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1、商业银行不良资产风险化解与处置实务,目录,二、银行业不良资产处置模式介绍,一、当前我国银行业不良资产总体情况,三、我国商业银行不良资产处置实践,四、美国银行(BOA)不良资产处置模式,一、当前我国银行业不良资产总体情况,不良贷款余额和比率连续多年“双降”，但近两年反弹趋势明显不良资产形成历史过程较长、成因复杂宏观调控、经济波动等是影响商业银行当前资产质量的主要因素,3,（一）历史和趋势变化,1.不良资产形成历史过程较长、成因复杂,我国商业银行不良贷款的形成大致可以分五个阶段：第一阶段：8090年代初向传统的老企业发放的贷款和对盲目重复建设项目发放贷款形成不良贷款第二阶段：90年代初经济过热时发
2、放的贷款形成不良贷款，主要由于经济波动引起第三阶段：90年代中后期国家实施国有企业破产兼并和改制形成的不良贷款，主要承担了国有企业的改革成本,4,1.不良资产形成历史过程较长、成因复杂,我国商业银行不良贷款的形成大致可以分五个阶段：第四阶段：2000年2011年，国家通过“剥离注资改制上市”的三部曲，比较成功地解决了商业银行不良贷款问题，不良率和不良额持续实现“双降”。第五阶段：2012年以来，商业银行自主经营，受经济增速下滑等因素影响，银行不良贷款反弹压力增大。这一时期新形成的不良贷款主要是由银行自身风险管理水平和经济结构问题引起,5,2.不良贷款余额和比率连续多年“双降”，但反弹趋势明显,
3、2004年末，我国全商业银行不良贷款余额17176亿元，不良贷款率为13.2%2011年末，我国商业银行不良贷款余额4279亿元，不良贷款率为1.0%，连续多年实现“双降”。2013年，我国商业银行不良贷款余额5921亿元，不良贷款率为1.0%，不良贷款反弹趋势明显。,6,2.不良贷款余额和比率连续多年“双降”，但反弹趋势明显,7,2011年3季度末，我国商业银行不良贷款余额4078亿元，不良贷款率为0.9%2013年4季度，不良贷款余额5921亿元，不良率1.0%，余额较2011年3季度上升1843亿元，连续9个季度环比上升,经济波动、结构调整是影响商业银行资产质量的主要因素,宏观经济处于特
4、殊时期三期叠加：增长速度换档期、结构调整阵痛期、前期刺激政策消化期GDP增速与银行不良率密切相关：2006年至2010年我国GDP平均增速11.2%，银行不良贷款额、率逐年“双降”；2011年以后GDP增速下降，银行不良贷款余额出现反弹；2012年以后，GDP增增速进一步下降到8%以下，银行不良率开始上升,8,（二）银行资产质量面临的压力和挑战,（二）银行资产质量面临的压力和挑战,经济结构调整对商业银行资产质量的压力巨大。化解产能过剩可能带来“阵痛”：五大严重产能过剩行业有自负债约5.15万亿元，其中，贷款占了绝大部分房地产行业风险开始显现：相关贷款14.6亿元（房地产开发贷款4.8万亿元，个
5、人房贷9.8万亿元）制造业：高污染、高耗能企业；与宏观经济密切相关批发零售业：钢贸、煤贸、铜贸,9,（二）银行资产质量面临的压力和挑战,经济下行、市场低迷、外需不振，对部分区域贷款质量构成严峻挑战 典型代表：长三角地区重点客户的潜在风险突出政府融资平台：政府性债务总量30万亿元（偿还责任、担保责任和救助责任），进入偿债高峰期小微企业、民营企业受经济波动影响大,10,（二）银行资产质量面临的压力和挑战,新业务风险、新的风险类型不断显现商业银行表外业务的潜在风险投资的信用债违约风险输入型风险加剧风险的复杂性、交叉性和传染性社会融资渠道多元化：本外币贷款在社会融资总量占比十年间下降了33个百分点影子
6、银行业务民间借贷,11,（二）银行资产质量面临的压力和挑战,新的风险苗头风险由民营企业向国有企业蔓延。一些国有企业出现较大风险。国有经济的改革，可能会出现国有企业逃废债行为风险由小企业向大企业蔓延。如，山西联盛风险由东部地区向中西部地区蔓延风险由产业末端向高端蔓延。如，钢贸风险从末端企业开始暴露，现在已经影响到了上游的核心骨干企业的整体经营。,12,目录,二、银行业不良资产处置模式介绍,一、当前我国银行业不良资产总体情况,三、我国商业银行不良资产处置实践,四、美国银行(BOA)不良资产处置模式,二、银行业不良资产处置模式介绍,从世界各国的情况看，不良资产的处置模式归结起来，不外乎两种处置模式：
