建筑企业所处的行业分析,行业分析主要内是分析建筑行业中的企业竞争格局以及本行业和其他行业的联系。按照迈克尔波特（M.E.Porter）的观点，一个行业的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，它们是：潜在的行业新

8、进入者、替代产品的威胁、供应商讨价还价能力、用户讨价还价能力以及现有竞争者之间的竞争。如图所示：,1.行业潜在进入者的威胁 威胁主要是由于潜在进入者加入建筑行业，带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，引起建筑行业现有企业的激烈竞争，使建筑产品的价格下降；并加剧了在建筑原材料、人才等资源方面的争夺而导致成本增加。2.行业内现有企业之间的竞争 行业内现有企业之间的竞争采用的主要手段是价格竞争、广告竞争、加强服务保修竞争及企业形象竞争等。竞争的产生是由于一个或多个竞争者感受到了竞争的压力或看到了改善其地位的机会。,3.2.2 建筑企业所处的行业分析,3.用户的讨价还价能力 建筑企业必须分析顾客

9、的状况，预测市场的演变，充分了解顾客需求的内容、趋势，顾客的规模、消费状况，应用产品、价格等营销组合来满足用户的要求；同时要借助国家法律、法规的力量、政府监督的力量，以维护企业的合法权益。4.供应商的讨价还价能力 在建筑市场中，由于建筑原材料供应商的威胁手段是提高供应价格或降低供应原材料产品或服务的质量，从而使施工单位行业利润下降。5.替代品的威胁 替代品的价格如果太低，其投入市场就会使本行业产品的价格上限处于较低的水平，这就限制了本行业的收益。,3.2.2 建筑企业所处的行业分析,3.2.3 建筑企业的内部条件分析,1.建筑企业内部条件分析的内容 内部条件分析包括对建筑企业管理过程、市场营销

10、、财务能力、施工生产、人员素质和研究与开发等方面的分析，分析其与竞争对手相比的优势和劣势。（1）管理过程分析 管理过程渗透在建筑企业的一切工作之中，其可分为计划、组织、指挥、控制、协调、领导及激励等职能，所以分析管理过程是否有效，重点是分析各项工作是否有效地支持战略，各职能部门是否可以有效地配合。（2）营销分析 建筑企业的营销分析包括市场定位分析、营销组合分析及市场调研等内容。,3.2.2 建筑企业所处的行业分析,（3）财务分析 建筑企业的财务分析一般分为建筑企业财务管理水平分析和建筑企业财务状况分析两个方面。（4）施工生产分析 解决原材料、构配件的供应是否质量可靠、低价合理？施工生产流程是否

11、合理，施工生产工艺是否先进？施工生产能力与建安生产任务是否平衡？等。（5）研究与开发 建筑企业的研究与开发包括新产品、新工艺、新技术及新材料等方面的研究与开发，其主要目的是为了提高工程质量或改进施工工艺以降低成本。,3.2.3 建筑企业的内部条件分析,2.企业能力分析 企业能力就是能够把企业的资源加以统筹整合以完成预期的施工生产任务和目标的技能。企业的能力集中体现为管理能力，没有管理能力，资源就很难发挥作用，也难以实现增值。建筑企业既要分析资源状况，更要分析能力水平。事实上，企业能力始终是相对于企业的施工生产经营活动所做的事而言的，企业的能力也只有在施工生产活动中才会逐步显现出来，任何企业都不

12、具备无所不能的能力。企业的能力是多方面的，既有职能领域能力，又有跨职能的综合能力。,3.2.4 综合分析,1.企业竞争优势分析 企业竞争优势是指一个企业所具有的能够维持持续地比其他企业更有效地向市场提供产品或服务，并获得盈利和自身发展的综合素质。企业竞争优势的确立往往与外部环境、资源等因素相关。另外，企业对环境的适应性、对资源开发控制的能动性以及创新性、独特创意、理念、经营管理、团队合作等不受物质资源约束而本身却能够物化为企业的资源和能力的知识或者学识，都是建筑企业的竞争优势。建筑企业在明确自身资源和能力的基础上，应该进一步研究如何把资源和能力转化为优势，并展开深入的分析。,3.2.4 综合分

