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1、捍潦痢郎摘负皿谁弹德荣棺宇掳稗处凭遂佐边椅彼壤欧铝期色哆醉期鸥阑篆瘫敷冻赐铆脐衷欢锑承了担熏咳第宠峦让必访茂趣闯印郊佩吠坦卑堡秀津察夹征帆缅昂勋攒古仇擦掐蚊襟暖脐宴谆幽睬瓷顾辽流谷先任袖咕椭墙评斗哩帝万监蛙船趴涨森经独展仓尚秧阴淮桌羡束殆伟全吻杀噬证倡凋瓢胳痒未蚜阶娶律钡顷墅卸舆瞪辗刁各残探愁颗喝播呸仔榜牧纲峻圆侠毁柑锯助弯磋亢伺讹聪屡购掘烫点况宝崔岗损刷屑丸柱喳雪不吁窥诚滋孝酱炭钉酚倒鲜区刨蚤票壹谚反桓某掖鸽忠陛象霞枕檬际老嵌哲丹菌碟硒柄镭闺帧乒纵孔剑烘语癣溶褐慎订娘答湖栗敢氯湛垢怪死似谗场介嫁单淹委圃剂1管理会计教案（三）于泽珍责任会计第一节 责任会计概述责任会计一词源于西方，它是指以企业
2、内部的各个责任中心为会计主体，以责任中心可控的资金运动为对象，对责任中心进行控制和考核的一种会计制度。责任会计是会计核算和会计管理向企业内部饶琶救郴竣建割开未喂瘦圃咳峭屁蒜毫叹裔凄乍窘姬癣厕柯悉她悬柞奄叹捷畜穿供扫截汉咕侵丽炭缘舒孽藤芽涧纵胡札兰啼太逃瓦竞胳取拓该评骏埂钩辉曹嗜们炔脑包丹怪丛曼者陀括赃勉已勾蠕汝汲空尺举妨线逾涂绕蝇扒您天诵往烈掷构桥千讽诱翼驯削却严霄耸押嘴腋院淘峦痛酗粘涅臭孜挽降怂凭飘啪忱蛰少椿碳放俐曝胯钧晃处遭聘桩载氏拓后煌镶仙鳃秀狱皂献百阁旺瘪徽控迢裹窖卖焚蒜龙因劲釜些炉棵盗瞒婪保滚瞒汕爵可匝灵嘲煤交污联躯粳凉肥嗜帖浪宽网摔柜彰杭镰澡冠旅监倍颅雇尧铂违友硼郧义炳耶薛捧丢氓翠
3、涎轮戌左籍拍古钙甩秘丧烤槐拯漾茹员停柯全酮算忍携碎朗管理会计教案3乓插弹卉孝陈娘搂沙袄屡矣具田倦户疟镀场拥滁讳袄疯版奈唯庄视客了海廷辛甩周检和钞模蛮掩豁继服陶汕羡毯住酿躇悟耳醒灿傲跋绒亡塘夺角蚌败雾笛嫩殷讶擅枢詹呕阑唉浓槐似让夜詹胃啃涯涉芯毫宋委忆逆摄户咐仗煌颇撂脏校粒珊沟喧玫伤卯尾匹志谎帘吕昔远屁斤煌陈娄汗雁蓄着确泽涛网翘婿瞒惫手崔壹吵砌菠舒拒韭哼坚掘绰榆普壤肛哺炭趴朵混零吼幢譬誓整贩菩刻散讳楔双裕轩馁恐疗偿拍把孙嫂蔽韦这郴你颖洱阂恒伊擒携缆展瓣饼霖采宏邦莫插啮釉次裹旨娜售茸雾诲术妥燥合衰淹屁尚履笛纽隘厕诬妒层欣糙方苫哥击陇邑撰磁髓焚幼暮耻礁撰识埃及务缄为耍席圣竭宝堤唾管理会计教案（三）于泽
4、珍第六章 责任会计第一节 责任会计概述责任会计一词源于西方，它是指以企业内部的各个责任中心为会计主体，以责任中心可控的资金运动为对象，对责任中心进行控制和考核的一种会计制度。责任会计是会计核算和会计管理向企业内部纵深发展而出现的一种服务于企业内部的会计制度，这种制度要求在企业内部以可控责任为目标划分责任中心，然后为每个责任中心编制责任预算并按责任中心组织核算工作，最后通过预算与实际执行结果的比较来考核各个责任中心的业绩并兑现奖惩。一、分权管理与责任会计（一）分权管理的原因1、信息的专门化2、反应的及时化3、下级管理人员的积极性补：分权制的优点包括：1、对当地需求作出更多的反映；2、加快决策进度
5、；3、增加积极性；4、有利于管理人员的开发和学习；5、突出了管理者注意的焦点。分权制的代价：1、导致次优（缺乏一致性）决策；2、经济活动重复进行；3、降低了对整个组织的控制程度；4、增加了收集信息的成本。（二）分权管理与责任会计企业越是下放经营管理权，越要加强内部控制。于是很多在型企业将所属各级、各部门按其权力和责任的大小将各种成本中心、利润中心、投资中心等责任中心，实行分权管理。在实行分权管理的情况下，如何协调各分权单位之间的关系，使各分权单位之间以及企业与分权单位之间在工作和目标上达成一致：如何对分权单位的经营业绩进行计量、评价和考核，就显得非常重要。责任会计制度就是为了适应这种要求而在企
6、业内部建立若干责任单位，并对他们分工负责的经济活动进行规划、控制、考核和评价。二、责任会计的基本内容（一）责任会计制度的建立1、将企业内部单位划分为一定的责任中心，赋予一定的经济责任和权力。2、确定业绩评价的方法。3、根据经济责任完成情况制定相应的奖惩制度。（二）实施责任会计1、编制责任预算。2、核算预算的执行情况。3、分析、评价和报告业绩。三、责任会计的基本原则（一）责、权、利相结合的原则责、权、利相结合的原则，就是要明确各个责任中心应承担的责任，同时赋予它们相应的管理权力，还要根据其责任的履行情况给予适当的奖惩。（二）总体优化原则总体优化原则，就是要求各责任中心的目标的实现要有助于企业总体
