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1、代理业务销售管理,新华人寿保险公司,银行代理业务分析 市场调研及分析 关键业绩指标分析及预测银行代理业务活动管理 推广及操作方法制定活动管理工具 经营分析会议,目 录,新华人寿保险公司,银行代理业务分析 市场调研及分析,新华人寿保险公司,新华人寿保险公司,市场调研的定义,市场调研的意义作用,宏观,微观,制定合理的业务发展计划提供科学的依据,确定业务合作渠道提供基础分析数据,帮助确定主要销售产品及相应的宣传推动方案,调研分析当地市场经济情况及发展潜力,新华人寿保险公司,经济基础情况,人口情况/人均可支配收入/人均储蓄余额/GDP增长/当地经济发展政策,银行情况,银行储蓄的市场占有率情况/银行经营
2、利润情况/各家银行网点情况/各家银行已经被分配网点情况,居民,居民购买银行保险消费偏好:品牌/保险公司资质/健康险/储蓄/偏好的宣传材料风格,调研分析当地保险市场发展情况,新华人寿保险公司,业务情况,总体寿险业务增长情况/分销售渠道的业务增长情况/分销售险种的业务增长情况/每年增长的比例,保险有效需求的分析,保险密度和保险深度,银行业务情况,银行保险业务增长情况/按照公司分/按照渠道(银行)分的业务增长情况/每年增长的比例,市场主体调研与分析,新华人寿保险公司,保险公司,银行,银行保险概述/总体策略/实施情况/人员状况/拥有网点/销售策略/产品/手续费/培训/业务流程/银行满意度/市场影响情况
3、/宣传策划方式/业务发展趋势/柜员奖励分配方式,经营目标/分管主要人员背景/与各家保险公司的关系/网点分配情况描述/网点特点/网点产能/,监管部门的意见及态度,新华人寿保险公司,保监办对合法兼业代理和通过保费代收代付开展代理业务两种模式的意见、反复沟通需得到明确答复或暗示、严格执行独家代理还是允许存在两家或多家代理；保监办对开展两种模式的指导性意见（是否形成书面意见或口头表态）；两种模式的宣传/业务流程等方面的不同要求，综合考虑监管、费用等因素决定主要以何种方式开展业务。,SWOT分析法,新华人寿保险公司,定义,所谓SWOT（态势）分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势因素（Stre
4、ngths）、弱点因素（Weaknesses）、机会因素（Opportunities）和威胁因素（Threats），通过调查罗列出来，并依照一段的次序按矩阵形式排列起来，然后运用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论（如对策等）。,步骤,分析环境因素构造SWOT矩阵制定行动计划,下一步策略,新华人寿保险公司,确定战略规划,明确团队建设目标、渠道开发目标、销售任务目标等工作重点；实施战略的各项策略：如销售策略/培训计划/组织架构/人员发展规划/后台管理运作设计/制度建设,制定业务计划,业务计划（保费、市场占有率）/业务计划分解（周、月、季；团队；银行渠道）/财务
5、预算（宣传、人力等）,银行代理业务分析 关键业绩指标分析及预测,新华人寿保险公司,关键业绩指标定义,新华人寿保险公司,建立关键业绩指标原则,KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。,目标导向注重工作质量可操作性强调输入和输出过程的控制,确立KPI指标应把握要点,新华人寿保险公司,把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来思考问题。,指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。,指标应该