7、政府主导的集中处理模式：银行整体性向外出售或剥离不良资产，由独立的金融机构（主要由政府出资设立并直接经营）统一处置银行不良信贷资产。银行主导的自主处理模式由银行内部成立专门部门或机构来清理处置自身的不良资产。,14,1.国外的集中处理模式介绍,美国的RTC模式 1989年，美国国会通过金融机构改革、复兴和实施法案，依法成立重组信托公司（Resolution Trust Corporation简称RTC），负责管理、处置经营失败的储贷会及其资产和负债。,15,（一）政府主导的集中处理模式,1.国外的集中处理模式介绍,日本共同债权收购公司、“桥”银行与特别公共管理共同债权收购公司、东京共同银行、建
8、立金融债权管理机构、成立整理回收银行。1998年10月，金融再生法 韩国资产管理公司（KAMCO）KAMCO是韩国唯一一家专门负责收购、处置银行不良资产的永久性的国家级金融机构，成立于1962年。,16,（1）金融资产管理公司基本情况（2）国有商业银行不良资产剥离模式,17,2.国内的集中处理模式介绍,（1）金融资产管理公司的基本情况,成立时间：1999年，国务院相继批准成立资产接收：商业银行政策性剥离1.4万亿元不良贷款主要目标：化解金融风险、支持国企改革和保全国有资产处置手段：债务追偿、资产置换、转让与销售、债务重组、资产证券化、债权转股权、阶段性持股、分立重组、收购兼并、包装上市、破产清
9、算等,18,（1）金融资产管理公司的基本情况,政策支持：税费优惠；金融资产管理公司条例；吸收外资参与资产重组和处置；商业性资产委托处置权、收购权，收购业务范围内的投资权等处置成效：截至2006年底，四家资产管理公司累计处置政策性不良资产12102.82亿元，累计回收现金2110亿元，比国家核定目标超收286亿元，除约2000亿政策性债转股资产外，其它不良资产基本上全部处置完毕,19,（1）金融资产管理公司的基本情况,转型改制：2007年开始探索市场化转型 信达资产管理股份有限公司于2010年7月正式挂牌。“收购、受托经营金融机构和非金融机构不良资产，对不良资产进行管理、投资和处置”仍然是信达公
10、司的一项重要业务（信达公司营业范围的第一项）华融资产管理股份有限公司于2012年10月正式挂牌 长城、东方正在积极推进转型,20,（2）国有商业银行不良资产剥离模式,2000年以前，工农中建交等国有商业银行向资产管理公司：按账面价值剥离1.4万元不良资产 工行、中行、建行股改前，向资产管理公司：无偿剥离损失类贷款4092亿元 按市场中标价格转让可疑类贷款7377亿元,21,农行股改前，按账面值剥离不良资产8157亿元（仍委托农行处置),农行与财政部建立“共管基金”,用以在15年内偿还农行应收财政部款项的本金,并支付相应利息,3.政府主导的不良资产集中处理的经验与启示,大规模的不良资产处置，需要
11、政府重视并发挥主导作用，为处理银行不良资产创造良好的宏观政策环境建立健全完善的法律体系，为处理银行不良资产提供法律支持和保障处置银行不良资产要早下决心、尽快行动，清理得越彻底越好,22,在采取集中处理不良资产模式的同时，重视非集中处理模式的运用，充分调动银行自身的力量积极采取开放的政策，允许外资参与国内银行不良资产的处理良好的运行环境和机制以及富有创新的措施和手段是成功解决银行不良资产的重要条件彻底解决银行不良资产问题需要标本兼治,23,3.政府主导的不良资产集中处理的经验与启示,（三）银行主导的自主处理模式,国外银行多采取条线式管理体制，通常在风险管理板块下设特殊资产管理部门经营的资产主要包
12、括两大类：不良资产、尚未形成不良的问题资产，理念重在“经营”根据业务需要设置若干区域分中心，以实现专业化和成本节约，在有业务需要时，分中心的经营人员需要跨城市甚至跨国经营不良资产不良资产经营条线实现了人力、财务、资源的相对独立，汇报渠道直接对应条线的上级主管，不良资产高度集中，管理链条短,24,（三）银行主导的自主处理模式,国内银行国有银行股改上市时，在引入海外战略投资者的同时，不同程度的尝试了国际流行的风险垂直化管理，部分银行还设置了独立的风险官。农行、建行设立了专门的不良资产处置部门工行、中行在风险管理版块中设置了专门的不良处置团队随着市场竞争加剧、风控能力提高以及经营形势的变化，多家银行
