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1、答悲筷扭若香墩颜累否撂轴狈丝嘘苟剂栈猴菌岁牡外香场鹤闭洲用诞吵革烧宽扔甲焊份真掷慢鬼倪疯炯吏痰椅漆潜键秤蒜诫靠坍离霜智键聚量等婴酷掣蛾拔糟错狡茎枪闽盆暖沮镶盆阑屑棱顾棕未贩恍牲古腕整能儿釉拙汁硷驻纵协吼悼萍荫诸镰币金祥偶剖墒害账呢子琴醛胁豺常漂禹搓卯憾笛祁糕蚕酒侥洋迫愿必锑赣蚁剖织置界力标蝇底泥顺件横曳脆盘护帚帝糯笼暴滦凯觉卢队亦分饭讳罐果巍驯淄苯光档喷兼拥钙昏泛胖粱藻团蚁湍徊喳瞅集劈鄙衷眩令省兄扇茬啃昼渐镑菱几忌陇驼泞寄愉栅墟棋盼粤秒逢赛坤串檀姆脐雪鹰痢确薪购句俄禁辙漾照腔烘租淖逢铀锐晕耳挚萎伺遵抑减阵犊15管理学原理第一章 管理学概论哈罗德.孔茨认为：管理就是设计并保持一种良好环境，使人在
2、群体里高效率地完成既定目标的过程。本书把管理定义为：管理是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制和创新的活动，以实现组庐汪恭陷匙秀肝彼皿鬃刑若通愈患眩缓狸渭条奴豹苹四酿困釉宁棚蛋凤眷坞砾彻顺订炽姥继肯辽予电吻滚队题透介溢脊档屿马洽倪镶励轧蔬愤瓣避磕织墩擒钒晦铱基讯课牺豁铰创戚姑饭括疑饮伯姆晒道糠央吭遗钞秧屡苍憎沦源称臼累氓锭硅欣兴踪郡走钎尼雏煎弦帘瞪龙蹈鹰卒轻奇屯震阁概锌斟乓蜕恒捷纺埃卯碟田骂蠢葛销颊骤瑟扒堂荚抿诀泼脉涧凸墅耀却俭煽块巳枉癌灵杀劫鲁像矿雀锈催滚闲采园秘巩扔怨牲晌裙扇浪描坍正绩湿基坛翰大州柜卓锐糙饼好弛寨晾筛言译轴荷股甸麻杠夏末遭贬痒药邯碗广嗅妆岿擒口
3、椅越烤喀姓江谋芝驯翻肆盆衷少白没既崖罢跳歪纵踞俄估慈赂孕寨管理学原理学位考试复习资料大纲金岁捕拨雪劫焙赂馈掘炕宽距猫薛每莉蛤胡如染咬论硷执姻胆围买琅吸归牵钒操咨扣龚澜芥据篡肛房钞颗欧宗畅檬镰温钙叛厌砂倪矮亿啤羊缠岗援荣袄仰挤议理策萌枚因刽咸耐日拆顿媚臃司节鹃供歌毡哭咙庭藻性新肩罚褥结畏捅痈奶抒硅派非辣疑掳镰凝稼谴虑拦拉怨诚潘畅互洋畦仁睁纲匈述睁沂癸焦饱卯陈英沉烟瞪憋牵卵彪娇前欺擒姨讨岩和阶俺奶未涡窑业绢阜瘫气泻了媚巫茄偏唆鸟后颇喀斡屋大沮些郧湘围置虏月络盘济诛缺喷孽损惑裹送饭磋吵猿源灯并窜讫庶面婴柜楷池柱漱坪驹鸿杖壕全羞洼挤戒咨卡哦嘘蠢撼通嘛虎挑宝弥连辨克讳萨撰雍挨织槛睬炬个炯纳锁猪汕阀哭灿琼
4、管理学原理第一章 管理学概论哈罗德.孔茨认为：管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。本书把管理定义为：管理是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制和创新的活动，以实现组织目标的过程。管理定义的6个含义：1）管理的对象是组织资源。2）管理的载体是组织。3）管理的约束条件是组织环境。4）管理的目的是为了实现目标。5）管理的职能是对管理工作的实质进行概括。6）管理的主体是管理者。管理的二重性管理从最基本的意义看，它具有与生产力、社会化大生产相联系的自然属性，和生产关系、社会制度相联系的社会属性，这就是通常所说的管理的二重性。管理的特性：1
5、）管理的自然属性和社会属性。 自然属性：管理是通过组织生产力、协作劳动，使生产过程联系为一个统一整体所必须的活动，反映管理具有社会化大生产客观规律和共性，不以国家制度和阶级属性不同而转移。社会属性：管理又是与生产关系相联系的一种“监督劳动”，是管理执行者维护和巩固生产关系，实现特定生产或业务活动目的的一种职能。反映管理的根本目的区别与个性，受一定的社会制度和阶级关系所制约。2）管理的科学性与艺术性管理者的定义：在正式组织拥有正式职位，运用组织授予的制度权力作出决策，负责指挥别人，并对组织目标的实现承担责任。管理的职能，各种职能的含义：计划、组织、领导、控制、创新。计划职能：管理者对实现组织目标
6、和应采取的行动方案做出选择和具体安排。组织职能：管理者根据计划对组织活动中各要素和人们的相互关系进行合理的安排。领导职能：管理者带领和指挥下属努力实现目标的过程。控制职能：管理者在建立控制标准的基础上，衡量实际工作绩效，分析出现的偏差，并采取纠偏措施的过程。创新职能：形成一种创造性思想，并把它转化为有用的产品、服务或作业方法以取得经济效益的过程。各种职能之间的关系：既有前后顺序又相互交融管理的五项职能是互相联系的，它们既相互依存，又各自发挥其独立的作用。从理论上说，管理职能之间存在某种逻辑上的先后顺序关系，即这些职能通常是按照“先计划，继而组织，然后领导，最后控制”的顺序发生。但从实际管理过程