6、可控制，可以达到。,关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。,新华人寿保险公司,SKPI(Short-term Key Performance Indicator)管理系统是以短期关键业绩指标为工具，从业绩评价、分析与计划、汇报与指导等三方面实现规范运作，促进经营管理水平全面提升的一种管控体系。,银行代理KPI管理及综合评价体系,银行代理KPI管理及综合评价体系是指通过对银行代理业务销售的关键参数进行定义、取样、计算、分析，衡量销售绩效水平的量化管理指标，包括银行代理SKPI管理系统和银行代理LKPI管理系统。,短期关键业绩指标的选择依据,重要性,对公司的整体价值和利润的影响大小。根
7、据市场形势，不同指标的重要性可随时间 而变化。,保费计划达成率、费用预算执行率等都是对公司的整体价值和利润有较大影响的关键业绩指标。,可操作性,指标必须有明确的定义和计算方法，即计 算该指标所使用的基础数据必须可靠和公正，人为因素较少。,市场占有率是一个很重要的指标，但由于 目前数据很难得到且无法保证数据的公正客观，故暂时未选入。利润率和费用贡献率也很重要，但由于其中责任准备金因素一项对基础数据的要求甚高，计算也复杂，故亦暂不选入。,可控性,每一岗位的指标应是该岗位人员有较大控 制能力的指标，以使指标对工作有较大指 导作用。,首年保费达成率指标放在分支机构银行业务部级上，而相对较低层次的业务管
8、理人员如渠道/分部经理，则选用人员活动率和人均产能等指标,选择依据,具体描述,使用举例,新华人寿保险公司,新华人寿保险公司,短期关键业绩指标的计分规则,计分规则,所有的关键业绩指标均采用相对计分的办法计算求得该指标的业绩得分，即所有关键业绩指标均设每组业绩最好的考察对象的业绩得分为100分，业绩最差的考察对象的业绩得分为10分，每一指标的健康基准值为70分，异常基准值为40分，以以上四点为基准点分三段线形插值求得各考察对象各项指标的得分。,得分随指标值的增加而增加（大多数指标）,计分说明：,专管员当月承保保费收入,MAX（118.40，100）,MIN（2.70，10）,X179.80，70）
9、,X2（41.30，40）,新华人寿保险公司,得分随指标值的增加而减少（撤保率指标）,计分说明：,MAX（0.00，100）,MIN（12.90，10）,X14.30，70）,X2（8.60，40）,新华人寿保险公司,银行代理业务短期关键业绩指标（SKPI）体系包括业务指标系统、渠道指标系统和人员指标系统。,业务指标系统包括当期（趸/期）承保保费、当期（趸/期）计划达成率、当期（趸/期）有效保费、当期（趸/期）撤保保费（占比）、当期（趸/期）承保件数，当期（趸/期）撤保件数（占比）、当期（趸/期）有效件数、当期（趸/期）件均保费、当期各营业单位（趸/期）有效保费（占比）等指标。渠道指标包括当期
10、各银行渠道（趸/期）承保保费（占比）、当期各银行渠道（趸/期）撤保保费（占比）、当期各银行渠道（趸/期）有效保费、当期各银行渠道（趸/期）承保件数、当期各银行渠道（趸/期）撤保件数（占比）、当期各银行渠道（趸/期）有效件数、当期各银行渠道（趸/期）件均保费、当期银行代理网点活动/有效率、当期银行代理网点合格率、当期网均保费、当期网均件数、当期网点增长率、当期网点脱落率、合规银行代理网点（趸/期）承保保费（占比）等指标。人员指标系统包括渠道/区域经理（业务员）当期拜访达标率、业务员/银行柜员当期活动（有效）率、当期各营业单位有效人力（占比）、业务员/银行柜员当期人均产能、业务员/银行柜员当期人均
11、件数、业务员当期增长率、业务员当期脱落率、业务员当期转正率、业务员当期晋升率、业务员当期维持率、业务员当期降级率、业务员人均所辖网点数、业务员产能极差率、业务员职级极差率等指标。,新华人寿保险公司,银行代理SKPI指标分析,定义：银行代理SKPI指标对比分析是通过设立参照值（采用过去同期、现在平均等指标），用目前各项相关指标与参照指标数量值对比分析，进行对目前经营水平效果的评估。,注意问题：,参照值关联指标统计期间,新华人寿保险公司,举例：,从以上分公司情况可以看出，虽然保费收入较同期增长较大，但增幅与件数增幅相差很大，另网均产能与网均件数增幅相差也很大，进一步考察件均和网点活动率或合格率，可
