战略管理与人力资源开发.ppt

《战略管理与人力资源开发.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《战略管理与人力资源开发.ppt（64页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、战略管理与人力资源开发,盛高管理咨询王毅 董事/高级合伙人 注册会计师/注册咨询师 13305418366,管理者四项修炼,盛高管理咨询机构王毅，高级合伙人，董事,2,温馨提示：,D:新建文件夹开会了会场纪律.mpg,3,交流内容,第一部分企业发展阶段管理者思维模式第二部分 管理者发展趋势第三部分 管理者的角色定位第四部分 管理者四项修炼,4,困惑：,多年的管理咨询工作经常会遇到一些老板、经理人、人力资源的管理者问我如下的问题：1、为什么公司推行规范化管理那么难，大家的水平不高，但是离开了他们我去请谁呢？老板请了几个经理人了，一个比一个贵，没一个留住的，我觉得花冤枉钱2、咱们的绩效方案是科学，

2、但是我们的员工做不到怎么办？3、你这个岗位我觉得价值被低估了，应该要涨薪，但是公司的工资体系不是我说了算；4、每个季度都要绩效考核，有这些时间我们还不如多拜访一个客户，多生产几个产品；5、都说是用人不疑、疑人不用，但目前500多人了，你说去相信谁？6、我们这里的员工素质不行，先进的理念他们都不懂，管理更是没有概念7、做事情没问题，你叫我跟员工谈什么，怎么谈？太难了！算了算了 在回答他们的问题之余会发现一个管理者拥有一个“局”的观念是那么的重要.“不谋全局者，不足以谋一域”古语说得真好！,5,资本积累 初级市场竞争 激烈市场竞争 知识（资本）管理,人 组织建设,外部机会,企业发展阶段,三岁婴幼儿

3、,七岁儿童,十八岁成年,而立之年,1、企业管理需要适应企业状态,人 组织建设,文化建设,6,组织的生命周期,继续成熟,衰 退,提高效率，小公司思维,？,成熟阶段,成长阶段,创业阶段,衰退阶段,小,大,组织规模,领导危机需要领导,控制危机多产业事业和利润主体使组织的分散化倾向严重,分权危机需要委派代表,决策和官僚危机需要处理太多事务官僚习气,创造性,提供明确的方向,内部系统增加,提高团队工作,资本积累 初级市场竞争 激烈市场竞争 知识（资本）管理,7,企业的发展阶段：,8,企业不同发展阶段对管理要素的要求不同,9,企业的发展阶段（续）,管理人员必须认清企业的发展阶段，才能有效的发挥自身的技能和优

4、势，做到循序渐进，长袖善舞。,10,我们可以通过竞争获得一度的成功，但保持持久地竞争力需要构建必备的组织能力和变革能力，管理人员和团队成员必须遵循企业的发展阶段来调整定位和自身的状态；成熟阶段的企业不会因为环境的变化而业绩大变，不会因为个别人员的调整而丧失优势；更不会因为领军人物的失误而全军覆没。-盛高咨询,11,2、管理者的发展趋势,管 理 者,组织化1、从做事转为做管理2、从“土豆”转为“土豆泥”3、从个人绩效转为团队业绩,综合化1、从单一业务型转为复合型2、从“机器人”转为“变形金刚”3、从步兵转为特种兵,职业化1、忠于企业转为忠于职业2、机会成本替代直接成本3、归零心态与自我否定,变革

5、化1、从观望者转为推动者2、从参与转为导引3、事后分析转为提前预测,12,管理者的发展趋势一：组织化,1、从做事转为做管理2、从“土豆”转为“土豆泥”3、从个人绩效转为团队业绩,难点：工作感觉不到“爽”领导对于能力较强下属的价值观的转变：原有英雄和能人行为如何转移 工作流程化的改进速度,思考：绩效优秀的员工不完全适合做经理，该如何处理？你的企业中如何将优秀但不能做经理的员工其优势进行组织化。,13,管理者的发展趋势二：综合化,1、从单一业务型转为复合型2、从“机械手”转为“变形金刚”3、从步兵转为特种兵,难点：转变的时间与成本较高，无法和现有的要求配套谁可以成为我在转化中的“教练”,思考：管理