13、调整风险管理架构。较为一致的是“向下放权、精简流程，提高管理效率”。虽然组织架构调整，部门职能变化，但不良资产处置专业团队得以保留。,25,目录,二、银行业不良资产处置模式介绍,一、当前我国银行业不良资产总体情况,三、我国商业银行不良资产处置实践,四、美国银行(BOA)不良资产处置模式,三、我国商业银行不良资产处置实践,（一）不良资产管理与处置原则（二）不良资产处置的基本流程（三）不良资产处置的主要策略（四）不良资产处置方法与手段（五）不良资产处置过程中的风险防范,27,（一）不良资产管理与处置原则,不良资产的特点与规律：存在风险前兆：形成不良之前，一般会出现风险预警信号，如，债务人现金流紧张
14、，管理层剧烈变动，市场份额下降，违法违规经营等。存在冰棍效应：一般而言，拖得越久，损失越大，特别是在经济下行期；管理缺陷：相当一部分不良贷款的形成离不开商业银行内部管理不到位的问题；外部实际：贷款形成不良后，债务人生产经营往往会更加困难，有的甚至会设法逃废债；可以沙里淘金：不良资产仍存在潜在的价值，如，抵质押物，生产能力，专利技术，经营牌照，客户掌握的资源等等。,28,（一）不良资产管理与处置原则,不良资产管理与处置的工作目标化解风险，保持银行资产质量稳定坚持现金为王，全力挽回损失、增加价值贡献腾出信贷规模，优化信贷结构，提高资金使用效率减少资本无效占用，最大限度的提高资本利用效率，促进资本节
15、约,29,不良资产管理与处置的基本原则坚持依法合规坚持“处置效率与处置效益并重”的工作原则坚持四个有利于：有利于快速处置、有利于降低风险、有利于减少损失、有利于提升价值贡献建设专业化、规范化的经营管理体制和激励约束机制打造技术型、专家型、实战型的专业队伍,30,不良资产管理与处置的基本原则坚持积极推动并营造良好的政策、法律和市场环境坚持处置手段的创新和科技进步，以市场化手段促进处置水平的提升坚持全行的整体联动和同业合作，形成不良资产处置合力坚持提前介入潜在风险事项的处置与化解，防患于未然,31,32,高效处置不良贷款的配套措施建立以客户关系为核心的不良资产市场化移交机制建立以垂直管理为特征的不
16、良资产管理组织架构建立以商业化运作为主的不良资产经营管理体制建立市场化的资源配置和激励约束机制建立以基于产品和客户的部门核算和绩效考评体系建立自主的、市场化的不良资产处置手段,确定项目经营团队,方案实施,不良资产接收,风险处置完毕,开展尽职调查,（二）不良资产处置的基本流程,进行日常持续管理,制定处置方案,进行处置谈判,进行方案审批,（三）不良资产处置的主要策略,自主处置策略：分层处置：根据不良成因、资产属性、债务人经营状况、抵质物情况、所处地域等，对项目逐户分类，一户一策、一户多策。止损策略：资产回收（适用于加速贬值项目）提升策略：资产盘活（适用于有价值提升的项目）认损策略：核销与账销案存（
17、适用于已损失项目）市场化处置策略：坚持对外转让的“真实销售”原则坚持资产组合的“好坏搭配”原则坚持资产营销的“广泛推介”原则,34,（四）不良资产处置方法与手段,(1）催收清收（2）以物抵债（3）债务重组（4）破产重整（5）委托处置（6）银政合作,35,（7）资产重组（8）单笔出售（9）打包处置（10）资产证券化（11）呆账核销,催收清收,通常有电话清收、信函清收、上门清收、委外清收、诉讼清收等方式。,36,以物抵债,对部分经营恶化、发展前景不乐观、且借款人及保证人均无现金偿还能力的贷款，及时对贷款抵（质）押物和借款人其他有效资产实施以物抵债，收回部分不良贷款。抵债资产处置案例:四川华蓥山广场
18、项目,债务重组,银行与债务人协议对债务偿还的金额、期限、方式等作出调整，包括：转贷、借新还旧、调整借款期限、减免表外利息、变更借款人、变更保证人、变更担保方式等。应充分考察债务人的具体情况以及通过法律等其他手段追索的可行性和相关成本等，同时，要避免可能产生的道德风险。,37,债务重组案例：某购物广场项目,债权情况：百瑞（化名）公司由台湾实业家与当地市政府于93年合作投资成立，投资开发百瑞购物广场，以出租、出售商铺为核心业务。百瑞公司及关联企业在某银行贷款60840万元，主要以购物广场抵押。五级分类均为可疑类。形成不良原因：1.政策性因素加大资金成本。由于海峡两岸关系紧张导致台方资金难以到位，加