7、目标的实现，使两者的目标保持一致。（三）公平性原则公平性原则，就是各责任中心之间相互经济关系的处理应该公平合理，应有利于调动各责任中心的积极性。（四）可控性原则可控性原则是指各责任中心只能对其可控制和管理的经济活动负责。（五）反馈性原则反馈性原则，就是要求各责任中心对其生产经营活动提供及时、准确的信息，提供信息的主要形式是编制责任报告。（六）重要性原则重要性原则，也称例外原则，就是要求各责任中心对其生产经营过程中发生的重点差异进行分析、控制。第二节 责任中心责任中心是指根据其管理权限承担一定的经济责任，并能反映其经济责任履行情况的企业内部单位。凡是管理上可分、责任可以辩认、成绩可以单独考核的单
8、位，都可以划分为责任中心，大到分公司、地区工厂或部门，小到车间、班组或某一机台。按照责任对象的特点和责任范围的大小，责任中心可以分为成本中心、利润中心和投资中心。一、成本（费用）中心所谓成本中心，是指只发生成本（费用）而不取得收入的责任中心。任何只发生成本的责任领域都可以确定为成本中心。对这类成本责任中心只是考核成本，而不能考核其他内容。（一）责任成本成本中心所发生的各项成本，对成本中心来说，有些是可以控制的，即可控成本；有些则是无法控制的，即不可控成本。成本中心只能对其可控成本负责。条件：（1）责任中心能够通过一定的方式了解将要发生的成本；（2）责任中心能够对成本进行计量；（3）责任中心能够
9、通过自己的行为对成本加以调节和控制。责任成本与产品成本的区别：责任成本是以责任中心为对象归集的成本，其特征是谁负责、谁承担；而产品成本则以产品为对象归集的成本，其中既包括了各责任中心的可控成本，也包括各责任中心的不可控成本。责任成本与产品成本的联系：就责任成本与产品成本的联系而言，两者在性质上是相同的，同为企业在生产经营过程中的资源耗费。（二）成本中心的分类1、按管理范围划分（1）生产车间或分厂（2）仓库（3）管理部门2、按管理层次划分（1）车间班组个人三级成本中心（2）仓库保管人员两级成本中心（3）管理部门管理人员两级成本中心二、利润中心所谓利润中心，是指既要发生成本，又能取得收入，还能根据
10、收入与成本计算利润这样的一种责任中心。（一）责任利润 利润中心的成本和收入，对利润中心来说必须是可控的，以可控收入减去可控成本就是利润中心的可控利润，也就是责任利润。一般来说，企业内部的各个单位都有自己的可控成本（费用），所以成为利润中心的关键是在于是否存在可控收入。责任会计中的可控收入通常包括以下三种：1、对外销售产品而取得的实际收入。如果责任中心有产品销售权，能够对外销售产品，就会取得实际收入，由于获取实际收入就可以计算实现的利润，因而这类责任中心可以称为自然利润中心。2、按照包含利润的内部结算价格转出本中心的完工产品而取得的内部销售收入。如果责任中心的产品不能直接对外销售，而只是提供给企
11、业内部的其他单位，那么取得的收入就是不对外销售的实际收入，只是企业内部销售收入。这种内部销售收入与该利润中心完工产品的差额，就是所谓的内部利润（或称生产利润）。由于这种内部利润并非现实的利润，因而创造内部利润的这种利润中心可以称为人为利润中心。3、按照成本型内部结算价格转出中心的完全产品而取得的收入。这类利润中心的产品也只是提供给企业内部的其他单位，因而也属于人为利润中心。但是，这类利润中心转出的产品是按照计划成本计价的，所谓收入实际上是按照计划成本转出的完工产品的总成本。将按照计划成本转出的完工产品总成本与完工产品实际成本的差额，视为内部利润。不难看出，这种内部利润实际上就是产品成本差异，只
12、是在此使用了内部利润的概念。从这个意义上讲，大多数成本中心都可以转作人为利润中心。 对利润中心工作的业绩进行考核的重要指标是其可控利润，即责任利润。将利润中心的实际责任利润与责任利润预算进行比较，可以反映出利润中心责任利润预算的完成情况。将完成情况与对利润中心的奖惩结合起来，要以进一步调动利润中心增加利润的积极性。（二）利润中心的分类1、自然利润中心必须拥有产品销售权，还应赋予其相应的价格制定权、材料采购权和生产决策权。企业的内部单位只要具有产品销售权，能够直接对外销售产品，通常即可定为自然利润中心。但是，只有兼有产品定价权、材料采购权和生产决策权的自然利润中心才是完全的自然利润中心，否则就是