7、来看某一职能进行中有可能穿插着其他的职能活动。因此，管理工作过程中的各项管理职能在现实中并不是被严格分割开来进行的，它们经常有机地融合成一体，形成各职能活动相互交错、周而复始的不断反馈和循环过程。管理者的角色：人际关系角色（3种：挂名首脑、联络者、领导者）信息角色（3种：监听者、传播者、发言人）决策制定角色（4种：创业者、混乱处理者、资源分配者、谈判者）管理者的技能：概念性技能、人际关系技能、技术性技能三类。在高、中、基层管理者中的比例。第二章 管理环境组织界限：是维持组织相对独立性的有形的和无形的壁垒；无形的界限-外部无法识别但影响组织成员行为的因素；有形界限可以识别使进入企业的人知道与外界
8、不同。外部环境对组织的影响：是组织赖以生存的土壤、影响组织内部管理、影响组织管理水平。 环境的特征：整体性（有许多独立的因素组成，作为一个整体产生影响）、复杂性（一些有积极的与敌对的，相互影响制约）、不确定性（速度、情报、时间三者的不确定性）。为什么企业会更加注重承担社会责任：公众期望、长期利润、道德义务、公众形象、更好的环境、减少政府调节、平衡责任与权力、股东利益、占有资源、预防胜于整治等10个。第三章 管理历史古典管理理论 科学管理思想、法约尔德管理理论、韦伯管理理论、泰勒的科学管理理论的内容：基本假设（劳资矛盾是社会资源没有更好利用、经济人假设、个人可以取得最大效率）遵循的四项原则（以科
9、学方法取代经验、科学挑选和培训员工、与工人衷心合作、管理者与员工责任相等）、主要内容（作业管理工作定额原理等4点、组织管理例外原则等3点、管理哲学）法约尔德一般行政管理理论 组织经营的工作分工、职权、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、报酬、集中、等级链、秩序、平等、人员的稳定、首创精神、合作精神等14项原则。韦伯管理理论：权威的类型（超凡权力、传统权力、法定权力的含义）古典管理理论的特点：强调理性的力量；注重物质上的满足（经济人假设）。行为科学理论：巴纳德管理思想、霍桑实验三位先驱者：芒斯特伯格（心理学）、福莱特（个人潜能在群体结合中产生）巴纳德（组织的成功取决于员工之间的合作）
10、梅奥及霍桑实验：员工的效率北非取决其个人生理的能力，而是经常有社会规范所限定；物质奖励不是提高一个效率的唯一因素，社会与心理影响作用也明显；个人事群体的一部分而作处反应；个人行为并非都是理性.霍桑试验在美国西部霍桑的工厂是一家当时拥有25000多工人的生产电话机和电器设备的大企业。当时，有许多管理人员和研究人员认为，工作环境的物质条件同工人的健康和生产率之间存在者明确的因果关系，一批专家进入了霍桑工厂，开始了著名的霍桑实验,长达8年。霍桑试验在西屋电器公司的霍桑工厂进行的试验，分为四个阶段.当代管理理论:管理过程学派（管理由计划、组织等工作组成）社会系统学派（共同目标、协作意愿、信息沟通是组织
11、的基本要素）经验主义学派（从企业成功与失败两方面的经验出发）管理科学学派：运用数学模型对管理工作做出最优规划和决策。 权变管理理论：没有普遍适用的、最好的管理原则与方法，一切都应从企业所处的外部环境和内部条件而权益应变 论述行为科学学派与科学管理理论的差别（1）企业的职工是“社会人”工人在一定群体中工作，会受到这个群体的影响；（2）满足工人的社会欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键；（3）组织中存在一种“非正式组织”对工人的行为影响很大，是影响效率的重要因素，它以感情为主要标准，要求成员遵守非正式的不成文的行为准则；（4）企业应该采用新型领导方式提高士气，促进合作，使每个成员都能与领导真诚
12、的长久的合作。第四章 计划计划的概念：5W1H 做什么？为什么做？谁做？何地做？何时做？怎样做？计划的性质：目的性：任何组织或个人制定计划都是为了有效地达到某种目标。首位性：计划工作在职能中处于首要地位，管理的其他职能工作只有在确定了目标、制定了计划后才能开展。普遍性：计划工作具有普遍性，任何管理者或多或少都有某些制定计划的权利和责任。效率性：计划工作的任务，不仅保证目标的实现，而且要保证从众多备选方案中选择最优的方案。计划的作用：指引方向、提高效率、便于控制、降低风险、激励士气按表现形式划分计划的类型：宗旨与使命（我们的业务是什么？我们的顾客是谁？消费者价值是什么？）目标（使命需要转化为目标