6、者的心声 我总是很忙，转化总需要一定的时间和精力投入，但老总好像并不给我这样的时间和机会，我还是先满足老总让我做事的要求吧。,14,管理职能类,作为直线经理所需要具备的管理项目类别,运营类,战略类,综合管理的能力是今后直线经理能力要求的必然趋势,15,发展趋势三：职业化,1、忠于企业转为忠于职业2、机会成本替代直接成本3、归零心态与自我否定难点：心态的突破，从看重眼前利益转为看重长远，理性对待“不公平”。生活与工作走向同质化，人生观与价值观高度统一。,16,资产,负债,0,+,18,30,25,20,27,35,40,70,60,50,80,90,100,年龄,24,西方与国际的成年年龄，可惜

7、国内不支持，此时资产为“零”。,通过中级、高级教育，十年寒窗后进入社会，资产为“小负数”。,经历失败与挫折，学会自我管理，并运用专业知识，学会定位，期望获认同与赏识,而立之年，清晰定位，获得重用并提升，年富力强；但由于组建家庭，获得再教育等原因，住房、学习成本上升，债务最重,努力工作获取经验与尊重，资产的快速积累。职业提升面临广博与精深，并学会投资与理财。重新择业难度加大，竞争力下降。,事业高原，调整知识结构并寻求创新，资产稳步增加，速度放缓。,事业渐进顶峰，财富获取速度降低，咨询与专家角色定位，理财重于冒险，培养新人,回报减少，着手退休并培养新人，成为：顾问、专家讲授、传道编书、求学寻求新的

8、生活，规划二次人生。富足并多彩的后半生开始,着眼于心情与健康，财富不再成为考虑因素。,为使晚年幸福，必要时将资产抵押，“儿孙自有儿孙福”,线性职业生涯,生涯曲线图,17,直线经理的发展趋势四：变革化,1、从观望者转为推动者2、从参与转为导引 沟通是至关重要：沟通永远不嫌太多。3、事后分析转为提前预测,经理如何对待“愤怒的客户”,思考：一般说来，包括直线经理的中层管理者是改革的“死亡之区”，难以成为改革的力量。为什么？一是中层管理者是资源的现有控制者、是现状的最大收益者，也是改革中的最大失利者；二是中层管理者最了解现有组织的升迁之道，改革将破坏这条路径。但变革是一定要发生的。,3、管理者的角色队

9、长兼教练,关键业务执行官（“特种兵*”）部门建设者（团队/氛围/绩效）工作教练兼培训教师沟通桥梁（上下/部门间/内外）（不是上传下达，是承上启下）公司发展推动者管理=任务管理+能力管理+部门气氛管理,老板不再是有责任监督工作细节的监督者，而应是教练、支持者、可信赖的帮助者和朋友。约翰哈维-琼斯 ICI前任首席执行官,管理者角色的变换,角色转变：痛苦与困难（司机与乘客乘客是自由的，司机只有聚精会神的开车）作为管理者，尽管权力增加了，但同时也失去了过去可以享受的某些自由：-胡乱的发表评论，悲天悯人-评价上司-承担部门的责任，发生问题时一力担当-不能自由支配恣意的一切时间，因为不但要对自己的时间负责

10、，还要为他人负责角色的认知：职能发挥的前提-生活中的案例-员工离职的案例,案例1、工程部经理的苦恼,该集团公司为房地产一级资质企业，也是当地最大的地产企 业。总资产约30亿元。该企业高速成长于2000年到2005年，目前手中有220万平米的土地储备。工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工14人。工程部经理平时工作敬业努力，对员工的业务指导也能到位。但近期，不断有员工提出辞职，在短短的几个月内有六名骨干离开了公司。工程部经理面临巨大的压力，“我也与他们进行了沟通，他们因个人原因问题离开，我也没办法。”很明显，六名骨干大多是因其他公司的高额薪酬而离去的，工程部经理认为薪酬政策是由公司制定的，他已

11、无能为力了。面临即将到来的半年度考核，工程部经理要在人员管理这一项考核中失分了。工程部经理想到了调换岗位。,问题：1、工程部经理的解释和想法合理吗?2、如果你是工程部经理如何预防人员的流失，其措施有几项？3、上级领导、职能部门有无责任，应给与哪些方面的支持？,员工管理中管理者的角色:员工离职的原因分析与处理策略：,员工离职,外部薪酬的诱惑,公司支持,是长期的吗,员工的价值真的与其相符吗,薪酬是其唯一的择业标准吗,发现第一个离职者的应对措施,离职者离职之前的行为识别,情感沟通的技巧,管理者的管理职责,与公司人力资源部门协商（储备）,宣导公司对于薪酬政策的调整计划,寻求一定范围内的激励政策,企业发