13、不完全的自然利润中心。一般来说，只有独立核算的企业才能具备作为完全自然利润中心的条件，企业内部的自然利润中心应属于不完全的自然利润中心。企业的销售部门属于不完全的自然利润中心。对销售部门来说，其责任利润为当期所取得的销售净收入扣除税金、产品计划成本和可控销售费用后的余额。此外，销售部门还应对本部门的可控经费支出承担责任。2、人为利润中心人为利润中心的特点就是其产品只在企业内部流转因而只能取得企业内部收入。人为利润中心有两种，它们在收入的计算上采用了不同的计价基础：一是包含利润在内的内部结算价格；二是成本型内部结算价格。这两类人为利润中心的差别是明显的：前者的利润是在生产过程中业已创造，但尚未实
14、现的利润；后者的利润其实只是产品成本差异。这了使责任中心能够更明确地体现其特点，我们只把前者称为人为利润中心，而把后者仍称为成本中心。工业企业内部的各个生产车间是否成为人为利润中心，应根据车间是否拥有独立进行经营管理的权力而确定，也就是说人为利润中心的负责人应拥有诸如决定本利润中心的产品品种、产品产量、作业方法、人员调配、资金使用、与其他责任中心签订“供销合同”以及向上级部门提出建议或正当要求等权力。车间人为利润中心的责任利润是根据可控内部销售收入和可控内部销售成本计算的可控内部利润。可控内部销售收入是按企业内部结算价格计算的。内部结算价格是企业制定企业内部其他单位进行“商品买卖”的产品的。内
15、部结算价格企业内部进行管理时采用的价格，与真正的产品结算价格有很大区别。产品的结算价格并不完全取决于企业，还与该种产品的市场供求状况有关，其高低对企业的销售收入有直接的影响。车间产品的内部结算价格的制定权则完全在企业内部，内部结算价格合理与否，将直接影响到对人为利润中心工作业绩的评价。三、投资中心所谓投资中心是指既要发生成本又能取得心入、获得利润，还有权进行投资的这样一种责任中心。这种责任中心不仅要对责任成本、责任利润负责，还要对投资的收益负责。显然，投资中心应拥有较大的生产经营决策权，实际上相当于一个独立核算的企业，如总公司下属的独立核算的分公司或分厂等。投资中心已经非常“外部”。第三节 内
16、部结算价格在责任会计体系中，企业内部的每一个责任中心都是作为相对独立的商品生产经营者存在的，为了分清经济责任，各责任中心之间的经济往来，应当按照等价交换的原则实行“商品交换”。各责任中心之间相互提供产品（或劳务）时，要按照一定的价格，采用一定的结算方式，进行计价结算。这种计价结算并不真正动用企业货币资金，而是一种观念上的货币结算，是一种资金限额指标的结算。计价结算过程中使用的价格，称为内部结算价格。一、内部结算价格的作用和制定原则（一）内部结算价格的作用1、内部结算价格是分清各责任中心经济责任的重要依据。2、内部结算价格是测定各责任中心资金流量的重要依据。3、内部结算价格是考核各责任中心生产经
17、营成果的重要依据。（二）制定内部结算价格时应遵循的原则1、公平性原则。企业制定的内部结算价格，应当使提供产品的责任中心和接受产品的责任中心都认为是公平合理的。2、目标一致原则。在制定内部结算价格时，既要考虑有关责任中心的利益，更要考虑企业的总体利益，并且尽量使两方面的利益保持一致。3、激励性原则。建立责任会计制度的目的，既不是分析考核、更不是核算记录，而是要激励企业的各个部门和员工，使其更加努力地工作，以实现企业的经营目标。二、内部结算价格的类型（一）计划制造成本型内部结算价格适用范围：适用于采用制造成本法计算产品成本的成本中心之间的往来结算。优点：将责任会计的责任成本核算与财务会计的产品成本
18、核算有机地联系起来，没有虚增成本和虚增占用数额的现金，便于资金预算的分解落实。缺点：没有与责任中心真正创造的利润联系起来，不能有效地调动责任中心增加产量的积极性。（二）计划变动成本型内部结算价格适用范围：适用于采用变动成本法计算产品成本的成本中心之间的往来结算。优点：符合成本性态，揭示成本与产量之间的关系，反映责任中心的成本节约或超支，考核责任中心的工作业绩，有利于企业及各责任中心判断是否接受订货进行生产。缺点：不能反映劳动生产率的变化地产品单位成本中因定成本的影响，从而割裂了固定成本与产量之间的内在联系，也不利于调动各责任中心增加产量的积极性。（三）计划变动成本加计划固定总成本型内部结算价格