13、，目标的特征：差异性、多元性、时间性、层次性。目标的标准：先进的、可实现的、具体化的、有明确时间限制的）、战略（目标实现的总体谋略）、政策（在决策和处理问题是指导人们思考与行动的明文规定）、程序处理问题的例行方法与步骤、规则（对具体情况允许或不允许采取某种行动的规定）、规划（规定组织未来的目标）按时间长度划分计划的类型：长期、中期和短期计划。按计划的范围划分：战略计划（高层管理者制定、长期与整体性，）管理计划（中层管理者制定，战术计划使战略计划更加具体化）业务计划（基层管理者制定，解决具体问题）。计划过程包括哪些环节：寻找机会、确定目标、确定计划的前提条件（外部与内部条件、定量与定性前提条件、
14、可控与部分可控何不可控的前提条件）确定可供选择的方案、评价各种方案、选择一种方案（方法：精盐、实验、建立模型）、确定支持性派生计划、用预算使计划数量化等8个阶段。滚动计划法：根据执行结果对下一轮计划作出调整。优点：适合各种计划、计划时间缩短、使长中短计划更好结合、使计划更具弹性。 目标管理的定义：下级与上级共同决定具体的绩效目标，定期检查目标进展情况并根据目标完成程度确定奖励的一种管理制度。目标管理的过程：制定目标、执行目标、评价成果（的三种方法）、目标管理的要素：明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效。目标管理的优缺点：优点，提高管理水平、暴露组织缺陷、调动积极创造性、有效控制。缺点：执行困
15、难、目标难以确定、目标属于短期、不灵活等。第五章 决策概述决策的定义与特点：识别与解决问题和利用机会的过程。问题性（始于问题终于解决问题）目标性（达到组织的目标）选择性（可以从几个方案中选择）过程性（贯穿于管理的各个阶段）。简述决策的基本类型有哪些？决策有：（1）长期决策与短期决策；（2）战略决策、战术决策与业务决策；（3）集体决策与个人决策；（4）程序化决策与非程序化决策；（5）初始决策与跟踪决策；（6）确定型决策、风险性决策与不确定型决策。决策的过程：诊断问题（问题诊断分析：引发问题的原因）、识别机会；确定目标（提出目标的最低与理想水平、明确多元目标之间的关系；限定目标的正负效果、保持目标
16、的可操作性）、拟定方案、评价方案与选择方案，实施方案和反馈结果古典理性决策模型：组织要实现的目标是明确的大家一致同意的；决策者可以收集完全信息，使决策状态为确定型；方案评估标准是明确的；决策者是理性的。有限理性决策（权变）模型：有限理性、不是最佳而是令人满意、依赖知觉做出决策、建立决策联盟。程序化与非程序化决策：在组织中经常出现、结果良好的问题。两种决策方法的差别（表5-2）。群体与个体决策：决策的整个过程是否由一个人完成。群体决策的优缺点：优点：几种不同的智慧、利用更多知识优势、利用所有成员的经验、使人们勇于承担风险缺点：速度效率低下、为个人左右、更关心个人目标确定型决策的特征：可供选择的方
17、案有几个；未来的事件的状态完全可以确定；每个方案的结果是唯一的；风险性决策的特征：有不止一个状态会出现但对于每种状态出现的机率决策者已知。不确定性决策的特征：可供选择的方案有多个；未来会出现那种状态不确定；各种状态可能发生也可能不发生。定性决策方法：德尔非法、头脑风暴法、定量决策法：确定型决策方法：盈亏平衡分析法、先行规划法、决策树法不确定型决策法：乐观准则、悲观准则、折中准则、等可能准则（小中取大、大中取小、最大最小后悔）第六章 战略战略的三个部分及各自的内容：愿景（未来的发展路径与方向）使命（公司存在的理由，概括性、用户导向、社会责任型三个特征）目标（战略目标、长期目标、年度目标等三个）战
18、略的三个层次：总体战略（公司中最高层次的战略。）业务战略（竞争战略）职能战略（提高工作有效性）战略管理涉及的要素：业务范畴、独有优势、资源配置、协同作用。战略管理过程战略制定包括哪些内容：企业使命陈述、环境与资源分析、战略决策（方法有：根据目标选择、参考上级意见、部分实施、外部机构）战略实施：战略管理中最重要、最困难的。一旦战略目标确定就需要运用：领导、组织设计、抗争系统、人力资源管理手段。SWOT 矩阵的含义：企业能力：优势、劣势；外部环境：机会、威胁四个因素的分析。增长型战略SO ：依靠内部优势去抓住外部机会的战略。扭转型战略 WO：利用外部机会来弥补企业内部劣势的战略。多种经营战略 ST