12、展的四支队伍,领导者：敢于超出自己的资源去开拓事业管理者：充分利用现有资源发挥最大效用专业员工：独立出色完成特定的专业工作操作员工：最基层、具体的操作执行、辅助人员,问题：企业最重要的财富是什么？,作为管理者应该记住的两句话：,1、作为管理者，你的业绩是团队共同努力的结果-虽然你是团队的重要人物，但是你的功劳是下属的功劳，并非完全源于你自身的努力；2、你对团队的需要甚于团队对你的需要-你与员工彼此都离不开对方，但是团队员工的贡献总和往往比你一个人的贡献大,4、现代管理者的四项修炼,2.组织与计划提高效率,3.决策与控制产生信赖,4.沟通与授权体现魅力,1.角色与定位决定思维,4.1.角色与定位

13、决定思维,信息传递的角色由信息传递转为战略支持人际关系的角色由合作互助转为共同提升决策者的角色由资源掌控转为协调与教练,哲人说：人生最大的痛苦就是定位的错误。,信息传递者：人际关系处理者：决策者的角色：,资本积累 市场竞争 知识经济,上级：主动、尽可能多的 下级：行动是最好的语言效果：信息支持做事的结果,上级：质量、精确、数据 下级：计划、方法和行动效果：信息支持目标结果,上级：战略导向、广泛、精确 下级：方向原则、流程、支持效果：信息支持流程、战略目标,上级：迎合、任劳任怨下级：解决问题、能吃亏同级：简单、互助、不分彼 此,上级：领悟、补漏、条理下级：效率、公正、技能 同级：复杂、协作、分工

14、,上级：价值观、创新、下级：给于空间、尊重、提升同级：简单、矩阵式合作、相互 学习并提升,资源：有限的、不强调 目标：以老总为核心结果：有限承担、过程重于 结果、态度决定一切,资源：有效的利用、挖掘 目标：下达目标并对结果 负责，保障团队的 执行力，“兵与将”,资源：高效的分配、战略性整合 目标：高处着眼、低处着手，决 策更多的发生在预测，结 果绝对承担，协调与教练D:新建文件夹上甘岭1-1.mpg,两则故事：,三只老鼠 三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，

15、最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠说，我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。第三只老鼠说：“对，对，我因为好象听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。“哦，原来如此呀！”,一次房地产公司的季度会议：营销部门的经理A说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新房型，而且比我们的价格还好，所以我们很不好做，设计部门和工程部门要认真总结。”工程部门经理B说：“我们最近一直在和设计部门计划对现有的房型结构

16、实施部分改造,但是我们也有困难呀，我们 的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！“财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。“这时，采购经理D跳起来：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？目前的建筑材料全都涨价了,前几天公布的建材价格比上个月的贵了20%。主要 是国家建设部提高了现有的建材产品的入市标准,材料紧缺呀.”A、B、C、D：“哦，原来如此呀，我们大家都已经尽力了，哈哈哈哈！”人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核国家建设部了！”,管理者们的会议,4.2.组织与计划提高效率,资源配制，真正的计划编制 施加影响力

17、，高效的团队构建,关于“计划”大家说道：计划哪有变化快。计划太虚了，还不如坐几件实实在在的工作。我们老总朝令夕改，计划根本跟不上他的思路，我们现在是“以不变应万变”关于“组织”大家说道：公司大了，分工细了，但感觉30多个人的时候氛围比现在好多了。搞什么组织设计，刚刚设计完了，外部情况一变，大家又开始乱了。,计划的特点：组织的特点：影响力功能：,资本积累 市场竞争 知识经济,计划能力=抓机会的能力资源有限、计划粗并模糊流程简单、方向变化快,计划能力+执行能力=竞争力资源配置、强化计划（数据）流程复杂、协调难度大,计划能力=战略能力（纬度）资源延伸、整合计划（平台）流程模块化、信息化、变革化,影响