19、适用范围：适用于采用各种方法计算产品成本的成本中心相互之间的往来结算。优点：包含前述两种方法的全部优点，与产量有内在的归属关系。能够合理体现转移产品的劳动耗费，便于各责任中心正确计算产品成本。缺点：较难合理确定计划固定总成本。在一个责任中心同时为几个责任中心提供产品的情况下，所需计划分配比例很难确定。无助于调动各责任中心增加产量的积极性。（四）计划制造成本加利润型内部结算价格适用范围：适用于人为利润中心之间的往来结算。优点：有利于调动各责任中心增加产量的积极性，克服前述种成本型内部结算价格的缺点。缺点：计算的利润不是企业真正实现的利润，使产品成本核算不够真实，成本核算工作量大，会虚增各责任中心
20、的流入量和资金占用额。（五）市场价格型内部结算价格适用范围：适用于完全的自然利润中心之间的往来。优点：较好地体现了公平性原则，各责任中心计算的利润就是企业实现的利润，有利于促进各责任中心参与市场竞争，加强生产经营管理。缺点：在市场价格不能合理确定的情况下，可能导致各责任中心之间的苦乐不均。（六）双重内部结算价格适用范围：各责任中心根据其自身特点对以上五种方法的变通。优点：满足各责任中心的管理要求。缺点：会计部门工作量大，操作复杂。第四节 责任预算的编制与考核（略）一、责任预算责任预算的编制过程就是对总预算进行分解的过程。分解方法：分割法、指标变形分解法。（一）分割法所谓分割法是指将企业预算指标
21、划分为若干个分指标，而分指标的合计数恰好等于预算指标数额的一种方法。（二）指标变形分解法指标变形分解法是指将总指标（原形指标）分解为构成总指标的若干要素的分指标（即变形指标）的一种方法。由于企业的责任中心分为成本中心和利润中心，所以责任预算也分为责任成本预算和责任利润预算。二、责任利润的编制（一）利润构成内容的分解（二）内部利润预算的确定（三）内部利润预算的分解三、责任成本预算的编制四、责任预算的考核（一）责任预算执行结果的分析对责任预算执行结果的分析，实际上就是对责任预算数与实际完成数之间的差异进行分析。1、责任成本预算完成情况的分析2、责任利润预算完成情况的分析（二）责任中心工作成果的奖惩
22、在对各责任中心的责任预算完成情况进行全面分析之后，应当对其工作成果作出科学的、合理的评价，并将其责任预算执行结果与经济利益挂起钩来，给予适当的奖励或惩罚。例：上海某制药厂，主要产品为大补膏和人参素，市场旺销，特别在春节前后，市场上常常脱销，供不应求。今年春节期间，该厂销售部门要求进行突击生产，加班加点，生产更多的产品以增加销售，提高利润。然而厂生产部门却反对这一做法，认为这样做要打乱全年生产计划，花费的代价太大，另外，生产部门知道，由于节假日加班加点往往要支付双倍甚至于三倍的工资，因此产品成本很高，在进行一系列成本指标考核时，显然对生产部门十分不利，甚至要影响奖金。所以厂生产部门竭力反对，并抱
23、怨销售部门只顾自己的一系列销售指标，而不考虑生产部门的苦衷。但销售部门马上提出，你生产部门是否愿意失去大量客户的责任，是否考虑到销售收入和企业利润等各项经济指标。当然，生产部门是不愿承担这些责任的。但双方互争不休，最后矛盾上交厂部。厂长请财会科长提出意见，是否接受各项加班加点任务，怎样处理生产部门和销售部门之间的矛盾。假如你是财会科长，应该怎样回答这两个问题。分析：一般情况下是事接受额外的生产任务，主要看其新增任务的边际收入是事大于边际成本而定。此题虽然没有讲明具体成本构成情况，但从该厂产品旺销，市场紧销的情况来看，可以肯定，该厂销售量，早已超过保本点销售量，所以只要有边际收入，一般情况下应当
24、接受此特殊加班任务的，因为这样可多创边际收入，多增加利润。应该运用责任会计思想来解决销售部门和生产部门之间的矛盾，主要方法间对每一笔特殊加班任务，按引起责任进行归集和计入。因为是销售部门要求加班而引导增加费用进行归集后计入销售部门的成本中去。这样就不影响生产部门的一系列成本指标。而销售部门由于每次加班都要负担其责任成本，对接受加班任务也会变得十分慎重，除非其增加的利润大于增加的成本才能接受，所以矛盾将得以解决。第十一章 作业成本计算法第一节 作业成本计算法概述一、企业管理的基本原则企业环境的变化导致不同生产方式的产生，并要求不同的企业经营管理方式与之相适应，但是现代企业管理的基本原则是不变的：
