啤酒供应链实验报告.docx

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1、经济与管理学院物流管理专业啤酒供应链实验报告课程名称物流成本管理物流管理专业 2011级 12班组别第F组实验地点物流实验室本课程实验综合成绩：指导教师签名：2014年5月30日1. 实验目的：（1）通过这次游戏要让我了解整个供应链的实施操演。（2）通过这次游戏要让我们知道信息共享的重要性。（3）通过这次游戏要让我们认识牛鞭效益。（4）通过游戏要让我们知道面对库存与订单怎样做到平衡。2. 实验任务：该实验是一个生产和配销单一品牌啤酒的系统。参加游戏的人，各自扮演不 同的角色。他们唯一的目标，就是使成本最低（只考虑库存成本和缺货成本）。其 中我扮演的是零售商，根据消费顾客的需求，从批发商通过司机

2、那里订货。3. 实验内容：每个团队由四个角色组成：零售商，批发商，分销商，和制造商，每个角色 由若干个同学一起扮演。在每个模拟周中，顾客向零售商直接买啤酒，零售商向 批发商订货，批发商向分销商订货，分销商向工厂订货，工厂购买原材料生产啤 酒。在每个环节中，都需要两周的运输时间（制造商购买原材料和生产啤酒共需 要两周时间）。在游戏过程中，不同角色之间的沟通是通过订货卡片来进行的， 每个角色只能得到自己直接客户的订单信息。例如，分销商的直接客户为批发商， 他的供应商为制造商。4. 实验注意事项及思考题牛鞭效应是供应链环境下非常显著的一个特点，由于时间滞延、资讯不足， 不同层次的角色受其影响是不同的

3、。思考在传统情况和信息共享模式下的对各方 库存、订货的影响的不同。5. 啤酒供应链小组成员：组员：杜媛媛（零售商）李倩（生产商） 龙涛（批发商） 丁瑜（经销商）一、零售商订货决策分析（一）传统供应链：信息不共享1、订货结果分析在本次实验过程中，我们对期初库存、期初缺货、接到上游到货、向上游发 出前日订单、期末库存、接受下游新订单、向下游按订单发货、向下游补货、期 末缺货、库存成本、制作新订单、缺货成本等进行了记录与核算，翔实数据可参 照“啤酒经营记录及核算初级表”。为了便于分析结果，择取以下几组数据进行 绘图：市场需求、期初库存、期初缺货、制作新订单、接到上游到货。库存分析日I曰-四六七.气J

4、l.十市存寄求476J32i期小汗存1062032137期由，族0(|56:1D0:制作新订单36106:512接受二游到立nn4r!.T.5表一：系列1：市场需求；系列2：期初库存；系列3：期初缺货；系列4：制作新订单；系列5：接到上游到货。 图表分析：如表一的折线图所示，期初库存量为10个单位，由于订货周期的原因，库 存在第一天到第四天直线下滑直到为0；市场需求在2-7个单位之间浮动，总共 十天中有四天的需求为4个单位，比较平稳;但是到第三天就开始缺货5个单位， 并且一直缺货到最后；接到上游的到货量也从第四天开始缺货。2、失误总结：（1）作为零售商，直接面对消费者，应该即使根据客户需要做出

5、反映，当 然要接货订货提前期。（2）信息不共享的供应链条件下，各个环节都是缺乏信息流通的。虽然供 应商可能不存在订货多少的确定，但是要考虑经销商和批发商的衔接是否会延误 零售商的准备。（3）订单过于保守，致使经销商过于保守。所以到了第三天开始缺货。（4）因为初期订货太少吃亏，所以中期意识到后又盲目订货致使在第5、6、 7开始库存积压。（5）没有从长远意义考虑订单，时而猛增，时而不定。这也是致使供应链 波动不平，没有实现效益最大化。3、库存分析表二：系列1：库存成本；系列2：缺货成本；系列3：总成本图表分析：从以上的折线图可以看到，一直到第二天，我们的缺货成本都控制得还好， 从第四、五天开始，尤

6、其是第六天和第九天，我们在成本控制上出现了大的失误。 缺货频繁发生，因为缺货成本比库存多倍，所以从第五天开始缺货起，总成本就 日益剧增，这主要还是由于我们的预测不准确导致缺货的发生，且连续缺货七天， 造成整个供应链面临破产的遭遇。在第十天结束时，我们的总成本是87。4、库存分析心得（1）这次供应链操演，我们组虽然是所有组里面总成本最低。但是我们知道 在库存上供应链上不协调，都是盲目的最求自己的利益最大化。（2）初期的保守订单，致使第3、4、5、6天开始缺货严重。这是源于零售 商与零售商信息不共享，都怕分担库存成本，所以致使缺货严重。（3）中期因为库存的缺货而慌张订货，是的8、9、10开始库存严