19、之消防法等政策因素变动，导致项目总体费用投入增加。2.公司自身经营战略失误。公司大股东对内地百货市及消费模式未完全了解情况下，盲目开设外店，导致外埠店面巨额亏损达4亿元，公司经济负担繁重。,38,债务重组案例：某购物广场项目,处置难点 1.贷款主体悬空。百瑞公司关联公司、百瑞百货、百瑞网络、贵宾楼等或停业或亏损严重，贷款主体已事实悬空，风险极大。2.抵押物价值浮动大。贷款抵押物属于大规模地下商场，地理位置的特殊性和商业用途的限定性，难以单独处置。,39,债务重组案例：某购物广场项目,方案比较诉讼方式分析。百瑞购物广场布局及业种搭配较为合理，房产价值日趋提升，已积累较强的核心优势。如采取诉讼处置
20、，可能面对：1.诉讼后强行拍卖将给经营者、投资者带来恐慌，破坏多年培育的成熟商业氛围，引发经营租赁面积减少，商铺价值大打折扣问题。2.百瑞购物广场是地方政府招商引资的合资项目，如银行介入集中处置，将引发政府强烈干预。,40,债务重组案例：某购物广场项目,方案比较以物抵债方案分析。百瑞公司以房产出售出租为主，经营业种繁杂，如诉讼后判决以资抵债，银行接手管理，因无经验，能否继续维持目前经营态势把握不大。,41,债务重组案例：某购物广场项目,方案比较债务重组方案分析。百瑞公司的关联企业百瑞百货、百瑞网络、贵宾楼等主要为解决百瑞购物广场开业初经营单一与不成熟，凝聚人气提升房产价值而成立。但银行对上述公
21、司的债权已事实悬空，需变更借款主体；贷款期限与借款人实际还款期限也存在匹配问题，需对贷款期进行重组。,42,债务重组案例：某购物广场项目,债务重组方案改变借款主体悬空问题。将瑞达百货的17840万元贷款，瑞达网络的8300万元贷款，贵宾楼的13000万元贷款转至瑞达公司；改变贷款期限和还款期限不匹配现象。将贷款期限调整为3年，贷款期限内分次回收；增加抵押物。增加瑞达购物广场地下停车场为贷款抵押物，在广场整体地产升值的背景下，有效降低贷款风险,43,债务重组案例：某购物广场项目,债务重组方案结果将实施上述重组方案，瑞达公司及关联企业不良贷款已全部获得盘活。,44,45,破产重整,对扭亏无望、严重
22、资不抵债、长期不能还本付息、若不及时采取措施将会造成更大损失的企业，银行可依据破产法，主动向法院申请其破产偿债，并依法破产重整，以最大限度地减少贷款损失。,破产重整案例1：某电子产品公司项目,债权情况：该公司是台湾某电子企业的在华子公司，经营范围是生产新型平板显示器件、数字电视机、柔性线路板等。该企业在某银行贷款600万美元，欠息26.8万美元；其关联企业在该银行贷款1200万美元，欠息58.86万美元。五级分类均为可疑类。形成不良原因：其母公司在台突然停业导致在华子公司经营陷入停顿，不能支付到期债务。,46,破产重整案例1：某电子产品公司项目,银行采取的措施银行统一行动达成共识。债权银行签订
23、协议并联合采取保全措施，将该企业的资产和银行债务整体处理，对未抵押的设备和存货办理抵押，对已抵押房产的剩余价值办理第二顺位抵押，由无抵押债权按比例分享。银行团积极推荐管理人、寻找投资者。银行团积极推荐安永会计师事务所作为项目管理人，这对后续企业重整方案制定中债权人利益保护起到了非常重要的作用。另外，银行团多方寻找投资者，先后与多家基金公司进行了数十轮谈判，但终因要求债权打折而放弃。最后银行团与该企业原总经理卢刚达成重组共识，确定的企业重整方案。,47,破产重整案例1：某电子产品公司项目,重整方案由卢刚出资组建管理公司，管理公司分别以1美元受让该电子公司和其关联公司的全部股权；之后由管理公司投入
24、资金7000万元和先进技术启动生产，通过投入研发、出售企业闲置土地厂房、扩大生产规模等措施提升企业效益，逐步偿还各类欠款，最终在2016年通过上市融资或银行融资全额偿还现有贷款。,48,破产重整案例1：某电子产品公司项目,重整方案评价100%偿还经法院确认的所有债务，出资人权益调整为零的重整方案，创造了近年企业破产重整中债务获100清偿的经济奇迹。,49,破产重整案例2：某化工股份项目,50,基本情况：该公司是上市公司，深交所挂牌交易，大股东某化学工业集团（国有企业）持有19012.7万股，比例55.92%，其余全部为公众股。主要产品有烧碱、环氧丙烷、聚醚。形成不良原因：2008年下半年以来，
