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1、培训总结与汇报,POM管理&NMO培训,汇报提纲,第一部分 NMO培训万科房地产运作模式品牌整合之路万科风险控制与职业经理发展利润职业经理的使命成本如流水，创新无止境第二部分 POM管理POM综述使命与目标共创美好的愿景计划领导力执行评估与总结持续不断的改进,万科房地产运作模式,NMO,1、房地产行业的基本特点1.1 行业性质介于金融业与实业之间资金及智力密集型具备金融业特征有实体产品具备实业特征开发角度有形房地产投资角度无形房地产,NMO,1.2运作过程需要有时是必须依靠整合外部资源进行仅依靠外部资源，可以运作房地产专业化房地产公司需要专业的内部资源是开放的企业，外向型的企业我们的课题外部资
2、源有什么？内部资源有什么？专业力量在那里？,1.3易入门难精通，行业内优秀的企业并不多见,1.4关于行业未来发展方向的一种判断工业化程序提高，装配化、模数化、最终导致行业模式的革命追求房子根本性能的改善环保、健康是行业的长久主题客户资源的挖掘导致房地产向深层的发展行业间合作是房地产发展的新动力,2、房地产企业运作表观运作：手续设计制造推广销售物业管理深层运作：项目策划过程who?where?what?核心：土地项目开发过程核心：产品创新能力企业发展过程核心：品牌与客户关系管理,NMO,3、房地产企业应具备的核心能力获取土地拿地的节奏什么时候拿地？什么时候有钱？策划能力产品创新品牌传播客户关系,
3、4、万科房地产运作流程,节奏控制,策略与主动,商品？产品？,突出优势解决问题,不怕问题，一次解决,质量,客户是谁？要什么？如何引导及满足需求？,NMO,5、房地产企业架框5.1依据业务流程注重工作的完成初期5.2项目经理部适应多项目操作决策与操作分开 执行与监督、支援分开职责明确但协调作用难以发挥，与公司业务部门之间难以协调。,NMO,5.3依据工作目标时行架框设置审算改变为成本管理部是一个开始明确的职责最大限度的减少配套环节以拿地，策划，建造，品牌及客户管理为职责的职能 部门以成本，计划，信息，品牌及客户管理为职责的职能部门。专业委员会专业的事情由专业的人来做。出现一个部门由多种专业人员合作
4、的情况,计划管理实施计划管理的原因运作周期长，影响因素多，多项目操作。核心计划是利润计划。计划具备可实施性，关联性。设置专门的部门进行计划管理计划的严肃性。,成本管理核心是成本目标是管理过程而不是简单的控制过程涉及到房地产业务的各个方面目的是达到目标，而不是成本最低。,信息管理进行全国性开发的根本保障。互联网提供平台核心 是对信息的处理能力,创新管理是万科前期成功的主要原因应有专门的组织、制度,品牌及客户关系管理核心品牌的识别目前传播方式依靠产品、领导人客户关系的核心沟通。,品牌整合之路,找一个合作伙伴5月21日 GREY&华南国际市场研究公司调研制定品牌战略制定品牌统一形象标识2001年12
5、月31日制定品牌管理体系制定传播策略整合营销传播,万科风险控制与职业经理发展,一、上市公司治理结构 谁能控制资本市场是发展的根本1、公司治理涵义1）是现代企业制度中最重要的组织架构。2）狭义公司股东、董事及经理之间的关系。3）广义与利益者（员工、客户、供应商、债权人和社会公众等）之间 的关系，法律关系等。2、全球化3、OECD公司治理原则,二、万科五年发展战略1、中国房地产业空间广阔1）宏观经济增长全国GDP5年增长38.9%2）城市化进程国家城市化，住宅产业化3）政府政策福利分房、金融支持（按揭）、规范市场、资本市场开放4）住宅市场持续向好，需求大城市化，人均居住，5年的城市需求5）写字楼复
6、苏资本市场压力，净资产收益处于中游，1130个上市企业中493位。6）万科处于增长大势中，快速发展才能领跑。,万科领导地位实力、影响力非规模,2、集团5年发展目标销售收入 150180亿元净利润 15亿元销售面积 400450万土地动态储备 1000万平方米净资产收益率 15%市值 150200亿元市场份额 大城市58%，发展10中心城市行业地位 领导者,3、实现目标的途径1）市场策略2）城市策略A、环渤海湾：北、沈、鞍、长、大、哈B、长江三角洲：上海、南京、南昌、杭州C、珠江三角洲：深圳、广州、东莞D、腹地中心：成都、重庆、武汉、西安、长沙四区域稳步提高占有率。,NMO,向东部三大城市带快速