12、以说明导致业务发展的主要原因是部分网点产能急剧上升或大量高额保单的产生，这两种情况都对今后业务发展不利，可能导致短期内业务波动和撤保保压力。下月应继续着重观察保费和撤保率指标，防止业务进一步下滑。,银行代理SKPI指标趋势分析,新华人寿保险公司,定义：银行代理SKPI指标趋势分析是依据抽取过去一定时间样本内某个指标的组数据，采用等比预测和加权预测的方法，对未来该项指标的发展趋势的预测。,加权预测是一种趋势预测，是对未来指标发展的预测和评估。,等比预测是一种目标预测，是未来必须达到的指标目标数预测。,银行代理（LKPI）指标系统的意义和作用,制订正确的战略决策之后，如何将战略贯彻执行到位，是银行
13、代理业务赢得市场竞争优势，持续稳定发展的关键。建立了一套符合市场环境和自身特点的抱负规划体系，但在实际工作中的贯彻执行情况还不够理想。建立一套帮助各层级贯彻执行总公司代理业务战略的管理工具是LKPI改革的重要目标。,新华人寿保险公司,银行代理LKPI指标体系,新契约年增长率,客户满意度市场占有率,人力资源管理评分,销售管理评分业务管理评分财务管理评分内控管理评分质量管理评分,新华人寿保险公司,新华人寿保险公司,经营业绩,核心流程,新契约年增长率市场份额客户满意度销售管理评分业务管理评分财务管理评分内控管理评分质量管理评分人员队伍评分,企划部企划部企划部、客服部代理部核保核赔部、客服部财务部稽核
14、部企划部人力资源部、代理部,客户经营,员工成长,类 别,名 称,指标数据来源,新华人寿保险公司,银行代理业务LKPI考评权重,效益为中心,使 命 抱 负经营理念,战略规划,经营计划,LKPI,SKPI,强调未来业绩的驱动因素目标及衡量方法来源于使命、抱负、经营理念和战略规划是连接长期战略规划和短期经营计划的纽带,强调过去短期经营的结果目标及衡量方法来源于年度以内的短期经营计划是追踪落实经营目标的诊断工具,银行代理LKPI与SKPI的定位,具体实施,新华人寿保险公司,关心的时点不同,新华人寿保险公司,SKPI关注的对象短期经营业绩,关注的对象不同,新华人寿保险公司,SKPI和LKPI共同构建成一
15、条坚实的路，这条路的前方就是以效益为中心,两者有一个共同目的以效益为中心,新华人寿保险公司,新华人寿保险公司,日常经营管理中处理KPI的原则,银行代理业务活动管理 推广及操作方法,新华人寿保险公司,银行代理业务活动管理的定义,经由各级业务、管理人员对自己及 下属的日常工作进行计划、分析、执行和控制，从而达到使队伍形成良好工作行为，并最终达到理性、规范经营的一种管理过程和管理方法。,新华人寿保险公司,通过管理工具和管理活动，将客户经理的非现场工作活动透过银行柜面人员的销售业绩体现的过程。,活动管理目的,新华人寿保险公司,客户经理养成良好的工作习惯提高客户经理对网点的管理能力和业务辅导能力提高公司
16、销售支援能力,活动管理意义,帮助,达成,有利于增强公司长远竞争优势有利于建立公司代理核心能力有利于树立新华品牌有利于建立一支高忠诚度的业务队伍有利于更有效的计划工作有利于养成良好工作习惯有利于各级管理人员提升分析问题、解决问题的能力,有利于,有效的经营管理业务持续增长实现公司经营目标并提高员工收入,新华人寿保险公司,管理流程：确定目标制定方案拟订行事历落实实施 追踪检查（结果分析）,明确目标找到方向,制定具体方案,拟订行事历,实施方案,追踪检查,达成规范有序的活动管理,新华人寿保险公司,活动管理的构成和具体内容,活动管理系统,目标管理,过程管理,绩效管理,后勤支援,计划活动业务目标计划培训计划
17、与银行沟通其它,活动量管理工具的填写培训与辅导业务辅导心理建设团队建设陪同拜访其它,经营分析业务追踪会议管控早夕会周例会月检讨会其它,公司相关部门的活动管理支援KPI管理各种报表公司例会,新华人寿保险公司,搜集资料诊断现状培训分部经理准备工具营造气氛,分部经理及骨干人员启动会全体人员启动会,制定辅导培训计划培训内容-活动管理介绍-KPI指标介绍-KPI会议管理-周检讨会操作-早会-头脑风暴会-工具填写与辅导,督导KPI月会督导周检讨会业务员工具每日检查抽查工具的辅导与填写,推广进度工具的覆盖率工具的填写质量业务员的认同度分部经理建立活动管理理念业绩分析分部经理技术业务员士气活动管理工具测验,成