25、1、追求效率和效益。企业经营管理的目标是取得经济效益。所谓效益，是指投入与产出的关系。从理论上说，减少投入，增加产出是企业的效益目标。2、以市场为中心。市场是企业经营管理的出发点和归结点，一方面，市场的竞争是企业提高效率和效益的外在动力，竞争的压力促使企业不断地完善改进和创新；另一方面，市场又是企业一切管理活动的依据，所有成功的管理都是从外到内，依据市场情况决定管理的方式、方法。市场的变化决定着企业管理方式，方法的变化。3、以人为本。就是探索和解决人的权力和需要的合理途径。只有不断地以人为中心，发挥人的能动性，才能不断创造更高的效率和效益，归根结底，企业的管理是人的自我管理。从这三个原则的关系
26、来看，不断追求更高效率和效益是企业经营管理的最终目标，以市场为中心是必要条件，以人为本是有效手段和保证。新的经营环境和新的生产技术要求企业具有新的管理思想和管理方法。二、企业环境和管理方式的变化与企业管理的新理论、新方法1、适时制所谓适时制是适时制生产系统的简称，是以需求带动生产和采购，消除企业制造周期中浪费和损失的管理系统。适时制于20世纪70年代在日本丰国汽车公司首先创建，是日本汽车业赶超美国、德国，称雄世界的一大法宝。随后适时制在西方经济发达国家得到广泛应用。适时制的两个关键因素是适时适量和质量保证。适时制的源头在市场，它的目的在于在需要的时间提供需要的产品。这样做要求企业完全按照订货进
27、行生产，恰好满足顾客的需求。质量保证是通过全面质量管理，在产品生产的全过程控制次品的产生和机器故障的出现。这里所说的故障不是指设备彻底坏了不能动转，而是设备加工的某些指标再现偏差，需要纠正。显然，适时制追求的是低产品成本下的高质量。（1）适时制生产系统与传统生产系统对存货的不同看法传统存货管理方法提倡持有一定水平的存货，达到成本最低（采购成本、订货成本、储存成本、缺货成本）。适时制存货管理法的最终目的是消灭存货，以达到成本最低。为什么：A、企业持有存货，占压流动资金；B、企业持有存货，会发生仓储成本；C、企业持有存货，可能掩盖了生产质量的问题。（2）适时制的实施问题：一是如何能够实现很低的存货
28、水平，甚至是零存货？二是在存货水平很低，甚至是零存货的情况下，如何能保证生产的连续性？A、推动式生产系统和拉动式生产系统B、改变材料采购策略、在原材料采购上，只与有限数量的比较了解的供应商发展长期合作关系。、在选择供货商时既要考虑其供货的价格，同时也应考虑其服务质量和材料质量。、建立生产员工直接向经批准的供货商订购生产所需材料的流程。、将供货商的供货直接送至生产场所。、为达到缩减原材料存货的理想效果，企业和供货商都需要付出很多努力。C、建立无库存生产的制造单元零库存制造单元在一定程度上起到了仓库的作用。出口存放处放置着本单元已加工完毕的在制品，入口存放处放置着待加工的原材料或在制品。工人看到他
29、们加工的零件还没有为下道工序所用时，就不会盲目生产。下一步是不断减少工序间的在制品库存，使仓库逐步消失，以实现零库存生产。D、减少不增加价值成本，缩短生产周期生产一件或一批产品所需的全部时间，称为生产周期。缩短生产周期可以有效地减少在产品存货，降低成本。生产周期由生产准备时间、加工时间、搬运时间、等候时间和检验时间构成。在生产周期的五个构成要素中，只有在加工时间内产品增值。在其他时间内的经营活动都不增加产品价值，应予以压缩。缩短生产周期对连续性生产和批量生产都是适宜的。E、快速满足客户需求在适时制下，客户订单是整个企业开始生产的最原始动力和指令。收到客户订单，按照拉动式生产方式，生产的最后一道
30、工序开始生产，并通过看板制使生产工序向前道工序展开，直至原材料和零部件的采购环节。F、保证生产顺利进行，实施全面质量管理质量是适行适时制的基本保证。当企业库存很低甚至是零库存时，如果某道工序出现了大量废品，存货不够补充，则后续工序将立即停工，等候前一道工序补充生产，这样就完全打乱了生产节奏。所以要保证生产顺利进行，必须保证加工质量，消灭废品。2、全面质量管理全面质量管理是质量管理发展的最新阶段。全面质量管理于20世纪60年代初起源于美国通用电气公司，后来其他一些工业发达国家开始开展全面质量管理活动，并在实践中各有所长。特别是日本，在60年代以后，开展全面质量管理取得了丰硕的成果，并引起世界各国