25、受金融危机影响，产品价格急剧下滑，生产负荷大幅下降，出现巨额亏损，经营陷入困境，不能支付到期债务。,破产重整案例2：某化学股份项目,51,债权情况：经评估审计，总资产约为7.71亿元，总负债约为29.91亿元。其中优先债权总计10.23亿元，对应的抵押资产评估价值为4亿元，职工债权1.49亿元，普通债权17.22亿元。重整方案：一是引进战略投资者某民营企业，变更大股东，注入资金以解决偿还债务与恢复生产困之双重困局；二是清产核资，变价后按照法定顺序和一定比例在两年内清偿银行贷款；三是全体股东让渡转增股份的60%，共计2.04亿股，变现资金用于偿债。,破产重整案例2：某化学股份项目,52,处置难点
26、：企业严重资不抵债，不仅普通债权无保障，抵押债权也无法全额受偿。以某大行为例：优先债权7.50亿元，可受偿2.41亿元，不能受偿部分5.09亿元转入普通债权，加上原有普通债权2.80亿元，合计为7.89亿元，清偿率5%左右，可受偿0.39亿元。合计可受偿2.80亿元，综合受偿率为27%。方案执行：一是重整计划按约履行，受偿资金及时到账；二是未受偿部分申报核销，化解历史包袱；三是企业起死回生，逐步恢复生产，社会效益良好。,破产重整案例2：某化学股份项目,重整方案点评一是一致行动，通过债权人会议与地方政府、破产管理人和法院沟通、协商，争取各家债权受偿平衡；二是据理力争，争取战略投资者让渡权益（股本
27、占比由55.92%摊薄39.14%到），拿出资金（预计9.14亿元），并且为重整计划执行提供担保；三是追索担保，迫使两家保证单位偿还现金0.91亿元。,53,委托处置,商业银行将不良资产委托外部机构处置的方式即委托处置。具体包括一般委托和风险代理两种形式：一般委托：固定价格委托，处置效果与价格之间没有直接关系 风险代理：浮动价格委托，按不良资产现金回收成果的一定比例支付报酬,54,银政合作,在地方党政和相关职能部门的支持下，争取和利用各种政策，采取优劣兼搭的方式，将特定类别企业贷款整体一次性打包处置给地方政府或企业。,资产重组,通过引入第三方进行收购、兼并、投资、债转股等方式，协助债务人引入投
28、资者、改善经营管理，恢复持续经营能力、现金流获取能力和债务偿还能力，从而将银行对债务人的不良债权转变为优质资产。,55,资产重组,通过引入第三方进行收购、兼并、投资、债转股等方式，协助债务人引入投资者、改善经营管理，恢复持续经营能力、现金流获取能力和债务偿还能力，从而将银行对债务人的不良债权转变为优质资产。,56,资产重组案例：万富集团项目,基本情况：万富集团曾是政府重点扶持并得到多家银行信贷支持的大型工业企业集团，旗下关联公司多达14家，主要生产经销制冷压缩机等产品。在建行贷款4.68亿元，欠息2.29亿元。不良形成原因：九十年代中期以前，万福系列产品作为广东省“名优”产品，在全国同类电器行
29、业占据较大的市场份额。后来由于市场变化、盲目扩张、技改项目失败、产品出现质量问题而致企业亏损，拖欠银行贷款本息。,57,资产重组案例：万富集团项目,处置难点：公司以及关联公司在工商银行、招商银行和华融资产管理公司等有大量不良贷款，有的债权银行已经起诉，并且采取了保全措施，查封冻结了公司的股权、账户等资产。重组方案：债务与资产多重重组，包括借款人变更、担保方式变更、减免息、引进战略投资者等手段。,58,资产重组案例：万富集团项目,具体方案一：加强贷款担保与借款主体变更 在万富冷机集团归还500万元本金后申请豁免相应利息；由万富集团承接广州华光压缩机有限公司8710万元贷款，担保方式以其持有的广州
30、冷机股份的股权进行质押。从而使当时经营严重亏损、拟申请工商注销的华光压缩机8710万元贷款及1500万元利息转由万富冷机集团承接，避免了债权悬空。,59,资产重组案例：万富集团项目,具体方案二：股权与资产转移与发放保全贷款 万富冷机集团将持有广州冷机股份（000893）的1.14亿法人股全部转让给万富集团，万富集团将其持有的万富家电控股的30.66%股权注入冷机股份。由于重组注入了优质资产，解决了大股东万富冷机集团占用资金等问题，提高了冷机股份的赢利能力，使其当年扭亏为赢，摘掉了ST的帽子，避免了退市。同时，银行向万富集团发放了1.7亿元的保全性质贷款，同时回收万富冷机集团贷款本金1.7亿元，