18、力：老总意志为转移，信任，敬业技能要求：自我管理、时间管理、解决问题能力、吃亏能力,影响力：各种资源的配置、挖掘 技能要求：目标管理、流程管理、团队管理能力,影响力：内外资源的整合、战略性配置技能要求：战略管理、文化管理、创新管理、咨询管理能力,任务,案例：“空降兵”的苦恼,王总是一家具有3亿资产规模的机械制造企业老总，该行业面临机遇，市场在逐步扩大,但该企业营销不畅。通过朋友介绍王总聘任了一位具有业内经验和业绩的营销经理张良先生。张良先生在上一家企业负责市场和销售工作，在短短的两年内曾将销售额从3000万做到1.5个亿。通过交流，王总和张良先生相见恨晚，张良认可王总的经营理念和价值观，王总对

19、张良富有激情的个性和独到的行销策略极为推崇。几天之内，王总进行了人事任命，张良出任销售部经理并马上开始对市场和客户进行拜访和了解，半个月过去了，张良拿出了一套崭新的营销计划和执行方案，并在王总的主持下对目前营销部的工作进行了批评和指示，同时推出了自己的方案。王总对张良的方案表示了支持，并对他给于了充分的授权；营销部几位销售骨干辞职了，大家感到了压力 3个月后，市场并未带来预期的效益，大家对张良先生的说法多了，王总感到了压力，张良抱怨下属不得力且提出将一个地区作为示范并亲自操刀以做出样板 5个月后，整个销售部的业绩较去年下降了15%，销售人员的流失更大了，筋疲力尽的张良向王总提出了辞职同时指出了

20、“执行力”的问题。,问题：1、张良先生、王总的合作为什么失败了?2、如果你是张良你会怎么办？,一个师长的职责与要求（任务组合）：D:新建文件夹亮剑-稳定军心.mpg组建和训练一个师，极有可能带一个受过重创的师并恢复其士气和战斗力内外部的资源配置与运筹帷幄，指挥一个师作战在遭受挫折后的应对措施和士气鼓舞，极强的目标导向和自信（李云龙）一个销售经理的职责与要求，（任务组合）：招聘和培训新的销售队伍，因为目前的队伍素质、能力、磨合不够内外部资源配置与适时可行的计划和方案开辟新市场，因为公司现有产品在传统地区或领域销售良好，但没能进入快速增长的市场；或由于公司大部分收入来源于已有多年历史的产品，必须为

21、公司新产品开拓新市场自信来自于有效的资讯，团队智慧的提炼，凝聚力和执行力,管理者的成功要素=资源配置+组织优化,我们想到最早的“空降兵”：诸葛亮,案例分析：,4.3.决策与控制产生信赖,盛高咨询语录：办法总是在问题之中，但它属于冷静和善于发现细节的人。,产生决策的最有效方法，冷静与细节获得实质控制的根本手段，寻找诉求要点,决策的思维：控制的手段：如何产生信赖：,资本积累 市场竞争 知识经济,问题多/市场因素多/关联少 问题 分析 对策表面解决了，但仅是表面,问题多/内部因素多/关联大问题 原因（分析）对策 制度/流程（调整优化）,问题少/关联性大/与战略的关系问题 本质分析 对策选择 造势/布

22、局/解决 战略/文化/理念保障,诉求点（控制点）的选择极为感性，往往依托为能人，最终以获得有限资源为目的,诉求点（控制点）的设计强化科学，依据流程、标准，强调获取资源最大化,诉求点（控制点）上提，通过科学的治理结构、决策流程设计，强调战略化资源配置，往往通过上、下、左、右的延伸控制,用人不疑，疑人不用情感、人格魅力,用人要疑，疑人要用标准、目标、结果,价值观、理念的的统一风格迥异，文化/信仰一致,案例：陈经理的薪酬推动策略,陈经理是一家知名外企的人力资源经理，近几个月，员工对于薪资的满意度越来越低，并开始借助工会对资方施加压力。老总希望尽快解决此事，要求人力资源部在两周内拿出方案并解决。人力资

23、源部开始与员工交流，并作了相应的问卷。通过调查，原因来自于：1、外部有企业存在高薪 2、大家对于薪酬的知识较少 3、大家对公司薪资政策不了解。陈经理做了一个恳谈会的策划，同时让下属寻找专业公司对外部薪酬做了一个调查。在一个周末，公司的骨干和各级经理参加了人力资源部举办的如何构建一个合理薪酬体系培训。在培训之后，专业公司将外部薪酬调查的结果进行了讲解。通过讲解，大家发现自己所了解的外部薪酬比较片面。在随后的恳谈会中，陈经理回答了经理们尖锐的问题，并清晰地阐述了公司的薪酬政策。最终，会议在和谐的气氛中结束。随后，陈经理将会议中经理们有价值的意见以及自己的建议整理后交给了老总。一周后，老总做了批示，