13、析,2.企业核心能力分析 企业核心能力理论的主要理论基础是：与企业外部条件相比，企业内部条件对于企业的市场竞争优势具有决定性作用；企业内部作用、能力和知识的积累，是企业获得超额收益和保持企业竞争优势的关键。（1）核心能力的概念 所谓企业的核心能力，就是指企业中的集体学习，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机整合多种技术流派的技巧，是一组技能和技术的集合体，而不是单个分散的技能或技术。企业的一项技能要真正成为“核心”能力，必须经得住用户价值、独特性及延展性等三方面考验：a.用户价值。b.独特性。c.延展性。,3.2.4 综合分析,（2）核心能力的分析 主要包括核心能力的确定、获取核心能力计划、

14、培养新的核心能力、部署核心能力及保持保护并核心能力的领先地位等内容.,3.3 建筑企业的总体战略、经营战略和职能战略,3.3.1 建筑企业的总体战略 3.3.2 建筑企业的经营战略 3.3.3 建筑企业的职能战略,3.3.1 建筑企业的总体战略 总体战略是建筑企业对整体发展方向及实现方式的确定，其主要包括三种类型，即发展性战略、稳定性战略和撤退性战略。如图所示。,企业总体战略类型,3.3.1 建筑企业的总体战略,1.发展性战略 发展性战略是企业为了在原有基础上扩大范围，增强实力或为了进入新领域所采用的战略。包括以下几种形式：（1）集中战略 集中战略也称集中生产单一产品或服务战略，是企业以快于过

15、去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率。（2）一体化战略 一体化战略是建筑企业在目前经营范围的基础上进行横向或纵向的扩展，包括前向一体化、后向一体化、横向一体化和企业集团战略。（3）多元化战略 多元化战略是企业同时提供两类或两类以上的产品或服务，是与集中战略相反的战略。,3.3.1 建筑企业的总体战略,2.稳定性战略 也称维持战略，指企业基本在原有战略的基础上保持稳定，不在战略上进行大幅度的调整。优点：企业经营的风险较小；能避免因改变战略而改变资源分配的困难；能避免因发展过快而导致的弊端；能给企业员工较好的休整期，使企业积聚更多的“能量”，以便为今后的发展做好准备等。缺陷：稳定战略的执行

16、是以外部环境的基本稳定为前提的，但这通常是难以达到的；特定细分市场的稳定战略往往也含有较大的风险；容易使企业的风险意识减弱，从而也增大了以上所述风险的危害性和严重性。,3.撤退性战略 撤退性战略是指企业通过出让整个企业或企业的一部分，停止企业的全部或部分经营活动的战略。优点：能帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利地渡过面临的困境；能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失；能帮助企业更好地实行资产的最优组合和配置。缺点：如果实行撤退的尺度较难把握，可能会引起企业内部人员的不满，从而引起员工情绪的低落，使企业的整体利益受到伤害等。,3.3.1 建筑企业的总体战略,3.3.2 建筑

17、企业的经营战略,经营战略所涉及的问题是在给定的一个业务或行业内，经营单位如何竞争取胜的问题，即在什么基础上取得竞争优势。战略管理专家波特提出了三种可供采用的一般竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和集中化战略。1.成本领先战略 成本领先战略是使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中的最低成本。理论基础：规模效益和经验效益，要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。优势在于：企业处于低成本地位上，可以抵挡现有竞争对手的对抗；面对用户要求降低建筑工程发包价格，有更大的自主权；面对建筑原材料供应价格上涨，可以有更多的灵活性来解决困境；企业已建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的

18、新进入者望而却步。,2.差异化战略 差异化战略是企业使自己的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务，创造出与众不同的东西。注意：产品或服务差异化战略并不是讲企业可以忽视成本，只不过这时主要战略目标不是降低成本而已。企业要实施差异化战略，有时可能要放弃获得较高市场占有率的目标，因为它的排他性与市场占有率是不相融合的。3.集中化战略 集中化战略是指企业的经营活动集中于特定的建筑产品或某一地域上的市场。,3.3.2 建筑企业的经营战略,3.3.3 建筑企业的职能战略,企业的职能战略是指企业完成各项职能活动所采取的战略行动。包括企业的财务战略、施工技术发展战略、人力资源战略等。1.财务战略 建筑企业财务

