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1、,Chapter 6 策略分析與選擇,策略分析與選擇的本質,策略分析與選擇主要是以客觀的資訊來做主觀的決策策略分析與選擇的目的 找出最有效的行動方案，達成公司的使命與目標。策略產生與選擇過程1.參與者提出各種策略並加以討論2.由所有參與者評估各策略的可行性3.將各策略依四等級(不應實施、可能可以實施、或許應該實施、一定要實施)排列優先順序,策略形成的分析架構,輸入階段,外部因素評估矩陣(EFE Matrix)內部因素評估矩陣(IFE Matrix)競爭態勢矩陣,配對階段,SWOT矩陣策略定為與行動評估矩陣(SPACE)波士頓顧問群矩陣(BCG)內外部矩陣(IE)總體策略矩陣(Grand Str
2、ategy)*策略配對工具是用來發展策略，而非選定策略,SWOT矩陣,策略定位與行動評估矩陣(SPACE),策略定位與行動評估矩陣(SPACE),策略定位與行動評估矩陣(SPACE),1.選擇變數2.FS及IS的變數依好壞程度給予+1(worst)至+6(best)的數值ES及CA的變數依好壞程度給予-1(best)至-6(worst)的數值3.計算各變項的平均值4.將平均值標示於座標軸上5.將X軸與Y軸的值相加後標出其位置6.從原點畫出一個方向向量,環境穩定(ES),策略定位與行動評估矩陣(SPACE),財務優勢(FS),競爭優勢(CA),產業強度(IS),攻擊策略,保守策略,競爭策略,防衛
3、策略,策略定位與行動評估矩陣(SPACE),1.攻擊策略可採用市場滲透、市場開發、產品開發、向後整合、向前整合、水平整合、複合式多角化、集中式多角化、水平式多角化或以上各策略的組合2.保守策略市場滲透、市場開發、產品開發、集中式多角化3.競爭策略市場滲透、市場開發、產品開發、向後整合、向前整合、水平整合或合資企業4.防衛策略緊縮、撤資、清算、集中多角化,The Boston Consulting Groups Growth-Share Matrix,每一個圓圈代表一個策略事業單位，圓圈的大小代表佔全公司營業額的比例，扇形的角度大小代表對公司盈餘的貢獻,波士頓顧問群矩陣(BCG),1.橫軸相對市
4、場佔有率指各部門在其產業的市場佔有率與最大市場佔有率的競爭者之比率。例如A企業佔有率是30%，其最大競爭對手的佔有率為20%，則A企業的市場佔有率指標為30/20=1.5(市場再區隔或增加其他指標)2.縱軸市場成長率通常以產業的市場成長率10%為中間點。另一種則以國民生產毛額(GNP)成長率的兩倍。例如臺灣的GNP成長率為4.2%，則標準可能定為8.4%。,波士頓顧問群矩陣(BCG),1.問號：市場滲透、市場開發、產品開發、減縮2.明星：向前整合、向後整合、水平整合、市場滲透、市場開發、產品開發、合資策略3.金牛：強壯的金牛-產品開發、集中多角化衰弱的金牛-緊縮或撤資4.狗：清算、緊縮或撤資,
5、BCG模式的檢討,1.縱軸代表產業處在市場上的地位，處於何種產業生命週期階段，亦即代表該產業的吸引力，其影響變數有市場大小、競爭強度、整體獲利水準等；因此，BCG模式僅以市場成長率代替產業吸引力，有過度簡單化的缺陷。2.橫軸以相對市場佔有率代表企業的競爭力量，亦過度簡化。可增加其他的變數，如技術能力、行銷資源、品質等變數加以考量。同時，可考慮將市場再區分為數個區隔，同一區隔內的公司作為比較的對象。,奇異電器公司矩陣(GE),圓圈代表產業市場規模大小，扇形比例代表該公司的市場佔有率,奇異電器公司矩陣(GE),1.橫軸代表策略事業單位在產中的競爭優勢其可由市場成長率、市場大小、利潤邊際、競爭強度、
6、產業循環性、季節性、經濟規模等因素加以評等。2.縱軸代表產業的吸引力可由事業單位的相對市場佔有率、價格競爭力、產品品質、市場知識、銷售效率等因素加以評等,奇異電器公司矩陣(GE),1代表產業不具吸引力，5代表極具吸引力,奇異電器公司矩陣(GE),奇異電器公司矩陣(GE),市場吸引力,內外部矩陣(IE),4.0,3.0,2.0,1.00,4.0,3.0,2.0,1.0,高,中,低,2,優勢,中等,劣勢,4,3,1,成長/建立,保持/維持,/,收割/撤資,/,外部因素評估總加權分數,內部因素評估總加權分數,圓圈的大小代表各部門對公司銷售額的貢獻，扇形的角度大小代表對公司盈餘的貢獻,內外部矩陣(IE