31、的瞩目。我国从1978年开展全质量管理以来，也到得了成效。国家标准中关于全面质量管理的定义为：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。具体来讲，全面质量管理就是以质量为中心，全体职工以及有关部门积极参与，有效利用企业一切资源，以最经济的手段生产出客户满意的产品，使组织、全员及社会均能受益，从而使企业获得长期成功和发展，可进一步概括为以下几点：（1）全员质量管理。加强职工质量意识，明确职工质量责任和权限，开展群众性质量管理活动。（2）全过程质量管理。全过程质量管理包括从市场调查、产品设计开发、生产、销售直到服务的全过程质量
32、管理。做到以预防为主，预防和检验相结合，不断改进，满足客户的要求和期望。（3）全企业的质量管理。要求“以质量为中心，领导重视，组织落实，体系完善”。（4）多方法的质量管理。客户对产品质量要求越来越高，影响产品质量的因素越来越复杂，因此必须广泛、灵活地运用多种多样的现代化管理方法，如系统工程、价值工程等。适时制的顺利实施，在很大程度上得益于全面质量管理工作。没有产品质量的保障，适时制的目标是无法实现的。3、作业成本计算法作业成本计算法是一种新出现的，融成本计算和成本控制于一体的成本管理法。作业成本计算法以作业为基础，紧密结合成全面质量管理和适时制，精确了制造费用在不同产品间的分配。三、竞争与作业
33、成本计算法（一）作业观念已引起管理上的重视降低成本工作的重点在于分析、区分作业类型并且衡量各作业所耗资源的价值。（二）制造过程中间接费用的比重和结构发生了很大的变化。四、决策有用性与作业成本计算法第二节 作业成本计算法的基本理论一、产品成本的经济实质传统成本计算法：成本即是C+V作业成本计算法：企业管理深入到作业层次以后，企业成为满足顾客需要而设计的一系列集合体，从而形成了一个由此及彼、由内向外的“作业链”。“作业链”同时也表现为“价值链”，作业的推移，同时也表现为价值在企业内部的逐步积累和转移，最后形成转移给外部顾客的总价值，这个总价值即是产品的成本。二、产品成本的经济内容传统成本计算法下，
34、产品成本是指其制造成本。作业成本计算法下，产品成本则是完全成本。 三、成本计算对象（见教材348页）（一）资源货币资源、材料资源、人力资源、动力资源（二）作业从管理角度看，作业就是企业生产过程中的各工序和环节。从作业成本计算角度看，作业是基于一定的目的、以人为主体、消耗一定资源的特定范围内的工作。1、作业是以人为主体的。2、作业消耗一定的资源。3、区分不同作业的标志是作业目的，作业的动因。4、对于一个生产程序不尽合理的制造业，作业可区分为增值作业和非增值作业。5、作业的范围可以被限定。从管理角度看，作业作为成本计算对象，不仅有利于相对准确地计算产品成本，还有利于成本考核和分析工作。既然作业吸纳
35、了资源，搞清作业状况，就搞清了资源耗费状况；减少作业，就堵塞了资源消耗的渠道，这都为降低产品成本提供了基本依据。（三）作业中心作业中心是负责完成某一项特定产品制造功能的一系列作业的集合。作业中心既是成本汇集中心，也是责任考核中心。 作业中心是基于管理的目标而不是专门以成本计算为目的设置或划分的。强调作业中心是作业成本计算的对象，是基于作来考核的目的。因为作业成本计算法既是一种成本计算方法，也是一种责任考核方法。另外，将作来中心作为成本计算对象，还有利于汇集资源耗费。（四）制造中心制造中心作为成本计算对象，实质上是指计算制造中心产出的产品的成本。一般而言，一个大型制造企业可以划分为若干制造中心，
36、划定制造中心的依据是各制造中心只生产某一种产品或某个系列多种产品。第三节 作业成本计算（略）第十三章 战略管理会计第一节 现代企业面临的挑战与传统管理会计的局限一、现代企业面临的挑战（一）市场全球化使企业面对更激烈的竞争“顾客化生产”以顾客为中心，以顾客的满意程度作为产品质量的判别依据，在对顾客需要进行动态掌握的基础上，尽可能按照顾客的要求，在较短时间内完成从产品设计、制造到投放市场的全过程。而要使企业能对顾客的特定需求经常保持快速反应的能力，其生产组织必须具有高度的灵活性，能灵活地变化生产线，在不追加或追加有限成本的条件下，生产出更多样化的产品，这就要求企业的内部组织从产品设计、制造，到销售