7、扩张。北、上、深、广占全面积22%销售额占39%。万达，华新二线城市路线。金地，万科一线城市路线。3）品牌整合4）融资策略：资本市场，金融市场。5）人力资源6）网络。,7）战略联盟,战略合作伙伴联盟,产品链战略联盟,战略供应,设计商,承建,中介,广告,新鸿基,中建房网,大股东华润支持,开发商联盟,NMO,三、经营管理问题1、外部1）大股东2）宏观经济环境3）资本市场研究/股价4）对手5）合作伙伴,2、内部经营：1）质量，上海每年100万2）工期3）成本4）盈利能力5）营销能力6）土地储备7）品牌整合8）遗留问题,NMO,管理：1）人的问题，使用、流动、流失2）公司之间3）价值观,NMO,主要对
8、策：1、发展是硬道理2、团队：进取、开放、学习、和谐,四、风险及策略1、快速扩张决策风险2、客户信任度：万科的25万股民不会因王石的变动而变动。合格的领袖是其走后，公司同样能优秀的运作3、经济周期4、资本市场钱的问题,致命风险：1）资债务：举债购地，经济危机2）信客户失去信心：质量诉讼；违法可关闭公司；过度承诺3）其它大股东；管理失控决策失误；盲目扩张进入不熟知的行业,防范、回避风险的办法控制1、有风险意识2、规范化、专业化3、适当控制发展,成本如流水，创新无止境,一、时代背景宏观：经济技术发展，网络西部发展。中观：行业生命周期，入市门槛，土地市场，同质化，利润平均，联盟微观：顾客，品牌，对手
9、，价格二、鼠标+水泥,三、企业竞争优势1、土地储备2、品牌3、人才4、资金5、差异化6、成本成本竞争成功企业7、创新产品创新成功四、企业成本定位,五、土地成本1、政府地价2、甲方利益3、市政配套4、商业配套5、土地形态6、规划要点,六、土地储备管理模型,NMO,城市发展与住宅市场研究报告,项目可行报告,综合判断,市场环境,竞争对手,合作模式,价格,项目概况,法律分析,付款方式,投资策略,合同意向书,集团听证决策,市场研究,现场考查,参与确认,信息沟通,商务洽淡,七、战略发展与布局1、市场创新与公司发展战略目标2、机会与理性3、管理与技术资源4、资金与人才,八、前期开发成本1、市场调研2、规划设
10、计3、地位勘探4、临时道路5、临时围墙6、临时水电7、报批,九、规划设计中心成本问题1、方案设计：没有成本指导和论证2、结构设计：缺少成本控制指标3、建筑设计：定位总是滞后4、环境设计：现场大幅度修改5、设计费用：成了唯一的设计成本,NMO,十、设计管理的模型,项目定位,施工图,扩初设计,测算审核,论证报告,方案设计,概念设计,市场调研,投资目标,（客户需求）,用地平衡指数,土方平衡指数,桩基形式与指数,建筑与装饰定位,结构指标控制,钢筋含量,混凝土含量,混凝土等级,三个目标,十一、设计管理新方式1、定位满足客户需求和市场发展的项目客位2、设计规范标准化保障品质3、标准化的专业与分步分项工程构
11、造法4、市场化运作招投标,NMO,十二、其它前期业务管理1、临时永久化：临时用路永久化，围墙永久化2、政府关系管理：建立高层的对话体制（吃、喝、送）公关的核心是 提升企业形象及产品。关系一所有利益相关性者3、合作伙伴关系管理4、股东关系管理,十三、工程建设成本桩基、土方，地下室，主体结构，初装修，水电管理，机电设备，消防工程，智能系统，外立面,十四、工程建设成本管理1、消除中间层2、集中采购和招投标：本地适应化，市场价格变化，市场经济企业生命周期3、标准化的定额与取费4、规范的变更和签证5、目标和动态管理手则6、预决策管理7、材料样板房8、价格信息库,NMO,十五、项目品质成本精品住宅十六、影
12、响品质因素1、资金2、销售成本专业配合3、项目工程师,十七、建筑品质成本因素1、设计深度2、项目品质管理体系,十八、客户关系管理成本,客户服务成本,物业管理成本,销售售服务成本,持续性的营销成本,市场研究成本,营销推广成本,十九、营销推广成本因素构成：广告，媒介，户外1、成本目标和动态管理2、临时永久化3、品牌利用,营销推广成效管理的新方式1、潜在客户群体的细分和定位2、集体智慧的营销方案和策略3、有效而实在的营销内容组合4、具体业务的专业把握5、有章法和节奏推广6、恰当的推广渠道和方式7、策划小级与现场紧密互动的运作,NMO,客户服务成本客户关系管理新方式：1、以客户为中心的理念2、满意度管