31、实施了债务转移，并且回收利息500万元。,60,资产重组案例：万富集团项目,具体方案三：利用成立合资公司回收贷款 万富冷机集团拟用贷款抵押物万富压缩机公司有关设备与株式会社日立空调等成立合资公司，银行同意重组，条件是新合资公司支付款项全部归还银行贷款，并要求开立合资公司注册资金监控专户，以监管其资金使用。此次重组成立合资公司，分行现金回收万富冷机集团贷款人民币本金4664.5万元、万富压缩机公司和万富冷机建材有限公司美元贷款本金468.22万元。,61,资产重组案例：万富集团项目,具体方案四：利用股权转让实施减免息 2003年底，广州冷机股份再次陷入了经营困境。万富集团与广州动源涡卷实业、广州
32、汇来投资、广州东晟投资达成股权转让意向，银行经艰苦交涉，万富集团和股权购买方同意用股权转让款归还冷机股份的银行贷款，并签订了账户监管协议，最终通过实施减免息，一次性现金回收贷款本金13880万元、利息148万元。,62,资产重组案例：万富集团项目,具体方案五：帮助企业融资实施减免息 万富集团持有的股权和商标等因诉讼被冻结，企业经营困难，银行贷款形成不良。银行催收的同时协助万富集团开展社会融资活动。企业经营稍有好转的情况下，希望给予减免息的政策支持，在银行监控账户存入1000万元保证金，先后归还贷款本金12540万元和利息131万元，银行给予减免剩余利息的优惠。,63,资产重组案例：万富集团项目
33、,重组方案评价：通过与企业协商、互相配合，历先后采取减免息、借款人变更、担保方式变更、发放保全类贷款、资产注入、股权转让、抵质押物解除等债务重组与资产重组的多长方式，时四年半的时间，银行最终成功回收全部贷款本金4.68亿元和大部分利息。,64,单笔出售,商业银行在对债权及其它资产进行评估的基础上，通过公开拍卖或协议转让的方式将不良资产让与第三方。目前，商业银行转让不良贷款（非打包处置形式）的价格不得低于贷款本金的账面余额 单笔转让的方式，在经济较为平稳或处于上行期时，对抵押物充足或有较强竞争能力、有一定重组吸引力的项目较为适用2013年以前，运用较多且逐年增长,65,单笔债权出售案例1：某热电
34、项目,债权情况：2002年至2004年，共发放9笔22200万元固定贷款，由集团公司提供保证，同时以集团公司持有的下属公司的8000万股权做质押。形成不良原因：由于项目建设延期超概算，机组规模小，发电机组热效率低，经营现金流不足等原因，无力偿还银行贷款。同时由于国家产业政策调整，该企业属于关停对象。处置难点：该企业负责当地供暖，属于公用企业，受地方政府保护，采取诉讼、抵质押物处置、查封账户等常规法律手段的前景不明朗。,66,单笔债权出售案例1：某热电项目,处置机遇：获知某央企在其华北战略中布局重组该企业。方案选择：考虑到该央企的最终目的是通过控制股权实现对企业的控制，因此减免息和以物抵债方案都
35、不适用此不良项目。同时，直接处置质押股权势必将刺激其他债权人要求拍卖剩余股权。通过对相关各方利益分析，债权转让成为解决该项目的最佳途径。处置结果：受让方以借款本金余额为价格受让该不良贷款。同时，借款人在债权转让时偿还待结案诉讼费。,67,单笔债权出售案例2：某房地产项目,债权情况：根据楼盘开发需要，某银行发放流动资金贷款1.12亿元。2010年，受宏观调控政策影响，公司前三季度财务指标明显下滑，现金流较为紧张。因此，银行外部审计要求将该项目风险分类下调为次级由于单户余额较大，对分行不良资产质量形成较大压力。形成不良原因：房地产调控政策导致新增信贷投入受限，企业资金不足影响了开发进度，进而影响了
36、销售资金的回笼。处置难点：国家宏观调控措施已连续持续几年，房地产开发企业依靠其自身经营短期内很难改善资金紧张的局面。,68,单笔债权出售案例2：某房地产项目,处置机遇：该企业在某省会城市市中心黄金地段有一楼盘，主体已封顶，仅差1000万元资金投入即可获得预售手续，该楼盘销售前景看好。方案选择：企业有较强的履约意愿，同时需要获取增量资金化解资金危机。银行为其量身定制了通过债权转让获得增量开发资金的不良贷款处置方案。处置结果：通过公开招商将该不良贷款项目受让给了信达资产管理公司，信达受让后不仅提高利率至17%，还通过金谷信托发行近亿元的信托计划进行追加投入。,69,70,打包处置,商业银行将一定数