18、立活动管理小组制作完善活动管理行动计划进行活动管理内容培训建立责任人制度,新华人寿保险公司,活动管理推广流程,了解代理队伍人员状况-人员结构-业绩分布-各层级人员的人力与业绩比重现有管理工具的使用状况外勤队伍的满意度调查及业务分析,搜集资料,制作分部部业务分析报告*制作外勤队伍满意度问卷分析报告*,培训方式-课堂教学-分部推广实习-培训研讨会培训内容-公司远景与十年规划-寿险营销管理规律-管理工作方法+解决问题的基本方法+金字塔写作原则+有创意地解决问题,培训分部经理,具体内容,预估成果,受训人员能够独立进行各层级管理工具推广受训人员掌握基本工作方法，独立进行推广报告制作,活动管理推广的准备工
19、作,新华人寿保险公司,各层级管理工具-部门经理用工具-分部经理用工具-业务员用工具推广人员用的推广手册、辅导手册制定相关规章制度确保推广工作顺利进行利用内部传媒等进行宣传营业职场布置-强调活动管理重要性-突出工具使用、一日四访、客户开拓等重要性,准备工具,营造气氛,具体内容,预估成果,控制工具的印制与发放，保证业务先进分部推广的供给引起各级员工的高度重视及认同,活动管理推广的准备工作（续）,新华人寿保险公司,活动管理推广的启动宣导,新华人寿保险公司,公司的远景与规划公司改革与寿险改革当地机构业务状况分析活动管理改革的意义活动管理工具的介绍KPI月会、周检讨会等介绍部门推广方案-辅导、培训内容介
20、绍-监督、追踪、评估方法部门经理讲话同上同上分部推广方案业务员生涯规划分部经理讲话,分部经理启动会,具体内容,发言人,分部经理部门经理,会议议程,资源,背景介绍活动管理介绍推广计划总结背景介绍活动管理介绍推广计划总结,投影仪白板操作手册管理工具同上,业务员启动会,新华人寿保险公司,培训/辅导人,部门经理培训讲师同上同上同上同上同上同上,培训辅导内容,受训人,活动管理介绍-活动管理改革的意义-各层级管理工具介绍KPI指标介绍-KPI指标设立意义-KPI指标选定方法-KPI指标定义与权重KPI月汇报会议周检讨会日会头脑风暴会工具辅导与填写,分部经理、业务员分部经理分部经理分部经理同上同上同上分部经
21、理、业务员,活动管理推广的培训与辅导,新华人寿保险公司,活动管理推广的督导,要 求,月计划、月行事历及时报上级管理人员检讨上月改善措施的预期效果达成情况，并实施相应辅导制定下周工作计划，公诸于众评估上周改善措施的达成效果，进行针对性辅导找出本周差距原因并制定相应措施每日及时填报并予以公开 认真批阅日志并辅导要求掌握指标确切定义要求了解各指标间逻辑关系要求掌握对指标的分析诊断,内容,时间,督导各级员工制定月计划并召开KPI月会督导各级人员每周召开周检讨会检查业务员每日活动抽查工具辅导与填写情况活动管理工具使用测验,每月初每周周末每日不定期启动会后第二周督导阶段第二周,责任人,部门经理内勤负责人,
22、部门经理内勤负责人,部门经理内勤负责人,新华人寿保险公司,具体内容,部门推广计划的完成情况-部活动管理会议是否按时部门工具填写人员占总人力比例部工具填写种类占推广种类比例抽查工具填写情况，确定良好、一般、需改进等各档标准，进行推广分部抽样结果讲评各项指标与机构平均值比较-活动率-人均保费/网均产能/网点活动率/件均保费-脱落率/人员增长率-保费增长率,追踪评估项目,时间,推广进度工具填写率工具填写质量业绩情况,每月每月每月三个月,责任人,部门经理内勤负责人同上同上同上,活动管理推广的追踪和评估,新华人寿保险公司,具体内容,外勤队伍对工具的接受程度外勤队伍工作习惯的改变外勤队伍工作士气分部经理计