7、重（二）高级供应链：信息完全共享1、订货结果分析同样的，选取以下几组数据进行绘图：市场需求、期初库存、期初缺货、制 作新订单、接到上游到货，如表三。-S.二六L九十巾场斋f3-664二3期初库存10f1:;1:（|）3咖，盅壬:(1U1F，U1U制作新订单E661：3E5接凭上游到贷0-日4-$3:3表三：系列1：市场需求；系列2：期初库存；系列3：期初缺货；系列4：制作新订单；系列5：接到上游到货。图表分析：这次运营时间长达10天，市场需求在3-8个单位之间浮动，第6、7、9天 缺货了，从第9天以后开始有少量的库存，我们作为零售商的制定的订单量是完 全按照上游批发商所能提供的供货量而订的。2

8、、库存结果分析这是一条信息完全公开，且制造商、分销商、批发商及零售商之间毫无私 心的供应链，为了能使供应链上的总成本达到最小化，零售商选择了 “牺牲小我” 的运营模式，接纳了供应链所能提供的货物量，所以整个供应链上没有存货，而 零售商从第九天到最后存有少量的库存。（1）因为建立了信息共享平台，零售商和经销商的信息达成一一致，经销 商和批发商协商，批发商和生产商协商后，得出了各个商家最合理的订货数，使 得损失达到了最小。（2）要想达成信息共享，降低“牛鞭效益”。可以建立契约战略。（3）要想达成共赢离不开各个环节的合作与交流。二、批发商订货决策分析在本次实验过程中，我们对期初库存、期初缺货、接到上

9、游到货、向上游发 出前日订单、期末库存、接受下游新订单、向下游按订单发货、向下游补货、期 末缺货、库存成本、制作新订单、缺货成本等进行了记录与核算，翔实数据可参 照“啤酒经营记录及核算初级表”。为了便于分析结果，择取以下几组数据进行 绘图：市场需求、期初库存、期初缺货、制作新订单、接到上游到货。二、批发商库存分析08448531111010205050980022561980554457105450005550905表一：系列1：市场需求；系列2：期初库存；系列3：期初缺货；系列4：制作新订单；系列5：接到上游到货图表分析：从表一中可以看出期初安全库存为10，为保持安全库存第一周订单5.第二周

10、市 场需求为8,有库存10，但为了保证正常出货将发货8,这时库存量大大下降为 2,库存比较紧张。从图表可以看出，从第六周开始缺货并且缺货现象一直持续 到第九周。波动较大。作为批发商直接面对的是零售商和分销商，如果批发商没有及时和零售商信 息共享就会导致严重的市场缺货，同时与分销商沟通不及时也会导致库存不足， 不能及时补充库存也不能为零售商及时的发货。所以，在活动过程中，应该要及 时信息共享。由于零售商的订货情况直接影响供应链上其他企业的生产状况，然 而我们又在订货环节过于保守且低估了市场，给上游的供应商提供了错误信息， 导致批发商也从第十一天开始缺货，分销商却在一段时期产量过剩了，这样严重 影

11、响了整个供应链的收益，降低了效率。由于零售商的订货情况直接影响供应链上其他企业的生产状况，然而我们又 在订货环节过于保守且低估了市场，给上游的供应商提供了错误信息，导致批发 商也从第六天开始缺货，分销商却在一段时期产量过剩了，这样严重影响了整个 供应链的收益，降低了效率。三、批发商成本分析12345678910102040197520012016101000210122226425372798486表二：系列1：库存成本；系列2：缺货成本；系列3：总成本图表分析：从表二可以看出，在开始的时候我们的成本控制的很好，比较稳定。开始都是在 10-22之间，由此可以表现出在成本控制的时候我们组在开始还

12、是做得很好的， 但是在第六周开始成本浮动较大，从53直接过到72,由此可以看出在第六周开 始库存开始缺货导致缺货成本增加，由于缺货成本的增加导致累计的总成本也不 断上升，如果要很好地控制成本必须要控制好库存的问题。在10天结束后批发 商的总成本为86,。三、分销商订货决策分析四、制造商生产决策分析（一）传统供应链，信息不共享在本次实验过程中，我们对期初库存、期初缺货、产品生产到库、生产发出 前日订单、期末库存、接受下游新订单、向下游按订单发货、向下游补货、期末 缺货、库存成本、制作新订单、缺货成本等进行了记录与核算，详实数据可参照 “啤酒经营记录及核算初级表”。为了便于分析结果，择取以下几组数

13、据进行绘表4-1制造商库存分析表一：系列1：接受下游订单；系列2：期初库存；系列3：期初缺货；系列4：制作新订单；系列5：新产品入库。图表分析：如表4-1的折线图所示，期初库存量为10个单位，由于订货周期原因，库 存在第四天直线下滑到4,，从第五天开始又上升；接收到下游的订单在0-10个 单位之间浮动，总共十天，其需求在5-8天时在5-10个单位，需求量大；由于 是制造商，接收到上游到货是随时满足，所以不存在缺货。失误总结：制造商做为供应链的一员，承担着产品生产任务，但由于时间滞延和信息的 不足，很难准确的把握市场变动。先是库存减少，然后会导致欠货，扩大生产后 好不容易达到订单量将欠货补齐，订