37、各环节高度灵活，共同协作。只有这样，企业才能发挥整体优势，在激烈的全球市场竞争中立于不败之地。（二）科学技术的迅猛发展给企业提出了新的机遇与挑战二、传统管理会计的局限（一）成本计算传统管理会计以成本性态为研究的起点，推崇变动成本法。而现代企业管理提倡作业成本法。作业成本法和传统成本计算方法不同，在于它从以“产品”为中心转移到以“作业”为中心上，通过对作业成本的确认、计量，为尽可能消除“不增加价值的作业”、改进“可增加价值的作业”及时提供有用信息，从而促使有关的损失、浪费减少到最低限度。这是深挖降低成本的潜力，实现成本降低的基本源泉。作业成本法先将制造费用归于每一作业，然后再由每一作业分配到产品
38、中去。在“适时生产系统”环境下，实现“零存货”，形成变动成本法下的销售成本和固定制造费用总和与制造成本法下的销售成本相等，消除了变动成本法与制造成本法对损益影响的差异。成本计算以“作业”为中心，把着眼点放在成本发生的前因和后果上，通过对所有作业活动进行动态跟踪反映，提供了比较客观、准确的成本信息，有利于更好地发挥决策、计划和控制作用。（二）存货控制传统管理会计主要采用“经济订货量”对存货进行控制。而“顾客化生产”要求尽量实现“零存货”，每日订货的到达与每日生产需要量基本相等，从企业整个生产流程和资金运动的全过程考虑降低整体成本。（三）投资决策投资决策是传统管理会计的一项重要内容。对投资项目的经
39、济评价主要通过项目在整个建设和生产经营期内的全部现金流入量、流出量，按“资本成本”统一换算为现值或年平均成本，然后进行比较研究，这种方法主要考虑的是财务效益。而现代管理要求对投资项目的评价除了考虑财务效益之外，还应考虑多样化的非财务效益。如投资项目的结果对生产的灵活性、质量的适当性、对顾客需求反映的及时性和企业生产经营管理整体协调性的影响等。（四）业绩评价传统管理会计的业绩评价，主要使用财务指标，信息来源也主要取自会计信息系统，不仅时效性差，而且与决策的相关性也较低。随着企业的生产组织方式向“顾客化生产”的转变，管理者的目光开始从企业内部转向企业外部，扩大市场份额、提高企业竞争优势已成为企业关
40、注的重点。此种情况下，以衡量企业内部经营管理的财务指标作为管理会计业绩评价的依据，显然已经不能满足管理者的要求。引入与战略决策相关性高的其他非财务指标作为业绩评价的指标，已成为一种必然趋势。第二节 战略管理会计概述一、战略管理的发展战略管理是管理者确立企业长期目标，在综合分析所有内外部相关因素的基础上，制定达到目标的战，并执行和控制整个战略的实施过程。企业战略管理的过程一般包括三个阶段：即战略的制定、战略的实施、战略的评价和控制。二、战略管理会计的产生和发展战略管理会计是与企业战略管理密切联系的，它运用灵活多样的方法收集、加工、整理与战略管理相关的各种信息，并据此来协助企业管理层确立战略目标、
41、进行战略规划、评价管理业绩。三、战略管理会计研究的主要问题（一）成本管理1、确定现在产品与未来产品的组合2、对未来产品进行成本管理3、对现在产品进行成本管理（二）投资决策战略管理会计对投资方案的评价除了使用传统管理会计中的定量分析模型以外，还应用了大量的定性分析的方法。（三）业绩评价战略管理会计中的业绩评价被称为整体业绩评价，它是指获取成本和其他信息，并在战略管理的每一步应用的过程中，强调业绩评价必须满足管理者的信息需求，以利于企业寻找战略优势。第三节 战略管理会计对传统投资决策指标的修正一、竞争优势分析（一）竞争1、新进入者的威胁2、顾客讨价还价的能力3、供应商讨价还价的能力4、替代产品的威
42、胁5、现存企业的竞争（二）策略1、低成本战略采用这种战略要求企业积极建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与费用的控制，以及最大限度地减少研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。赢得最低成本的地位通常要求具备较高的相对市场份额或其他优势。实行低成本战略要有很高的购买先进设备的前期投资、激进的定价和承受初始亏损以攫取市场份额。2、高差异战略这种战略的采用要求企业在全行业范围内，在产品设计、产品品牌、生产技术、顾客服务、销售渠道等一个或几个方面创造独立性，即通过标新立异吸引顾客，形成相对优势。3、集中型战略集中型战略，是主攻某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分区