19、战略就是在对现有的资金市场充分分析和认识的基础上，根据企业实际财务状况，选择企业的投资方向，确定融资渠道和方法，调整企业内部财务结构，保证建筑企业经营活动对资金的需要，以最佳的资金利用效果来帮助企业实施战略目标。包括如下内容：（1）筹资战略（2）投资战略（3）利润分配战略（4）财务结构战略,2.施工技术发展战略 建筑企业的施工技术发展战略对于企业发展的作用是不言而喻的。建筑企业技术发展战略要全面、有效，因此，技术发展战略即要包括技术改造战略，又要包括技术引进战略，还包括技术开发战略。（1）技术改造战略 施工技术改造战略实际上是走内涵发展企业的道路，是增强企业实力最有效的途径。（2）技术引进战略

20、 施工技术引进战略是指企业由于发展施工技术水平的需要，从其外部学习、购买或合作取得新技术，从而使企业的技术发展走上捷径。,3.3.3 建筑企业的职能战略,（3）技术开发战略 施工技术开发战略是指企业利用基础研究，应用研究成果或已有的知识，通过实验开发出新产品、新材料、新设备、新技术、新工艺，使企业拥有自主产权的施工技术。3.人力资源管理战略 从企业战略的总体思路出发，研究在人力资源开发和管理方面的一系列战略问题，从发挥企业员工作用的角度，对人力资源管理活动所做出的长远性谋划。它的总体模型如图所示。,3.3.3 建筑企业的职能战略,3.3.3 建筑企业的职能战略,3.4 建筑企业战略的制定、实施

21、与控制,3.4.1 建筑企业战略的制定 3.4.2 建筑企业战略的实施 3.4.3 建筑企业战略的控制,3.4.1 建筑企业战略的制定 1.战略制定的影响因素 建筑企业战略的制定受多种因素的影响和制约，制定战略时主要应考虑以下因素：(1)行业机会和行业吸引力。(2)企业资源和实力。(3)影响企业生存和绩效的威胁。(4)个人价值观念。(5)社会、经济和政治因素。(6)企业文化。,3.4.1 建筑企业战略的制定,2.战略制定的过程战略的制定的重点在于对现有战略的分析，要解决三个方面的问题：（1）目前的战略及基本特点是什么？（2）根据建筑企业外部环境的变化，企业的前景如何？目前的战略是 否适用？（3

22、）是坚持或调整目前的战略，还是制定新的战略？,建筑企业战略制定本身有其具体过程，其模式如图所示。,3.4.1 建筑企业战略的制定,3.4.1 建筑企业战略的制定,3.企业使命、目的及目标的确定（1）建筑企业使命的确定 建筑企业使命是企业管理者所确定的建筑企业发展的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。它反映了建筑企业的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示出企业与其他企业在总体上的差异。（2）企业目的和目标的确定 目的是建筑企业根据自己的使命，在某方面要达到的宏观结果，这种结果指明了企业在某方面的努力方向。目标是建筑企业为了实现某种目的，在未来一段明确的时间内所要达到的具体结果。,目的是联接使

23、命与目标的纽带，一般用文字表达，内容比较粗略一些；而目标是由目的分解而成，一般用数字表达，内容具体，是联接目的与企业日常经营活动的纽带。4.环境、战略、能力的有效结合 根据环境、战略与能力三者的关系，当环境发生变化时，为了适应这种变化，建筑企业必须改变战略，制定出适应新环境的新战略。同样，战略改变了，企业的能力也必须随着改变，使企业能力能够符合战略的要求，保证企业战略的实施。,3.4.1 建筑企业战略的制定,5.战略方案的准备和选择（1）战略方案的准备 战略方案的准备，是要将一系列可行的战略方案都列出来，以备进一步选择。主要介绍一下SWOT分析方法。SWOT分析，就是对企业所面临的机会和威胁、