14、单又开始减少造成库存大量增加。由于整个 系统的加乘作用使总成本大幅增加。因为在供应链上的各级成员只根据来自其相邻的下级销售商的需求信息进 行供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现 象，到达最源头的制造商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信 息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。 由于这种需求放大变异效应的影响，上游供应商往往维持比其下游需求更高的库 存水平，以应付零售商订货的不确定性，从而人为地增大了供应链中的上游供应 商的生产、供应、库存管理和市场营销风险，甚至导致生产、供应、营销的混乱。从第一天接收上游订单开始，生产

15、制造产品需要两天，也就是第三天才能产 接收到产成品。第一天没有接收到下游订单，第二天开始接收下游订单，制造商 每次生产最多10个单位，但在下游接收的订单第三天以后逐渐增加了，这样就 容易造成缺货的现象。库存缺货，就导致缺货成本逐渐上升，导致总成本不断增 加；到第八天，下游逐渐趋于平稳，而制造商还一直在生产产品，这样就导致库 存增加，库存成本增加，总成本也在增加。制造商按照前五天上游的订货量生产，一直应该比较稳定，下游突然要货增 加或者要货少、不要货，没有从长远意义上考虑上游的需求，所以导致缺货，最 后甚至库存越来越多，一段时间的产量过剩，严重影响了整个供应链的收益，降 低了效率。成本分析表4-

16、2成本分析图表分析：从以上的折线图可以看到，缺货成本一直为0,但由于制造商不知道下游需 求多少而制造多的商品，造成了库存压力，产生了库存成本。这主要还是因为上 游所要的货超过我们的预计量。在第十天结束的时候，我们的总成本是70。（二）高级供应链：信息完全共享同样的，选取一下几组数据进行绘图：接收下游订单、期初库存、期初缺货、 制作新订单、新产品入库。如表4-3：制造商库存分析1Z1086420接受下游订 单-撕初库存-期初缺货制作新订单*新产品入库厂接受下游订单76610 10 10 10656期初库存L0 30111000 Z期初缺贷 0300000000制作新订单 10 10 10910

17、B 7766*新广品人库10 10 10910 577表4-3新库存分析图表分析：这次运营时间也是10天，接收到下游订单一直很平稳，由于信息沟通，这 次就成本就降低，库存从第4天开始就有了，但都在安全库存内，属于合理库存。 作为制造商，生产和销售完全能跟上分销商的节奏，不存在缺货以及库存大量积 压的情况。成本分析表4-4成本分析图表分析：从以上的折线图可以看到，缺货成本一直为0,由于制造商与下游需求达成 了沟通，缓解了库存压力，库存成本偏低。在第十天结束的时候，我们的总成本 是17。总结：从供应商的角度看，供应链上的各层级销售商（制造商、批发商、 零售商）转嫁风险和进行投机的结果，它会导致生产

18、无序，库存增加，成本加重， 通路阻塞，市场混乱，风险增大，因此妥善解决就能规避风险，减量增效。一般 来说，订货提前期越短，订量越准确，因此鼓励缩短订货期是破解“牛鞭效应” 的一个好办法。通过应用现代信息系统可以及时获得销售信息和货物流动情况， 同时通过多频度小数量联合送货方式，实现实需型订货，从而使需求预测的误差 进一步降低。这是一条信息完全公开的，且零售商、分销商、批发商之间毫无私 心的供应链，作为制造商，安全按照分销商所下的订单，调整自己的生产模式， 尽量在整个供应链上不出现存货的现象。这说明供应链上只有实现消息的互通， 才能减少库存压力，实现JIT，从而是企业效益增加，利润最大化。一、批

19、发商订货决策分析在本次实验过程中，我们对期初库存、期初缺货、接到上游到货、向上游发 出前日订单、期末库存、接受下游新订单、向下游按订单发货、向下游补货、期 末缺货、库存成本、制作新订单、缺货成本等进行了记录与核算，翔实数据可参 照“啤酒经营记录及核算初级表”。为了便于分析结果，择取以下几组数据进行 绘图：市场需求、期初库存、期初缺货、制作新订单、接到上游到货。五、总结从供应链的角度来讲，供应链参与者的层次越多，信息被加工传递的次数就 越多，被扭曲的程度也就越大。简化供应链的结构是弱化“牛鞭效应”的一个有 效策略就是发展直销或连锁经营，并通过开展网络化销售，使得制造商直接与消 费者进行联系，从而减弱“牛鞭效应”的影响。游戏中的每个角色都是整体结构 中的一个点，而销售关系就像是一条线将他们连接起来。从全局出发来思考问题， 扩大自己的眼界，从整体结构出发考虑所有环节的关系，同时充分考虑时间上的 滞后效应，在做出决定之前能够看到事件的起因和行为之间的相互影响。