员工职业通道和晋升管理办法.docx

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1、A.B.C员工职业通道和晋升管理办法（试行）D.职员职业通道和晋升治理方法试行E.F.第一章总那么第一条为加强和规范公司职员职业晋升治理，引导职员职业生涯进展的 途径和方向，确立职员职业生涯与公司进展相统一的晋升体系，特制定本方 法。第二章岗位序列和层级第二条岗位序列以及层级依照公司特点，将公司治理和技术两大职类可设立的岗位，归集为三大 岗位序列，即治理序列、项目治理序列和技术序列如图一所示。治理序列：要紧包括业务支持部门企业进展、人力资源、财务、行政、 生产治理和经营等的岗位。项目治理序列：要紧包括从事项目治理工作的岗位。技杓初J:要紧包括直截了当参与设计或其它从事与技术鼬了当相关工俪岗所有

2、的岗位序列划分五大层级：辅助人员层、专业人员层、主管层、部 门经理层、总监层、经营层。在每个层级中，又包含假设干岗位。其中辅助 人员层、专业人员层、主管层统称为操作层，部门经理层、总监层统称为经 理层。第三条职场展路径职员职业进展路径包括纵向的职级晋升和横向的跨序列拓展。通过纵、横向的进展，丰富职员职业进展的通道，使职员获得更多的进展机会。岗位序列进展路径图见下页r音段序列_ 项刍营理牛列技术序列注：1、岗位序列分为：治理序列、项目治理序列以及技术序列如上图所示，经营 层的岗位不归属于某一个序列。2、为方便对应，括号中的文字为目前治理部门岗位对应 名称。1、纵向进展纵向进展要紧指公司内部职级的

3、晋升路径。公司鼓舞职员努力工作并提 升自己的能力水平,在上级职位显现空缺或职员个人能力获得较大提升时, 公司考虑职员的进展意愿,结合职员本人能力特点和公司对人才的需求状况, 关心职员规划个人进展方向。治理人员沿治理序列的提升意味着职员享有更 多的参与制定决策的权力,同时也需承担更多的责任；专业技术人员沿项目 治理或技术序列的提升意味着职员具有更强的独立性,更高的能力,同时拥 有更多从事专业活动的资源。三大岗位序列中各个晋升层级职责以及资格的总体定义如下具体晋升 资格详见任职资格列表，其中工作体会指从学校毕业后从事本专业的最氐工 作年限要求;司龄指在本公司担任本岗位下一层级岗位的最氐工作年限要求

4、 如高级专员的司龄要求2年,指的是担任专员岗位至少两年的候选人才有 资格参与高级专员的晋升。治理序列描述岗位层级名称要紧角色工作体会司龄职称专业 人员 层助理专员不独立负责某一业务模块工作，或负 责某一业务模块中的部分工作；需要 在专业人员或高级专业人员的指导 下，开展局部或初级的信息收集以及 分析工作1年初级专员能通过发挥专长在某一业务领域独 立工作，但熟练程度有进一步提升空 间3年2年中级高级专员具有该领域较为丰富的体会和技能； 在某一领域独立开展工作，并能够对 本领域内其他专业人员提供一定的 技术指导5年2年高级主管 层主管具有该领域丰富的体会和娴熟的技 能分配和谐并指导本领域专业人员开

5、 展工作并对其工作成果进行审核5年2年中级助理主任对部门业务整体比较熟悉；能够承担 某些重要或较难的职责，作为部门后 备干部培养5年2年中级部门 经理 层副主任分管本部门部分领域业务工作 协助部门负责人进行部门综合治理 工作8年2年中级部门负责 人制定部门工作打算并监督执行； 全面负责本部门综合治理工作8年2年高级总监 层职能总监参与集团公司战略的制定；在集团公 司范畴内制定和执行符合公司愿景、 文化和长期业务目标的本专业进展 战略10年3年高级注:专员和高级专员都有资格晋升到主管层项目治理序列岗位层级名称要紧角色工作体 会司龄职称专业人 员层助理设计师承担项目治理中的一样性工作1年初级设计师