24、同意陈经理的建议并调整了个别岗位的工资标准。,问题：1、你会处理这个问题吗?2、陈经理抓住了哪些诉求要点，并如何应对的？,案例：抗美援朝战争中败军之将的可取之处,在三次战役结束后，美军已如惊弓之鸟，麦克阿瑟将军疲于奔命于美国国内与国际的反对和指责中。而美第八集团军司令马修李奇微将军却坚定不移踏踏实实为第八集团军恢复信心和战斗力而尽力筹措，但苦于对于中朝军队的人数和兵力部署美方一直都不准确，无法参考。李奇微具有优越的数理思维和冷静务实的精神，通过调阅八集团军的阵中日志，他从“联合国军”与中国军队3次较量中整理出了一组值得重视的数据：美军第一次向鸭绿江边进攻，从10月26日11月2日，历时8天，美

25、败退，中国军队没有追击；第八集团军第二次向鸭绿江边进攻，从11月25日12月2日，历时8天，美大败，占尽优势的中国军队又一次停止进攻；1950年除夕，中国军队向第八集团军发起了第三次全线进攻，战至1月8日，中国军队又停止了，而胜利已唾手可得。,为何每次猛烈进攻的时间都是一个礼拜？只有3种可能：1、巧合；2、他们不需要更大的军事利益；3、他们没有能力获取更大的军事利益。事不过三，巧合可以排处；他们不要更大的军事利益，扯淡，傻瓜才不需要呢！那只有一种解释：他们没有能力获取军事利益！李奇微得出结论：中国军队不具备长时间进攻的能力！显而易见，“联合国军”强大的海空优势，卡住了中国军队的后勤补给。以至于

26、他们不得不靠人力、畜力、沿着崎岖的山路，肩扛背驮以运送补给粮弹。在紧张的攻击战斗中，中国军队的粮弹几乎完全靠士兵自身携带，一旦粮弹耗尽，而补给又不及时，那么攻势也就不能持续。李奇微在对他的对手生出由衷敬佩之余，也看到了这个强悍对手的致命弱点：中国军队来势汹汹的凶猛进攻，无非是“礼拜攻势”而已；中国军队赖以生存的供需补给，不过是“肩上后勤”而已。于是，战争格局改变了！摘自开国第一仗,4.4.沟通与授权体现魅力,在沟通中体现能力，导引团队在授权中获得赞誉，知人善任,成功学家卡耐基：一个人的成功，15%来自于他的专业知识和技能的影响，85%靠他与别人相处的方式方法。沟通的品质决定你生命的品质。,尼采

27、说：人的一辈子都在寻找重要感！如果你想要制造权力，凡事超越他们;如果你要的是业绩，让他们超越你。,沟通与授权对于管理者职业生涯的影响,沟通与授权,角色与定位,组织与计划,决策与控制,沟通与授权是其他方面获得有效执行的必须技能影响力,教练级,“兵帅”结合,亲历亲为、行动重于沟通,7-10人,15-30人,30-90人,结合产业,不仅仅是你的职位，关键是你的影响力,不耐烦的管理者说：他们看着我做的，难道还学不会？,一个教练把一只蚯蚓。,酒精,水,管理者的沟通技能,达成双方的一致性；消去彼此的差异，找出共同点；双方在生理状态或心理状态上，都能进入一个共同的频道，达成彼此的目的。,正确理解沟通内涵,实

28、现有效沟通,培养有效倾听技能,有效沟通建议之一,你的倾听能力如何？,有效倾听技能 使用目光接触 赞许性点头 恰当的面部表情 避免分心举动手势 提问、复述或笔记。,实现有效沟通,实现有效沟通,双向互应交流沟通,有效沟通练习之二,P:权威教诲 A:理智逻辑C:任性情感,PAC,PAC,PAC,PAC,上级：这任务一周能完成吗？,下属：如果顺利的话，我想能完成的,上级：可以，回去吧！好好休息！留下的事明天做好了,下属：主任，我不太舒服，想请假 回去休息行吗？,互应性沟通模式,PAC,PAC,PAC,PAC,PAC,PAC,下属：主任，这次加薪有我吗？,主任：任务都完成不好，还谈什么加薪！,上级：老王