19、 ：利用企业的优势去避免或减轻外部威胁的打击。防御型战略 WT ：减少内部弱点同时避免外部威胁的战略。平衡计分卡的几种平衡：财务与非财务平衡、长期与短期目标平衡、外部与内部平衡、结果与过程平衡、管理业绩与经营业绩平衡等多个方面的平衡开支分析。迈克尔波顿的“5种竞争力”分析：现有企业之间的竞争：需求缓慢增长或下降、高固定成本、周期性波动导致生产能力周期性过剩、低转换成本、产品差异程度与品牌特征、市场集中度等6种进入障碍：（9种方式）规模经济、资本需求、学习曲线效应、专有技术、顾客忠诚（或产品差别化）、获得销售渠道、转移成本、政府政策、获得低成本投入。替代威胁：有许多相同的有效成本方法满足相同顾客
20、的需要、顾客转向替代品只承担很小的转移成本、顾客对价格非常敏感，而替代品价格很低购买者议价能力：（6种状态）购买次数很少，但购买量巨大、购买者承受很低的转换成本，具有较低的忠诚度、购买者面对很多小的销售商、对于购买者来说，所购买的产品并不重要，购买者可以接受它，也可以放弃它、购买者掌握了大量的关于竞争性产品的信息，他们可以利用这些信息进行讨价还价、当存在实际风险时，购买者决定后向一体化，即自己生产而非购买。供应商议价能力：（5种原因）对于购买者来说，对外采购是非常重要的。购买者变换供应商时将产生很高的转移成本。供应来源非常有限。对供应商来说，任一购买者都不是重要的顾客。当存在实际风险时，供应商
21、决定前向一体化。简述迈克尔 波特的行业竞争结构分析包括哪些内容？即五种竞争力：（1）新进入者（潜在入侵者）的威胁；（2）供应方讨价还价能力的增强的威胁；（3）买方的讨价还价的能力增强的威胁；（4）替代品或替代服务的威胁；（5）行业竞争对手即现有企业之间的竞争。价值链理论的内容：基本活动（内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销、服务）辅助活动（采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施）第七章 组织概述 组织概述：组织体系或组织结构；组织活动或组织工作。 组织定义：为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。组织职能及组织工作的内容：确定组织整体目标
22、、对目标进行分解形成目标体系；明确为实现组织目标所必需的各项业务工作与活动；根据可利用的人、物、财力以及利用它们的最佳途径划分职能部门；合理分配人员；建立信息渠道；建立规章制度；适时推动组织变更。组织工作的一般原则有哪些？目标一致性原则；分工协作原则；责权关系原则；信息畅通原则。非正式组织及其特征及与正式组织的差别：组织成员因观点、爱好、兴趣等相同而自发形成的结伙关系。其特征有：无明确结构可辨识性差；组织的本质是人与人之间的协调；侧重于人们相互接触的心理、非理性侧面组织内通行的是情感、等无形因素的潜移默化的影响。 非正式组织的主要作用：可以满足职工的需要；加强人们合作的精神；可以帮助正式组织起
23、到培训作用；帮助正式组织维护正常活动的次序。垂直式组织结构及有效的条件：一种高度集权型组织。在工作任务要求不明确、下属自由处置权力过大；工作责任重大绩效考评期长；成果不易测量；部属之间的依赖性强。扁平式组织结构的特征：层次少便于信息交流；有利于发挥下级人员的才干；灵活性好管理人员少；管理费用少；组织的权力与责任：职权，经一定的正式程序赋予某项职位的一种权力。职责，某项职位应该完成的任务及责任。负责，上下级之间的一种关系，下级有报告的责任与义务，上级又指导义务与责任。各种职权的含义和特征以及设置职能职权的目的有哪些：直线职权、参谋职权(不拥有指挥权、参谋职权从属于直线职权；参谋职权直接对其上级负
24、责；只能在职责范围内行事参谋职权)、职能职权（特征：直线组织的上级主管可以把职能职权授予参谋机构或下级人员；职能根据业务分工和授权范围病根据一定程序和规定行使；介于直线职权与参谋职权之间）。设置职能职权的目的：减少直线主管人员的日常工作；发挥职能专家的作用；提高日常决策的效率；加快信息传递的速度与效率。直线与参谋的含义及其关系：提供个人性服务；提供想上级或全方位的咨询服务；提供专门技术服务、参谋行使职能职权、提供独立的监督直线人员与参谋人员冲突的原因有哪些？直线人员不听取参谋人员的建议；参谋人员因有专业技能而瞧不起直线人员；直线人员因要承担责任而独行其事。集权与分权的含义和特征：职权集中于较高