6、负责分项工程的治理5年2年中级高级设计师负责项目的技术、质量治理 审批技术方案 培养技术人才8年2年高级项目经理能够作为项目的第一负责人，组织 并实施中小型项目的具体实施打 算6年2年中级职称或二级建 筑师L b /Z-x高级项目经理能够作为项目的第一负责人，组织 并实施一样项目的具体实施打算8年2年高级职称或一级建 筑师部门经 理层副主任担任重大项目的项目经理 制定、优化操作规程和流程 监控项目进度和质量，操纵回款8年2年中级部门负责人制定部门进展规划 加强客户关系爱护 负责部门内综合治理10年3年高级注：设计师和高级设计师都有资格晋升到主管层技术序列描述岗位层级名称要紧角色工作体 会司龄职

7、称专业人 员层助理设计师参与项目的一样性设计，需要在他人的 指导下完成工作1年初级设计师能够独立承担某一专项设计任务3年2年中级高级设计师在某一专业领域比较资深，能够独立承 担或指导其它设计人员承担某一模块较 为复杂设计任务5年2年高级主管层副主任工程 师能够作为专项模块的第一设计负责人或担任中小型项目项目经理协助部门负责人进行部门内部治理工作5年2年中级部门经 理层主任工程师能够担任大中型项目的项目经理承担部分技术进展职责协助部门负责人进行部门内部治理6年2年高级副总工程帅担任大型项目负责人负责部门内部项目整体和谐，方案审核、 质量监督等协助总工程师进展技术优势、提升技术 水平，培养技术人才

8、全面负责部门综合治理8年2年高级总监层技术总监担任特大型项目负责人承担某一领域的技术、质量治理工作， 进展技术优势、提升技术水平、培养技 术人才参与制定公司的整体技术进展战略10年3年正高注:设计师和高级设计师都有资格晋升到主管层2、横向进展职员除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，对不同的序列之 间，考虑到职员的不同进展意愿,公司也提供跨序列拓展的平台和机会。要 紧以内部调配和聘请方式表达。第三章晋升方法第四条适用范畴本晋升方法适用于主管及以下层级的晋升；部门经理及以上层级的晋升, 由经营层或董事会按公司相应规定或章程执行。第五条晋升资格设定职员晋升分为三个不同层次:岗位内晋升、层级内

9、晋升和跨层级晋升。1、岗位内晋升同一岗位内的晋升，指同一岗位不同等级的晋升，如辅助人员从初级到 中级、高级的晋升，如设计师从二级到一级的晋升等。晋升条件要紧为任职 年限和绩效考核。原那么上同一岗位不同级别的最低任职年限为两年，年度 绩效考核良好及以上。满足此要求的，即可申请晋升岗位级别。2、层级内晋升层级内的晋升,指同一层级不同岗位的晋升,如专业人员层中设计师晋 升高级设计师,如助理专业晋升专员等。晋升条件需符合晋升资格的门槛值 以及相应的绩效表现要求。(1) 晋升资格的门槛值具体包括的项目有：学历、专业背景、工作体会、司龄、职称和参加过 的相关培训详见任职资格列表。(2) 绩效表现要求即年度

10、绩效考核得分，由职员的直截了当上级按照公司的绩效考核要求 对职员进行考核，一样要求考核结果为90分以上。3、跨层级晋升跨层级晋升，指不同层级的晋升,如从副主任工程师晋升主任工程师，即 从主管层跨至部门经理层。(1) 主管层到部门经理层的晋升主管层到部门经理层的晋升，候选人应同时满足以下要求:符合晋升门槛值；绩效考核连续两年不低于90分；.本部门负责人举荐或主分管领导提名；通过晋升考核。(2) 专业层到主管层的晋升专业层到主管层的晋升，候选人应同时满足以下要求:符合晋升门槛值；绩效考核连贯两年不低于90分；.本部门负责人举荐或主分管领导提名；通过晋升考核和院评估委员会评估。(3) 辅助层到专业层

11、的晋升辅助层到专业层的晋升，候选人应同时满足以下要求:相关专业本科毕业一年以上,并取得学位证书；取得相应专业助理级职称；担任辅助岗位工作年限许多于3年;参与过项目的设计工作，并获得好评;绩效考核连续两年不低于90分；通过院组织的资格考试和院评估委员会评估。第六条评估委员会的组成由部门经理层及以上人员组成考评专家库,每次评估委员为7 9人，由 人力资源部门在考评专家库中抽取。考评专家实行回避制，评估委员会和申 请晋升职员可提请考评专家回避。人员层级评估委员会人员组成比例经营层（含主分管院领导）部门经理层辅助层到专业层40%60%专业层到主管层60%40%第七条评估委会的评估标准和方法评估委员会按