29、，下班后你能否留一下，处理一件紧急事,下属：哎呀，不行，我晚上有事，你怎么老找我呢？,甲：这事你怎么这么不负责任，你得重新做过！,乙：你少来指手画脚，你自己管好自己就是了！,交叉性沟通模式,实现有效沟通,语言体态有效配合,有效沟通建议之三,距离、表情姿态、服饰。,命题：良好的形象有利于提高你的可信度，改善沟通效果,专题：关注沟通中的形象,属于形象的内容：长相（先天的，一般不能改变）衣着发式表情、动作 后天的，可以改变语言的运用语气、语调运用,建议：与人沟通之前（演讲、答辩、主持会议）要作好充分的形象准备，包括语言的运用、动作、表情、衣着、发式以及应对突发事件的形象准备。,专题：调适你的人际距离

30、,朋友距离,亲密距离,社交距离,公众距离,实现有效沟通,上下前后左右互通,有效沟通建议之四,上级、下级同事、部门,专题：与上司（老板）沟通,&基本原则：了解上司意图表现你的支持寻求上司反馈迎合上司风格洞悉上司弱项维护上司尊严,案例：沟通也有风险！,你是市场部的助理，从大学毕业已有三年。你的部门经理是初中毕业生，很有闯劲，但由于年龄、文化程度等方面原因，在管理过程中，还是运用经验式管理方法。比如在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向。你曾与经理谈起过自己的想法，建议从结果导向对员工进行考核激励，但经理好象没有反应。对此你感到很不满，于是，你希望与公司的主管经营的副总经理作沟通，但究竟是否合

31、适？如何与副总经理沟通？请你帮助他想想，设计个办法。,与上司沟通程序,目标确定：取得上司认可，并以事件为导向，并不让上司给自己“穿小鞋”。客体策略：上司背景、偏好、思维方式等。主体策略：适当的自我定位。信息策略：传递信息的内容。渠道策略：合适的沟通渠道。环境策略：选择合适的沟通环境。,管理者的授权技能,授权概念：上级将权力和责任授予下级，使下级在一定的监督下，有相当的行为自主权。授权目的：,提高部属的主观能动性可使气氛和谐部属可得到发展机会可达到优势互补对部属的激励和信任可提高部属的责任心本人生产力可得到延伸,可以授权的工作,日常工作及需要专业技术型工作收集事实与数据可以代表其身份出席的工作某

32、些特定领域中的决定监管项目准备报告,不可授权的工作,人事问题（如激励、保持士气）发展及培养部下下达目标解决部门间的冲突维护纪律和制度授权不授责任无可授权的人则不授权任务的最终职责,&经理授权6步骤：1.评价授权风险收益 2.下级理解接受准备 3.采取目标定势授权 4.放手信任下属工作 5.跟踪检控工作进展 6.授权事毕成果评估,管理者的授权技能,任务目标,说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。说明你所期望的成果。允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。确定部属已了解任务要求。,进度监控,在部属进行任务中，不作任何干涉。如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务。

33、保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻微的错误。随时准备提供给部属建议及鼓励。鼓励非正式的讨论。与工作细节保持距离。,成果评估,任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定下属的努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。尽可能不要在上司、同事及众人面前责备下属。记住，不管你是授权给何人去做，你都必须担当成败全责。,思考：&为什么管理者不授权？,管理者的授权技巧,&授权中的误区：一、不肯授权：1、认为自己能干，部下能力经验不足当任 2、怕授权太多会威胁到自己在组织的地位 3、管理者权欲太大，被人请示时的虚荣感 4、任务重要性

34、和紧迫性或机密性必须亲为。,二、授权偏面：1、授又不授 2、重复授权 3、越级授权,好了，可以下课了！谢谢各位的辛勤听课！,63,64,“战略执行”+“并购整合”专家,良好的声誉 专业的水准 务实的风格,盛高咨询(北京)AD:北京市朝阳区东四环中路远洋国际中心D座 T:010-59081156 F:010-59081159,盛高咨询(上海)AD:上海市普陀区宁夏路201号绿地科创大厦4楼A座 T:021-52356055 F:021-52356055-820,盛高咨询(山东)AD:济南市经四路288号恒昌大厦23层 T:0531-87910735 F:0531-87911236,盛高咨询(新疆)AD:乌鲁木齐市新医路165号汇文大厦9层E座 T:0991-4337299 F:0991-4337299,