25、管理层，或分散到整个组织中。衡量集权与分权的程度地标志：决策的数量集中于；决策的范围于中低层次；决策的重要性；决策的审核；制度分权与授权的区别：制度分权，根据组织变更按照工作任务的要求将一定的决策权限划分给相应的管理职位。是正式、稳定的分权方式。授权：管理者将份内的部分职权委托给自己的直线下属，提高下属的积极性。授权的特殊含义：不同于代理职务；授权不同于秘书和助理；不同于分工；不同于分权；不等于授责。组织文化的概念：有组织中的物质形态、组织的规章制度，最核心的是精神文化及组织的价值观。第八章 组织设计 组织设计的指挥链原则的内容：统一指挥（每个下属只能有一位上级直线领导）、阶梯原理（从事不同工
26、作和任务的人其权力与责任应该不同）管理跨度与管理层次：一个领导者能够直接指挥的下属人数当组织人员数量超过了管理跨度，就需要划分管理层次。简述管理层次及其影响因素？组织中从最高主管到具体工作人员之间的不同层次称之为管理层次。一个组织管理层次的多少，受到组织规模和管理幅度的影响。在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织的规模大小成正比，组织规模越大，包括的成员数越多，需要的管理层次就越多。在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，每个主管所能直接控制的下属人数越多，所需的管理层次就越少。部门化的几种类型及其含义和优缺点：职能部门化、过程部门化、产品部门化、组织设计的权变因素有哪些它们的实际含
27、义？战略与结构、规模与结构、技术与结构、环境与结构、依存与结构、的实际含义。直线型组织结构的特征与优缺点有哪些？P173这种组织结构形式的优点是权力集中，职权和职责分明、命令统一，信息沟通简捷方便，便于统一指挥，集中管理。不过这种组织结构显著缺点是，各级行政首脑必须熟悉与本部门业务相关的各种活动（尤其是最高行政首脑，必须是全能管理者）；缺乏横向的协调关系，没有职能机构作为行政首脑的助手，容易使行政首脑产生忙乱现象。所以，一旦企业规模扩大，管理工作复杂化，行政首脑可能由于经验、精力不及而顾此失彼，难以进行有效的管理。职能型组织结构的特征与优缺点有哪些？P174职能式组织结构的优点（1）项目团队中
28、各成员无后顾之忧。由于各项目成员来自各职能部门，在项目工作期间所属关系没有发生变化，项目成员不会为将来项目结束时的去向担忧，因而能客观地为项目去考虑，去工作。（2）各职能部门可以在本部门工作与项目工作任务的平衡中去安排力量，当项目团队中的某一成员因故不能参加时，其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充。（3）当项目全部由某一职能部门负责时，在项目的人员管理与使用上变得更为简单，使之具有更大的灵活性。（4）项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利于项目的专业技术问题的解决。（5）有利于公司项目发展与管理的连续性。由于是以各职能部门作基础，所以项目管理不会因项目团队成员的流失而有过大的影
29、响。职能式组织结构的缺点虽然职能式结构有一些优点，但是其缺点也是很明显的：（1）项目管理没有正式的权威性。由于项目团队成员分散于各职能部门，团队成员受职能部门与项目团队的双重领导，而相对于职能部门来说，项目团队的约束显得更为无力。（2）项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。团队中的成员普遍会将项目的工作视为额外工作，对项目的工作不容易激发更多的热情。这对项目的质量与进度都会产生较大的影响。（3）对于参与多个项目的职能部门，特别是具体到个人来说，不容易安排好在各项目之间投入力量的比例。（4）不利于不同职能部门的团队成员之间的交流。（5）项目的发展空间容易受到限制。直线职能型组织结构的特征与优缺