12、照拟任岗位的能力要求，对被评估人的能力进行评分。分 值分为：优秀、合格、不合格三档。每档的定义详见附件。评分后,人力资源部门综合评估委员会对所有候选人的总分进行运算、 排序。其中优秀为+ 1分，合格不加分不减分。有显现某项能力不合格者，那 么直截了当退出晋升。评估委员会需考虑到实际工作需要与岗位空缺情形提出晋升名额和候选 人建议,报经营层确定。评估委员会委员打分表以及晋升评估举荐表详见附件二至四。第八条岗位能力的定义依照企业特点，公司岗位能力分为三个方面：核心能力、领导能力和技术能力。能力名称定义能力细项适用人群评估标准核心能乂叫做公司价值观，是指符诚信求是全体岗位不合格、合格、力合公司价值观

13、的、所有职员 都需要的关键行为准那么客户导向 团队合作 不断学习 有效执行优秀领导能 力区分以后领导者的关键能 力：反映的是高绩效的领导 高管、部门经理、主管）在组织的不同层面如何行事团队建设 阻碍力 决策能力 大局观 人际意识主管层 部门经理层不合格、合格、 优秀技术能 力是指能够有效的完成具体某 类工作所需要的知识和技能各个职务序 列的技术能 力有所不同本职务序列 岗位不合格、合格、 优秀注:各个能力细项以及评估标准的定义详见附件一第九条职员晋升流程L晋升时刻职员晋升工作每年组织一次,一样结合年终绩效考评进行;关于临时的 岗位空缺晋升,那么视具体情形而定。2、岗位内晋升辅助人员和专业人员的

14、岗位内晋升，由部门负责人举荐符合任职年限条 件和考核要求的人员，填写岗位内晋升申请评估表见附件二，并报人力 资源部门复核。人力资源部门依照复核情羯是出晋升意见报总经理审批。3、层级内晋升主管层及以下的层级内晋升，由部门负责人对部门内人员分别按照任职 年限或任职资格的门槛值和绩效要求进行选择,从中选拔符合要求的候选人, 填写层级内晋升申请评估表见附件三，报人力资源部门复核。人力资源 部门要紧负责复核候选人是否符合拟晋升岗位的差不多要求即门槛值。人 力资源部门依照复核情形提出晋升意见提交给主分管领导和总经理审批。4、跨层级晋升跨层级的晋升第一需要考虑公司的业务需要以及部门的岗位空缺情形， 由人力资

15、源部汇总相应信息，并得到经营层审批后,将跨层级晋升名额印发 至各部门。(1)辅助层到专业层的晋升，由部门负责人按照晋升条件对部门内辅助 人员进行选择,从中选拔符合要求的候选人,填写跨层级晋升申请评估表 见附件四，并报人力资源部门复核。人力资源部门要紧负责复核候选人是 否符合拟晋升的差不多要求即门槛值。通过复核的候选人，参加院统一组 织的辅助人员晋升考试；考试通过的人员通过评估委员会评估后报总经理审 批。(2) 专业人员层到主管层的晋升，由部门负责人按照晋升条件对部门内 专业人员进行选择,从中选拔符合要求的候选人,填写跨层级晋升申请评估 表见附件四，并报人力资源部门复核。人力资源部门要紧负责复核

16、候选 人是否符合拟晋升的差不多要求即门槛值。通过复核的候选人，报主分 管领导的审核和提名后，参加晋升考试。考试通过的人员通过评估委员会评 估后报总经理审批。(3) 主管层到经理层的晋升,原那么上由部门举荐或主分管领导提 名，填写跨层级晋升申请评估表见附件四，报人力资源部门复核。人力 资源部门要紧负责复核候选人是否符合拟晋升的差不多要求即门槛值。通 过复核的候选人，报主(分)管领导审核后参加晋升考试。综合举淳和考试情形, 人力处提出拟任意见报院经营层审议、总经理审批。第十条晋升流程图1、岗位内晋升流程2、层级内晋升流程专业人员到主管主管到部门经理辅助人员到专业人员第四章附那么第十一条本方法自公布之日起实施。第十二条本方法由公司人力资源处负责说明。第十三条本方法未尽事宜，由公司人力资源处提出解决方案，报总经 理批准后实施。