37、量不良资产进行组合，形成具有某一特性的资产包，再将该资产包通过转让、拍卖等手段进行处置打包处置的范围包括债权、股权或实物资产等。2012年，财政部、银监会印发金融企业不良资产批量转让管理办法，商业银行可将不良贷款以低于本金的价格进行批量转让。,打包处置案例1：建行国际招标打包处置不良资产项目,2004年6月30日，建行分别与摩根士丹利和德意志银行就“国际招标打包处置不良资产”项目签署资产转让协议交易方式为竞争性出售处置资产涉及全行18个分行，全部为抵债房地产，帐面金额为40亿元，分为3个资产包，其中摩根士丹利竞得2个资产包（帐面金额27亿元），德意志银行竞得1个资产包（帐面金额13亿元）,71
38、,打包处置案例1：建行国际招标打包处置不良资产项目,交易结构为一次性买断，全部资产保证在1-3年过户交易价格达34.75，创同类交易最高价格项目从2003年初启动至2005年3月、5月交割，历时2年半项目一次性回收处置价款14亿元，并获得过渡期管理费等其他收益5000多万元。2006年底，与两家买受人签署一揽子协议，一次性了结项目后续配合事宜，该项目执行完毕,72,打包处置案例2：建行打包处置不良贷款,2013年12月12日，建行以打包处置的方式向5家资产管理公司分别转让不良贷款合计60亿元。回收金额低于账面金额的部分进行核销处理。坚持真实出售原则。60亿不良贷款分拆为6个小包单独竞争性出售，
39、独立报价。处置资产涉及5个分行，主要集中在长三角地区。主要环节包括：资产池组建、中介机构采购、尽职调查、资产推介、责任认定及追究、资产估值、转让方案制定及审批、报价及报价评审、签订协议、资产交割等。,73,资产证券化,将不良资产组成资产池，出售给SPV（特殊目的机构），该机构再以这些资产为支持，发行债券。证券化的前提条件：整个项目存续期内有相对稳定的现金流不良资产在地区、行业、客户分布上足够分解资产需达到一定的规模通常采用产品分层的手段进行信用提升,74,资产证券化,证券化的交易结构相对其它处置方式较为复杂，涉及到资产定价、信用增级、风险隔离、债券发行、资产回收等。主要参与机构包括：发起人、特
40、殊目的公司、资产服务商、受托机构、信用增级机构、信用评级机构、承销机构、投资人证券化成本相对较高在分散风险、配置资源方面的功能更为突出,75,资产证券化,证券化的运用流程证券发行前：构建基础资产池、确定主要参与机构、资产尽职调查、预测现金流、资产估值、信用增级、产品设计分层（优先级、次级等）、确定证券发行规模和价格证券发行时：构建SPV实现真实出售，营销推介、吸引投资者证券发行后：资产服务商提供资产处置服务，信托公司提供信息披露、现金流分配等,76,资产证券化案例：建行不良资产证券化交易及产品概要,77,发起机构,中国建设银行股份有限公司,受托机构,中诚信托投资有限责任公司,基础资产,建设银行
41、10家一级分行未偿本金余额为95.5亿元不良贷款,产品分层,分为优先级、次级资产支持证券两层优先级证券在银行间市场公开发行并交易流通，次级证券向信达公司定向发行,发行规模,优先级资产支持证券的发行规模不超过21.5亿元人民币次级资产支持证券的发行规模不超过6.15亿元人民币,存续期限,优先级法定存续期5年，实际存续期为2年，加权平均回收期为1.18年次级法定存续期5年,优先级本息偿付,优先级资产支持证券的本息将每半年偿付一次，本金采用快速偿付方式次级资产支持证券的偿付顺序在优先级资产支持证券本息偿付完毕后,信用等级,优先级：AAA级；次级：不评级,内部信用提升,超额抵押：即产品分层流动性储备账
42、户：储备下一期应支付优先级利息的金额,登记托管,资产支持证券在中债登登记托管,优先级利率,6.08%,资产证券化案例：建行不良资产证券化项目亮点,通过开展“建元2008-1”重整资产证券化项目，建设银行一次性消化处置了95.5亿元的不良贷款，获得27.65亿元的证券发行收入；在此后的资产服务商工作中，建设银行又获取处置费用、基本服务费以及超额奖励服务费2.26亿元。建设银行通过该项目，向资本市场展现了努力开展金融创新业务的决心和信心，以及优秀的不良资产定价和回收处置能力，确保其资产质量业内领先地位。,78,79,呆账核销,银行对经确认无法收回的、已经形成呆账的资产，动用计提的准备金进行核销。核