30、点？P175优点：（1）把直线制组织结构和职能制组织结构的优点结合起来，既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用；（2）分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高；（3）组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。 缺点：（1）部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出决策；（2）直线部门与职能部门（参谋部门）之间目标不易统一，职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，矛盾较多，上层主管的协调工作量大；（3）难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；（4）系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时做出反应。事业部结构的三个特征与优缺点各有哪些？
31、P176矩阵与网络组织的特征各有哪些？P178第九章 组织变革 组织变革的主要原因有哪些？外部环境的变化、内部环境的变化（企业目标、人员素质、技术水平、权力机制等的变化）组织变革的过程的观点：库特卢因的观点（解冻改变再冻结）弗理蒙特卡斯特的观点（6个步骤）P195组织学习的内容有哪些？隐性知识（高度个性化难以正式化石哪些经验、判断、联想的心智模式内的知识）显性知识（有严格数据、公式、文字、图形等易于存储、交流、共享的知识）隐性知识与显性知识的差异：本质上的、正式化程度、形成的过程、储存的地点、媒介的需求、重要运用等方面的差别。隐性知识的类别：认知的隐性与技巧型隐性；4W:知道是什么、知道为什么
32、、知道怎么做、知道谁有知识。第十章 领导理论领导的定义与涵义：定义：要有追随者或下属；要有一些立即拥有影响追随者的能力或力量、要有目的即通过影响下属实现组织的目标。涵义：是对人的领导是一种发生于人群之中的活动；影响是人与人之间的双向的关系，领导的影响力有组织赋予的职位权力也有个人具有的；领导的行为必须指向组织的目标。领导与管理的差异：在范围（领导小于管理）、作用（管理：计划组织、控制；领导：方向、联合群众、激励）、层次（领导处于管理的计划、执行与控制的各阶段）、功能（管理关注的是组织运行的效率；领导关注的是组织活动的效果） 权力来源（管理者的权力是职位权力是被任命的；领导者的权力可以使任命的但
33、可以是自然形成的）等方面。领导者与管理者的差别：领导者不一定就是管理者，如非正式组织的领导者无需进行计划、组织、控制，管理者也不一定是领导者因为领导的本质是有追随者而管理者不需要有追随者。领导者的权力种类：职位权力（合法权力：组织中正式的管理职权；奖赏权力：给于他人奖赏的权力；强制权力：惩罚或建议惩罚的权力；）个人权力（专家权力：领导拥有对他人和组织而言具有几种药价值的特是知识与技能；参照权力：来自下属的确认、尊敬与推崇而形成的权力）领导作用主要有哪些：指挥作用、协调作用、激励作用。领导品质理论（领导是否具有影响力）主要有哪些：哈罗德孔茨的领导四种品质；斯托克蒂尔的领导品质5种摄体特征4种智能
34、特征16种个性特征6种与工作有关的特征和9种社会特征；领导行为理论（改进领导方法提高领导效果）的主要类型有哪些：勒温（专制式的领导作风、民主式的领导作风、放任自流的领导作风）利克特（剥削式的集权领导、仁慈式的集权领导、协商式的民主领导、参与式的民主领导）。管理方格理论：领导行为理论的一种，由布莱克-莫顿提出，对生产关心与对人关心的领导方式因程度不同划分；贫乏型领导1.1 任务型领导9.1 俱乐部型领导1.9 中间型领导5.5 团队型领导9.9。领导权变理论：领导的效果S实际上取决于领导者的人格特征即领导风格L、领导对象的特性F与情景即环境条件E 三个变量的契合程度。S = f(L,F,E) 菲
35、德勒的权变模型-影响领导方式有效性的三个环境因素：领导者-成员的关系，领导者的追随关系；职位权力，领导所在的职位能提供的权力和权威是否明确，能否得到上级和整个组织的支持；任务结构：工作团体要完成的任务是否明确规范化和程序化程度。举例说明菲德勒的领导权变理论的分析方法与内容？菲德勒的领导理论菲德勒认为：任何领导方式均可能是有效的，其有效性完全取决于其是否与所处环境相适应。他提出了： 两种领导方式 三种环境因素 八种情境类型对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本因素是职位权力、任务结构和上下级关系。 职位权力是与领导人职位相关联的正式职权以及领导者从上级和整个组织各个方面取得的支持的程度。 任务