23、划制定的合理性分部经理计划与措施检讨的及时性、合理性分部经理能否及时发现业务员不同技能需求并提供针对性辅导,追踪评估项目,时间,外勤队伍认同度分部管理/辅导技能,三个月三个月,责任人,部门经理内勤负责人,活动管理推广的追踪和评估（续）,具体工作,成员为部门经理及部分推广骨干保证技能传承的继续定期检讨本部门活动管理工作协助分部经理进行活动管理工具辅导根据前阶段推广经验拟定行动计划-活动管理会议的准备、召开与追踪-活动管理的检查与评比方案-工具使用的辅导与示范确定明确的责任人、完成时间、效果评估标准岗前培训及衔接教育加入相应活动管理工具课程分部经理培训加入KPI分析及会报管理内容编发有关活动管理的
24、参考资料订定各层级人员在活动管理中应承担的责任确定各级责任人的奖惩办法,项 目,成立部门活动管理小组确定完善活动管理的行动计划将活动管理纳入常规培训建立明确责任制度,活动管理推广的巩固,新华人寿保险公司,银行代理业务活动管理 制定活动管理工具,新华人寿保险公司,新华人寿保险公司,活动管理工具的主要内容：,单独使用（便于业务管理人员查询）网点信息卡（网点信息和银行人员信息）网点日报表（网点每日产出情况）活动手册内容（使活动手册轻巧，便于携带）活动日志（早夕会记录、计划、落实情况、当日小结）周活动检讨表（周计划、完成情况、结果分析）月活动情况分析表（月计划、完成情况、分析小结）阶段工作总结（阶段工
25、作自我评述）,新华人寿保险公司,活动管理工具填写方法,活动管理工具辅导方法,内容真实准确，及时更新，做好离职交接工作。,着重做好每日总结和工作体会。,核对真实性，分析差距原因并提出解决方法。,“一对一”层级管理，各级人员管理侧重点各不相同。,注意及时电话或陪同访问进行跟踪。,提出解决方法，并督促实施解决。,KPI月汇报会流程,内容,常见问题,解决方法,汇报人制作汇报工具召集人获得KPI指标等会议用资料职场、会议用具准备工具填写有误-数据渠道不统一-未掌握数据定义、数据间逻辑关系-未采用制式工具未制作投影片未进行展示准备明确数据统计口径、收集渠道、责任部门加强会议前工具填写辅导,汇报人汇报上期K
26、PI指标达成情况，检讨差距、分析原因，制定下期目标及行动措施召集人点评，与会者质询解决重要问题传达政令信息等其他事宜会议时间大量用于数据准确性、工具逻辑关系的质疑上，而不能专注于主要议题汇报内容未经逐级汇总、提炼，其数据、措施同其他层级汇报内容缺少连续性缺少积极会议气氛，检讨与汇报未经与会者质询、讨论，使会议成为单纯个人展示汇报措施不具体没有点评或缺少权威性鼓励与会者参与培训主持人会议掌控技巧召集人事先获得汇报人报告以便会议点评、会前专向辅导沟通,由召集人根据汇报内容进行跟踪以确保措施的落实及时计划执行过程中的问题，总结经验适时调整计划召集人对汇报内容无备案检查追踪无专人负责或不能及时不能及时
27、发现针对执行中问题或无力解决完善会议记录订定检查办法设定追踪检查的责任人,新华人寿保险公司,周检讨会流程,内容,常见问题,解决方法,检讨人制作工具召集人获得有关会议用资料职场、会议用具准备工具填写有误-数据渠道不统一-未掌握数据定义、数据间逻辑关系-未采用制式工具未制作投影片未进行展示准备明确数据统计口径、收集渠道、责任部门加强会议前工具填写辅导,检讨上期周计划的达成，分析目标差距原因，总结重点措施完成情况计划下期活动，设定周目标，明确行动措施及预期成果召集人点评，与会者质询解决重要问题检讨人过少，使召集人难以掌握全面讯息或发现一般性问题检讨人过多，使会议冗长，内容雷同、乏味会议不能专注于主要
28、议题缺少积极会议气氛，检讨与汇报未经与会者质询、讨论，使会议成为单纯个人展示制定的措施不具体没有点评或点评缺少权威性鼓励与会者参与培训主持人会议掌控技巧召集人事先获得汇报人报告以便会议点评、会前专向辅导沟通,由召集人根据汇报内容进行跟踪以确保措施的落实及时计划执行过程中的问题，总结经验适时调整计划召集人对汇报内容无备案检查追踪无专人负责或不能及时不能及时发现针对执行中问题或无力解决完善会议记录订定检查办法设定追踪检查的责任人,新华人寿保险公司,结束语：管理是一门科学，既需要学习，又需要实践摸索，银行代理业务刚刚起步，希望大家在今后的工作中不断总结摸索，走出一条独具特色的经营管理之路。,新华人寿保险公司,