7、),1.橫軸內部因素評估(IFE)總加權分數劣勢：1.01.99中等：2.02.99優勢：3.04.02.縱軸代表外部因素評估總加權分數劣勢：1.01.99中等：2.02.99優勢：3.04.0,內外部矩陣(IE),1.成長與建立：密集策略(市場滲透、市場開發、產品開發)或整合策略(向前整合、向後整合、水平整合)2.保持與維護：市場滲透、產品開發3.收割或撤資,低市場成長,總體策略矩陣,高市場成長,劣勢競爭地位,優勢競爭地位,1.市場開發2.市場滲透3.產品開發4.向前整合5.向後整合6.水平整合7.集中多角化,1.市場開發2.市場滲透3.產品開發4.水平整合5.撤資6.清算,1.集中多角化2
8、.水平整合3.複合多角化4.合資企業,1.緊縮2.集中多角化3.水平整合4.複合多角化5.撤資6.清算,決策階段,1.策略形成決策的基礎：分析與直覺2.參與者針對各策略逐一加以評分，以得到各種策略的優先順序3.量化策略規劃矩陣(QSPM)可用來決定各種策略的相對可行性，協助找出最佳的策略4.量化策略規劃矩陣決定策略的基礎是來自於各內外部關鍵因素被利用或改善的程度5.量化策略規劃矩陣可包括多組策略，且同一組的策略才能互相比較,量化策略規劃矩陣(Quantitative Strategic Planning Matrix),1.列出內外部關鍵成功因素2.決定內外部關鍵成功因素的比重3.列出配對後的
9、可行策略4.針對特定因素，比較各策略間的影響，決定吸引力分數(Attractiveness Score,AS)5.計算總吸引力分數(Total Attractiveness Score,TAS)6.計算合計總吸引力分數,QSPM,Strategic Alternatives,量化策略規劃矩陣的優缺點(Quantitative Strategic Planning Matrix),優點：1.可同時檢視個各組的策略2.策略的數目沒有限制3.可將適當的內外部因素內入決策過程4.可運用於各種組織型態，營利與非營利組織缺點1.需要直覺的判斷與有根據的假設2.討論決策過程中，可能引起不同的資訊解讀與意見3
10、.依賴基礎資訊與配對分析是否適當,策略選擇的文化觀點,對文化影響不大的策略較具吸引力能被組織文化所支持的策略較有成功的機會雖然組織文化可被修正，但在進行策略選擇時仍應多加考慮其對策略的影響。,策略選擇的政治性,除非管理的非常有效率,否則政治活動會消耗寶貴的時間、阻撓目標的達成、轉移員工精力、甚至損失重要員工。研究發現成功的策略家常用的政治手段有：1.對無法接受的提議採低姿態，將否決權留至重要時刻才使用2.利用非正式的談話與詢問問題以瞭解進度和觀察何時該干涉3.對成功推動策略的人給予慷慨且公開獎賞4.確保組織內的重要高階主管皆能參與，或能有與高階主管溝通的管道,策略選擇的政治性(續),自古以來政
11、治家常用的手段：1.殊途同歸2.滿意就好3.普遍化4.集中在高階的議題5.在重要議題上讓政治因素得以發揮效力,董事會的角色,董事會早期很少介入策略管理的過程且大都由局內人所組成。現今的董事會大多是由局外人所組成，且積極介入組織的策略管理，其所承擔的責任也愈來愈重，其在策略管理上所扮演的角色也愈來愈重。強力的董事會與組織的績效有密切的關聯性,名詞的界定,成功關鍵因素(Key Success Factor,KSF)指一門產業攸關成敗的關鍵競爭能力或競爭資產策略事業單位(Strategic Business Unit,SBU)指企業機構中的一個組織單位，本身有一定的事業策略，且有一位身負銷貨及利潤的全責的經理人。一個事業策略單位應有的特徵：1.是一個單一事業或相關事業的集合，可以和公司其他部門分開單獨規劃。2.有其自己的競爭者3.有專責的管理者負責策規劃和利潤績效，且此管理者也控制影響績效的所有因素。,