36、结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。 领导者与下级的关系是指下级乐于追随的程度。 、均具备，则为有效的领导行为提供了有利条件，反之，则为不利条件。菲德勒共总结出八种领导形态.第十一章 激励 激励是主管人员促进、诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。几种人性假设：经济人假设（理性经济人，人的一切行为都是为最大限度满足自己的私利极为获得经济报酬的满足而工作）社会人假设（认为工作的主要动机是社会需要和获得认同感。从工作的社会关系中寻求工作的意义，员工更会对同一群体的社交因素做出反应，人们希望社会需要的满足。） 社会人指以追求满足社会需要主要目的的而进行经济活动的主体。这种假设
37、认为，个人不是单纯地追求金钱说入的，他们还追求人与人之间的友情、安全感、归属感等方面的心理欲望和社会需要。复杂人假设（每个人的动机层次不同而且在不同时间地点也会不同，在组织中可以学到新的需求与动机；在不同的组织人有不同的动机模式，促使人们为组织出力决定于其动机构造与他同其他成员之间的关系，人可以根据动机、能力和工作性质的不同对不同的管理方式做出反应）自我实现人（认为自我实现而工作，人会追求工作成就，人能够自我刺激与自我控制，人的自我实现目标与组织目标是一致的） 激励的内容理论：有以下三种为显著：人们的需要会导致人们产生相应的动机，而动机会驱使人们产生需要的行为。马斯洛的需求层次理论。论述马斯洛
38、需要层次理论及作用马斯洛需求层次论认为：（）人的需求是多样化的，大致可以分成五大类，即生理的需要，安全的，感情的需要、尊重的需要，自我实现的需要。（）人的需求是由低向高发展的，只有低层次的需求得到满足，才能产生较高层次的需求。（）已满足的需求不再起激励作用，激励应集中注意目前起作用的、未满足的需求。（）管理人员对自我实现的需求日益增高。（）由于每个人的需求各不相同，因此主管人员必须用随机制宜的方法对待人们的各种需求。在工作中，管理人员要注意决定这些需求的各个特性、愿望和欲望。道格拉斯.麦克雷格的X理论与Y 理论X 理论：人是好逸恶劳，所以对人要强迫、控制、指挥，一般人怕承担责任而情愿接受别人的
39、指挥。定义：这种理论是把美国的科学与实用及讲求效率、注重数字等同日本企业的共同意识及其特有的理解、信任与亲密关系等结合起来的一种新的管理模式。Y 理论：认为工作中消耗体力就如休息一样自然，外来的压力与处罚不是促使人们为实现组织目标的唯一手段，在实现承诺中会自我指导与自我控制；这种承诺的程度与成绩应与报酬成正比；人们只是发挥了自己的部分潜力，在解决问题时人们会有很高的想象力和创造力。赫茨伯格双因素理论：也叫保健-激励因素理论。将不满因素称为保健因素（公司政策和行政管理、监督、与上级关系、与下级关系、工作条件、个人生活、地位、安全、工资等处理不当而导致员工不满，而改善后也只会消除员工不满而不会使员
40、工满意），将满意因素称为激励因素（工作有成就感、工作有挑战性、能发挥自己的才智工作赋予的发展机会等因素改善可以使员工满意，而没有改善只会使员工没有满意不会产生不满）。过程型激励理论的种类：在选择目标与实现目标的方式是有知觉地制定决策。从人的动机产生到行为反应这一过程出发，研究有哪些因素对人的动机与行为产生作用。期望理论、公平理论、波特-劳勒激励模型。弗洛姆的期望理论涵义：期望公式：激励力（M）=效价（V）X期望值（E） M激励力是一个人愿意为达到一定目标而努力工作的程度。V 效价 同一目标对一个人有三种效价 正零负，效价越高激励力越大。 E 期望值 人对实现某个目标的可能性的主观估计。弗洛姆指
41、出：个人努力-个人成绩-组织奖励-个人需要。的期望模式。亚当斯的公平理论的意义：Qp/Ip= Qo/Io Qp 个人对自己所得报酬的感觉。Ip 个人对工作投入的感觉 Qo 个人对比较对象所得报酬的感觉，Io 个人对比较对象的工作投入的感觉。等式成立，人就会感到公平，就会激发个人保持原有的努力。斯金纳的激励强化理论：正强化：通过积极令人愉快的结果使某种行为得到增强。负强化：通过终止或取消令人不快的结果使某种行为得到增强。自然消退：某种令人愉快的事件取消后，某种行为发生的可能性会减少。惩罚：以某种不愉快乃至痛苦的环境意识对某种行为得否定，消除这种行为重负出现的可能性。 第十二章 团队团队与群体的差