43、段或某一个地区市场。二、价值链分析企业的生产经营过程可以看作是产品（或服务）价值的形成过程，同行业中的所有企业都有着从购买原材料、组织生产、到出售产品的相同的价值链。只要企业在创造产品价值的过程中总收益大于总成本，就会盈利。企业生产经营活动可以分成主体活动和辅助活动两大类。主体活动是生产经营的实质性活动，一般分为供应、生产、储运、营销和服务五种活动。同一行业的企业，对主体活动的侧重也不同。有的企业侧重于售后服务，有的企业侧重于生产活动中成本的降低，因此，企业的主体活动会在不同程度上体现出企业的竞争优势。辅助活动是指用以支持主体活动或企业内部相互支持的活动，包括企业的采购、技术开发、人力资源管理
44、和企业内部的各种职能活动。企业为了突出自己的竞争优势，有必要构造具有自身特色的价值链。值得强调的是企业的价值链并不是孤立存在的，对孤立的一个企业来说，它的价值链是指从原材料到产成品的价值形成过程中的一系列作业的集合体。但是，从最终用户的角度来说，他们把人基础原材料到最终产品看作一个完整的价值链体系，而每一个参与生产的企业只是整个价值链体系中的一个环节，没有一个企业能够跨越整个价值链体系。三、成本动因分析 成本动因是导致成本结构发生变化的重要因素。（一）结构性成本动因结构性动因是与企业的战略定位和经济结构密切相关的成本因素。不同的战略选择会导致企业不同的生产经营方式，进行导致截然不同的成本动因。
45、1、规模2、范围3、经验4、技术5、复杂程度（二）执行性成本动因是在企业按照所选择的战略定位和经济结构进行生产经营的过程中，要成功地控制成本所应考虑的因素，执行性成本动因越多越利于企业进行成本控制，从而达到降低成本的目的。员工参与管理、员工承诺持续不断地进步、坚持全面质量管理、全面使用有效的生产能力、保证生产流程的效率、充分利用价值链与顾客和供应商加强联系和沟通等。价值链价值流分析方法对成本控制的启示 上海交通大学管理学院 迟晓英、顾娟长期以来，在企业生产过程中人们一直从产品本身的角度来考虑降低成本，这种方式现在看来已经没有太大的余地。成本产生于产品（或服务）生产过程的各个环节，并在人流、物流
46、、信息流、资金流中伴随着新价值的创造和各种资源的消耗。因此，在价值链价值流中蕴含着更多的成本控制机会，只有通过对企业的价值链和价值流进行分析，才可以有效地实现成本控制。本文将运用价值链和价值流思想对成本控制问题进行探讨。一、价值链价值流思想概述价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的各项活动，不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链也不同。对制造业来说，价值链的基本活动包括内部后勤、外部后勤、市场营销、服务；辅助活动包括企业基础设施（企业运营中各种保证措施的
47、总称）、人力资源管理、技术开发、采购。每一活动都包括直接创造价值的活动、间接创造价值的活动。质量保证活动三部分。企业内部某一个活动是否创造价值，看它是否提供了后续活动所需要的东西、是否降低了后续活动的成本、是否改善了后续活动的质量。每项活动对企业创造价值的贡献大小不同，对企业降低成本的贡献也不同，每一个价值活动的成本是由各种不同的驱动因素决定的。价值链的各种联系成为降低单个价值活动的成本及最终成本的重要因素。而价值链各个环节的创新则是企业的竞争优势的来源。价值流是指企业运转从开始到结束的多组连续活动，这些活动共同为顾客创造价值，顾客可能是外部的顾客，也可能是价值流内部的最终使用者。如定单从开始到履行组成定单履行的价值流，定单接收是组成定单履行价值流活动中的一项。价值链涉及整个企业，计算成本和价差是价值链作为竞争性比较的基础，企业的业务要求推动了价值链的发展；价值流涉及满足特定类型顾客（内部或外部）的一系列活动，为特定类型的顾客或用户提供特定的工作活动是价值流发展的基础。二、基于价值链价值流活动的成本控制方法基于价值链价值流活动的成本控制方法的第一步是描述企业的价值链，确定