13、理3、忠诚度管理,利润职业经理的使命,一、利润的意义1、是评价事情是否成功的标准2、是获得资本的必要条件3、是经营者获得收入的来源4、支持企业的发展,利润公司员工获得奖励性收入的源泉,利润是企业的收入抵补支出的盈余,二、利润与企业目标1、企业目标 利润最大化、股东利益最大化、市场最大化2、利润与企业财务目标：利润最大化，股东财富，每股收益3、利润非企业的唯一目标,三、利润的绝对最大化1、利润的得来：利润=销售量单价（1-营业税率）-单位成本-其它业务收支期间费用（1-所得税率）2、规模最大化带来利润最大化3、单位利润最大化带来利润最大化 单位毛利、销售利润率、成本利润率,销售收入确定的条件A、
14、风险已转移B|、经济利益能够流入企业C、不存在控制权D、收入能够可靠的计量,万科关于收入的确认条件：A、竣工并取得竣工证明B、回款：签定销售合同，且回款比例大于20%,期间费用营业费用管理费用,利润规模最大化：利润=销量单位净利润A、外延式增长：通过扩大企业的经营规模，导致辞企 业利润绝对的增长B、内涵式：提高企业管理能力，提高单位盈利能力,保本销售量：指实现收支目标，利润为零，保证不了 产品的销售量 保本销售量=期间/预计售价（1-营业税）-预计成本,盈利水平的评价指标体系1、销售净利率=净利润/销售收入2、销售毛利率=（销售收入-销售成本-营业税）/销售收入3、成本净利率=净利润/销售成本
15、与资金的时间价格挂钩4、净资产收益率=净利润/期未净资产5、每股收益=净利润/期未总股数,6、万科资金占用回报率=当年税后利润/（内部往来+实收资本+公积金）平均余额,少占集团资金资金回报高,考核地方公司奖金、业绩水平,奖金=计提比例*利润,7、内部收益率内部项目评审会主要指标评后投资项目获利能力 的指标，使投资方案 累计净现值等于零的贴现率。,有关因素：现金流、收入支出速度集团要求：25%,三、万科可行性论证经济指标体系,核心指标：1、内部收益率2、销售净利率参考指标：1、总资产回报率2、销售毛利3、获利指数4、资金峰值比例5、地价支付贴现比6、启动资金获利倍数,万科集团营销费用构成,四、走
16、出利润误区1、现金利润与帐面利润利润实现方式：现金、应收帐、存货利润实现原则：所有的投入在经营期以现金收回可变现,资产分类,保值现金、应收帐款,增殖目标为获利：存货、投资支出性待摊、商誉、无形资产,房地产的利润误区1）住宅实现利润，商业形成占压2）尾盘难以消化亏损3）留下需长期经营的配套资产（车位、泳池、网球场等）4）应收帐款占压资金、收回困难5）结算成本超支，抵减利润例：华远、上海城花,2、利润指标的分子与分母分子利润分母资金占用、销售成本、销售收入,节约投入,例1：四季花城 金色家园单位成本 2700 6000单位毛利 815 840利润率 22%11.67%成本利润率 30.19%14%
17、,例2：福景大厦合作例3：天津万科中心利息占投资的40%例4：荔景大厦合作、免税1995年底、荔景大厦成为万科的转折点 6900万元现金收入节约资金的方法：地价开发周期融资策略,3、利润的获得与风险处理原则风险最小风险在可控制的范围内，或风险发生后可以补偿风险在可承受范围内例1：巴黎银行例2：万科中心,4、利润与遗留问题不能以遗留问题换取短期利润房地产常见的遗留问题：少结成本，面积差，配套资产，应收款例：北京城市花园,5、利润与可持续发展支持房地产企业可持续发展的因素：土地储备、资金实力、人力资源、建造技术、品牌形象、客户关系、管理水平,6、利润与税务万科常见税种：营业税5%所得税33%契税3-5%个人所得税房产税印花税土地增殖税万科税务目标最小合理税负,八、如何控制利润1、年度利润的控制1）制定3-5年的经营规划与年度利润目标2）围绕目标，及早组织各项资源,2、项目利润1）项目可行性拿地经常出现的问题高层、商业2）项目前期准备最充分的脑力预演设计是否支持售价及销售进度？设计是否支持目标成本？配套资产是否适量？是否利于物业维护？确定目标市场、制定价格策略、市场推广策略确定合理的有组织的计划确定项目目标成本,3）项目开发销售阶段执行计划、组织协调、调整偏差4）售后服务、物业管理,NMO结束语：把自己放入利润链中,职业经理,职业经理,职业经理,谢谢大家！,