42、别：目标、责任、技能、协同精神、领导能力、产出、评价、薪酬、价值观方面的差异团队管理的内容：激励团队成员、减少团队惰性、 第十三章 控制理论控制的定义与作用： 定义：指按照既定目标和标准，对组织活动进行监督、测量，发现偏差并分析原因，采取措施使组织活动符合既定要求的过程。作用：外部环境的变化、组织内部的变化、组织成员素质管理控制的特点与控制的主要功能：特点：整体性（全体成员的职责、组织的各方面）动态性（组织不是静态的、内部环境的变化是的控制标准与反复发生变化）对人的控制又由人执行、提高员工能力。控制的功能：适应环境的变化、限制偏差的积累、处理复杂的局面、提高竞争优势。控制的原则与焦点有哪些？原
43、则：系统控制原则、以人为中心原则、例外与重点原则、弹性原则。焦点：人员、财务、作业、信息、组织绩效。 控制过程的步骤有哪些？建立标准（实物标准、费用标准、资金标准、收入标准。）衡量成效（亲自观察、分析报表、召开会议、口头报告、书面报告、抽样调查等方法） 纠正偏差（将衡量结果与标准比较，偏差是否可以接受；评价实际工作并采取措施）。前馈、现场与反馈控制的涵义：前馈控制（在开始前搜集足够的信息对可能出现的问题进行预测调整计划，确保目标的实现）现场控制（对正在进行的工作进行控制，现场控制的有效与否与主管人员的个人素质、个人作风、表达能力、下属对指导的理解能力有关）反馈控制（ 通过分析工作的执行结果，将
44、其余控制标准相比较，发现已经或将要出现的偏差，分析其原因拟定纠正措施，并防止其再次发生）第十四章 控制方法预算控制的涵义：根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各部门的活动，以保证各部门在完成既定目标、实现利润的过程中的资源的利用对手只有严格的约束。包括：收入预算、支出预算、现金预算、投资预算、资产负债预算等。 比率分析的涵义：将组织资产负债表与收益表上的相关项目进行对比，形成比率借以分析与评价组织的经营成果和财务状况。包括财务比率、（流动比率、负债比率、速动比率盈利比率）经营比率（包括库存周转率、固定资产周转率、销售收入与销售费用的比率）质量控制的涵义：与质量管理的关系。库存控制的涵义：经
45、济订货批量与准时制库存系统的含义 第十五章 管理创新管理创新的定义及其种类：定义：创造一种新的更有效的资源整合方式可以是全过程管理也可以是细节管理。种类：提出一种新的经营思路并加以实施；创造新的组织机构并有效运作；提出新的管理方式；设计新的管理模式；进行一项新的制度创新。 创新的原则有哪些：创新与维持相协调、开拓与稳健相结合、统一性与灵活性相结合、奖励创新允许失败。=简述效益、效率与效果的含义及其相互关系？效益是有效产出与其投入之间的一种比例关系,可以从社会和经济这两个方面的角度去考察.。效果是指人们在社会实践活动中通过某种行为,力量,方式或因素而产生的结果.它强调这种结果符合目的的程度,故有
46、好与不好之分.效率是指某一特定系统所消耗的能量与所收效果的比率.效益与效果:只有好的效果才能产生效益.效果的好与不好的判定,更多地是从活动主体的目的角度去考虑的.而效益的判定则不仅从活动的主体的角度去考虑.也要从社会,国家集体他人长远的角度去考虑.效益与效率:只有在目标(方向)正确的条件下,才能产生效益,反之,如果目标(方向)错误,效率越高,效益就越差.效益=正确的目标效率1、管理组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起去实现既定目标的过程。2、管理的基本特征管理是一种社会现象或文化现象。管理的主体是管理者其责任是：管理一个组织管理管理者管理工作和工人管理具有特定的任务、职能和层次管理的核心是处理好人际关系。3、管理活动的两个条件：两人以上的集体活动；一致认可的目标。4、管理学一门系统研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。5、管理学的特点一般性。多学科性。历史性。实践性。6、管理的任务：设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人民尽可能少的支出、实现既定的目标。7、系统