43、销只是商业银行对不良资产的一种账务处理方式坚持账销案存原则，对已核销资产进行追索,（五）不良资产处置的风险防范,银行不良资产处置的主要风险合规性风险：违反法律法规和监管部门政策，如，违规核销等。道德风险：不良资产经营责任人与债务人串通，损害银行利益操作风险：处置方案制定、审批和实施过程中出现执行偏差法律风险：因债权债务关系、抵质押手续、第三方担保关系等存在瑕疵，或因未及时主张权利，导致相关权益的丧失政策风险：监管政策变化或政府干预等对处置工作造成不利影响,80,（五）不良资产处置的风险防范,银行不良资产处置风险的防范健全内部控制制度，严格遵守与不良资产经营管理相关的规章制度对方案的合规性进行审
44、查，严把审查关运用信息系统工具加强流程控制，实现自动预警提示建立授权管理和监督检查制度落实经营责任，建立双人下户机制加强与监管机构、政府机构和中介机构的沟通协调案例警示教育,81,目录,二、银行业不良资产处置模式介绍,一、当前我国银行业不良资产总体情况,三、我国商业银行不良资产处置实践,四、美国银行(BOA)不良资产处置模式,四、美国银行不良资产管理处置模式,(一)美国银行的主要业务架构(二)美国银行不良资产管理机构设置(三)公司类问题资产管理与处置(四)个人类问题资产管理与处置(五)借鉴与启示,83,（一）美国银行的主要业务架构,美国银行基本组织架构分为业务条线和支持条线,84,（二）美国银
45、行不良资产管理机构设置,公司类不良资产管理机构特殊资产管理部门资产抵押贷款部门融资租赁部门内部资产交易平台 其中，特殊资产管理部门是承担公司类问题资产处置的主要部门。,85,（二）美国银行不良资产管理机构设置,个人类不良资产管理机构不良住房贷款，属于美国银行全球商业银行(GCB)业务条线，包括：住房保留团队、短售/房契出让/银行屋团队、止赎团队、破产团队其它不良个贷（车贷、学生贷款和小额信用贷款、无担保贷款），属于消费者及小企业（CSBB）业务条线，包括：车贷回收团队、无担保催收回收团队,86,（三）公司类问题资产管理与处置（以SAG为例）,团队设置：内设8个团队，其中，客户团队5个，支持团队
46、3个 人员管理：基于资产质量预测，利用渗透率、平均客户规模、工作负荷等指标提前测算所需人数，动态调整工作目标：通过执行解决问题战略，降低损失波动性和严重程度，获取最大化的收入及市场发展机会，并尽可能的修复并保留问题资产客户,87,（三）公司类问题资产管理与处置（以SAG为例）,管理范围及模式公司类问题资产：不良、关注、拟退出的正常客户管理模式：直接管理型、顾问型、混合型资产移交：进行整体客户关系移交 处置策略将客户分为退出、压缩、维持，以及保持战略关系,采取差别化的处置措施。,88,（三）公司类问题资产管理与处置（以SAG为例）,主要处置手段催收重组债权出售法律手段止赎核销,89,（三）公司类
47、问题资产管理与处置（以SAG为例）,处置流程：针对不同客户、不同处置方式有不同的流程例如：大型客户、商业地产客户的主要处置流程如下：,90,（四）个人类问题资产管理与处置,住房贷款的管理处置催收流程：违约账户细分划分相应的操作状态划分专属催收团队催收手段：电话催收、电子邮件、短信催收、建议函跟电话、上门催收、面对面谈判等处置策略：按照逾期时间的长短，确定不同的处置策略和可供选择的手段,91,（四）个人类问题资产管理与处置,个人类汽车贷款的管理处置根据逾期时间长短，采取不同的处置手段 逾期1-30天 逾期31-120天 逾期120天以上,92,（四）个人类问题资产管理与处置,无担保资产的管理处置
48、催收手段：语音自动拨号、人工电话、电子邮件、信函等方式为主，辅以委托外部供应商或法律诉讼催收策略：预设催收策略预设沟通策略预设债务解决策略,93,（五）借鉴与启示,坚持以客户为中心的管理及处置理念基于客户、职能细分的团队设置以及稳定的专家队伍提升了专业处置能力重视流程管理和量化分析，精细化管理水平较高通过对问题客户的早发现、早介入，有利于及时化解风险 各业务条线的协同配合为高效处置问题贷款提供了保障,94,（五）借鉴与启示,充分利用市场化手段处置问题资产将催收过程变成争取客户、挽留客户的过程将恢复客户还款能力放在催收的首要目标将换位思考理念贯穿催收工作全过程将员工之声作为评估改进催收策略的重要渠道,95,96,Q&A,