24、优势和劣势进行综合分析。其中S代表企业的优势，W代表企业的劣势，O代表企业的机会，T代表企业外部的威胁。进行SWOT分析，可以分为不同的方面来进行，也可有不同的侧重点。优势-机会（SO）分析。劣势-机会（WO）分析。优势-威胁（ST）分析。劣势-威胁（WT）分析。,3.4.1 建筑企业战略的制定,SWOT分析表,3.4.1 建筑企业战略的制定,（2）战略方案选择的原则 根据战略管理的基本原理，在选择战略方案时必须综合考虑建筑企业的外部环境、内部能力和企业方向，使三者达到动态平衡，为此应遵循如下原则：与外部环境相一致的原则。发挥建筑企业的内部优势原则。符合建筑企业的总方向原则。（3）影响战略选择

25、的因素 所有战略的决定者都谋略理性地选择最优的战略，但往往发现战略的方案并不是惟一的。这是由于在实际决定采用何种战略时，还要自觉不自觉地受一些因素的影响，这些因素往往通过战略选择者的个人直觉、经验、关系、有关背景和情感等方面影响对战略的选择，所以也叫非理性因素。,3.4.1 建筑企业战略的制定,3.4.2 建筑企业战略的实施,对企业最高层领导来说，选择好战略实施的模式是企业实施战略的重要工作。一般来说，战略的实施有五种模式，如表所示。五种战略实施模型,1.指令型 指令性模式具有极为正式的集中指导的倾向，战略的实施靠的是最适合的战略和有权威的日常指导。2.转化型 转化型模式是从指令型转变而来的。

26、该模式十分重视运用组织结构、激励手段和控制系统来促进战略的实施。3.合作型 合作型模式把战略决策范围扩大到企业最高管理集体之中，调动了高层管理人员的积极性和创造性。协调高层管理人员成为总经理的工作重点。,3.4.2 建筑企业战略的实施,4.文化型 文化型模式是把合作型的参与成分扩大到了整个企业的较低层次，力图使整个企业人员都支持企业的目标和战略。5.增长型 增长型模式的企业战略是从基层单位自下而上地产生的。它的关键是激励管理人员的创造性来制定和实施完善的战略，使企业的能量得以发挥，并使企业实力得到增长。从实践来看，上述的五种模式并不是相互排斥的。在某种意义上讲，它们可能只是形式上有所区别。一个

27、稳定的企业可能对各种模式都感兴趣，只不过各有所不同的侧重。这些模式中的任何一种都不可能适用于所有企业。,3.4.2 建筑企业战略的实施,3.4.3 建筑企业战略的控制,建筑企业的战略控制是保证战略实施的一个重要的环节。建筑企业战略控制作为一个调节的过程，一般有以下几个步骤：1.确定目标 建筑企业管理部门在战略方案执行以前就要明确而具体地指出企业的战略总目标和阶段目标，并将此目标分解给下属各职能部门、施工项目经理部，使其既具有一个确定的奋斗方向，又有一个阶段的分目标。2.确定衡量工作成果的标准 衡量标准或评价标准是工作成果的规范，是从一个完整的战略方案中选择出的对工作成员进行计量的一些关键点，其

28、用来确定企业各级是否达到战略目标和怎样达到战略目标。评价标准应包括定性的标准和定量的标准两个方面。,3.建立报告和通讯等控制系统 报告和通讯系统是建筑企业进行控制的中枢神经，是收集信息并发布指令所必须的。4.审查结果 建筑企业要对收集到的信息资料与既定的企业评价标准和企业战略目标进行比较和评价，找出实际活动成效与评价标准的差距，及其产生的原因。5.纠正偏差 通过对结果的审查，如果达不到所期望的水平，则企业应采取纠正措施，纠正措施应视问题的性质和产生的原因而定，不一定是对问题所在部门采取责令其改变实施活动或行为，也可能是调整评价标准或企业目标以及该部门的分目标。,3.4.3 建筑企业战略的控制,