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1、第七講多角化策略,主講人湯明哲 教授,企業成長的方向,企業的策略形態(Strategic Configuration)由這三個構面所構成,追求成長是企業重要的目標,產品線的擴張,價值鏈的成長,地理區域的擴張,B,策略形態,最簡單的策略形態是：單一產品，單一地理市場價值鏈的一段，如下圖所示的A上圖的B則是行銷全球的專注公司上圖的C則是多角化的全球公司,多角化,垂直整合,國際化,A,決定策略形態的因素,專業經濟(Economies of specialization)規模經濟(Economies of scale)範疇經濟(Economies of scope)國家比較利益廠商競爭優勢交易成本,多
2、角化是成長策略的一環,大型公司都是多角化的公司多角化是公司成長必經之路但是多角化成功的比率不到一半公司因為成功而多角化而不是因為多角化而成功不能為多角化而多角化多角化後的管理過程比多角化的策略還重要,綜效的考量,多角化的第一層考量降低營運成本：共通零組件共通資訊系統共通銷售系統交叉銷售以不同產品吸引顧客並貼補虧損搭配銷售案例：炸雞和可樂,綜效的考量,多角化的第二層考量降低資金成本降低營運風險，降低債券利息舉債能力增加，信用額度增加成立財務公司(Finance company)案例：GE Capital案例：GMAC內部形成小型資本市場分配資源,綜效的考量,多角化的第三層考量增加管理人員晉升機會
3、內部人事市場(Internal labor market)延伸核心能力案例：中國砂輪從磨豆漿的砂輪到磨晶圓的砂輪案例：台塑科技網,延伸核心競爭力,策略的重要性,競爭優勢,高,高,低,低,策略的考量,降低對手競爭意願：多重市場接觸(Multimarket contact),創造新的成長機會：American CanWestinghouse,市場,公司,A,B,X,Y,多角化策略,垂直整合進入企業的上游或下游進行整合案例：台塑企業關連性多角化(Related diversification):行銷，製造，研發的關連案例：統一企業非關連性的多角化(Unrelated diversification)
4、:Conglomerates複合企業久津(波蜜果菜汁)多角化到寬頻通訊設備,多角化的手段,內部成長自行設廠開辦購買機器設備,外部成長透過購併進入不同產業,75%,多角化的績效,關連性多角化績效較佳Conglomerate績效差，低於共同基金(Mutual Fund)Conglomerate:產業上的多角化共同基金：股票市場的多角化購併式多角化績效差：25%成功機會成功的策略：Buy and BuildB2B:Back to basics,多角化分析模式,本作品轉載自Microsoft Office 2007多媒體藝廊，依據Microsoft服務合約及著作權法第46、52、65條合理使用。,BC
5、G分析模式,時間,銷售,最主要假設：增加公司成長率多角化目標：現金流量限制下追求成長率極大化假設：產品生命週期經驗曲線：相對市場佔有率愈高，成本愈低，投資報酬率愈高,BCG矩陣,成長率,相對市場佔有率,高,高,低,低,BCG的策略意涵,將事業部分為策略事業單位(Strategic Business Unit,SBU)SBU為自給自足的單位分配策略任務：明星事業部：成長策略問題事業部：成長策略金牛事業部：維持策略瘦狗事業部：收穫策略,BCG的動態觀,成長率,相對市場佔有率,高,高,低,低,BCG的應用,成長率,相對市場佔有率,高,高,低,低,BCG的問題,非利潤極大化市場佔有率和投資報酬率的關連度低不重視綜效只考慮內部現金流量執行上的問題：內部抗拒Top-down,GE-McKinsey的改良矩陣,影響因素：成長率週期性進入障礙產品差異性策略任務:以成長為目標維持現有市場地位獲利後售出,前瞻的想法適合成熟的產業，高度多角化的公司考慮適合BCG的假設：經驗曲線是否有效果是否必須由內部產生資金產業是否有明顯的生命週期,善用BCG分析,其他多角化評量方式,核心競爭力分析模式：以能力為主的多角化而不是以機會為主的多角化案例：P&G，沒有工業品財務分析模式：投資到收益高於資金成本的事業NPV=CashFlow/(1+r)n,版權聲明,
